Paweł Berłowski

Przypadek Tesco dowodzi, że homogenizacja komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej w dużych korporacjach ma bezsprzeczne zalety. Pracownik, który jest dobrze poinformowany o działalności organizacji i jest przekonany o słuszności podejmowanych w niej działań, staje się niejako rzecznikiem firmy.

Na kwestię świadczeń dodatkowych warto spojrzeć z praktycznego oraz strategicznego punktu widzenia. Odgrywają one ważną rolę społeczną w środowisku pracowników danej firmy. Wartości niematerialne mogą motywować pracowników na wiele sposobów. Firma motoryzacyjna Kongsberg Automotive wprowadziła system świadczeń dodatkowych, z którego korzyści czerpią zarówno pracownicy, jak i pracodawca.

Dzięki wykorzystaniu diagnozy Leadership 360 (LEA) firmy Management Research Group, firma Topex zbadała kluczowe kompetencje menedżerskie i opierając się na jej wynikach zbudowała Indywidualne Plany Rozwoju. Jak przebiegał cały proces?

W firmie Cemex proces wprowadzenia globalnego modelu przywództwa zapoczątkowało szereg przemian w funkcjonowaniu tej organizacji. Dokonano zatem zakrojonych na szeroką skalę badań zaangażowania pracowników.

W związku z dynamicznym rozwojem, znana firma Empik, dysponująca siecią salonów w Polsce i na Ukrainie, potrzebuje tzw. drugiej linii menedżerów, czyli tych, którzy wkrótce będą awansować na wyższy szczebel w hierarchii zarządzania. Zdecydowano przygotować ich na ten ewentualny awans pionowy albo przesunięcie do pracy w innej spółce Grupy Empik lub w firmie stowarzyszonej. Służył temu program Leadership Development.

Według jednej z definicji, kultura organizacyjna jest dla firmy tym, czym osobowość dla człowieka ukrytą, ale jednoczącą siłą, która nadaje sens i kierunek działań oraz mobilizuje. Inspiracją do zmian w kulturze organizacyjnej firmy Money Expert była jednak zupełnie inna definicja oraz badania, przeprowadzone z pomocą firmy Greń Communication. Zastosowana w nich metoda zakłada, że napięcia między istniejącą kulturą a wytwarzającą się dla niej w firmie antytezą mogą powodować zarówno trudności, jak i rozwój organizacji.

Studium przypadku przybliża metodę wdrażania nowomianowanych menedżerów Eurobanku do pracy w roli szefa zespołu. Oryginalność metody polega na indywidualizacji procesu rozwojowego oraz wykorzystaniu coachów wewnętrznych. Artykuł przy okazji przedstawia plusy i minusy oraz szanse i zagrożenia związane z prowadzeniem polityki rekrutacji wewnętrznej w organizacji.

Według prognoz demograficznych, w najbliższych 10-20 latach na rynku pracy będą aktywni równocześnie reprezentanci kilku generacji. W związku z tym, zarządzanie wielopokoleniowością w firmach staje się już dziś naglącą potrzebą. W Grupie Goodyear w Polsce takie działania są już wdrażane tworzy się tam warunki do międzypokoleniowego dialogu, a miejsce pracy kształtuje się tak, aby było przyjazne pracownikom z różnych generacji.

Wypracowanie dobrego sposobu wynagradzania i premiowania pracowników to trudne zadanie. Od jego skuteczności zależy sukces firmy. W Grupie Michelin testowany obecnie system premiowy uwzględniający osiągnięcia indywidualne i zespołowe oparty jest na zarządzaniu przez cele. Dokładnie ustalone wskaźniki, za których osiągnięcie należy się premia, są wizualizowane w specjalnym systemie, dostępnym zarówno dla menedżerów jak i pracowników.

Reorganizacja przedsiębiorstwa, w którym będą produkowane samochody przyszłości, wymaga dużych zmian w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Dzięki współpracy ze szkołami zawodowymi i uczelniami wyższymi, Volkswagen zapewnia sobie wykwalifikowane kadry na przyszłość.