Paweł Berłowski

Kiedy w firmie REAL w latach 20072009 dał się odczuć niedobór pracowników, zaczęto przyglądać się możliwościom ich pozyskiwania. Pojawiły się pytania: co zrobić, aby pracownicy chcieli pracować w firmie jak najdłużej? Jakie stworzyć im warunki, aby były bardziej przyjazne, motywowały i zwiększały satysfakcję z wykonywanej pracy? W wyniku szukania odpowiedzi na te pytania zrodził się pomysł wdrożenia projektu zarządzania wiekiem 50+.

Bank BPH, należący do grupy General Electric (GE), pragnie być najbardziej zaufanym bankiem w Polsce. Zdefiniowane w badaniu opinii pracowniczej z 2010 r. słabe strony firma postanowiła przemienić w atuty, korzystając z wiedzy i inicjatywy wszystkich zatrudnionych. Działania naprawcze i kierunki zmian zaproponowali sami pracownicy. Podjęli się wdrożenia inicjatyw na poziomie pojedynczych jednostek, poszczególnych pionów i całego banku, a wspomagał ich dział HR i cała organizacja.

Przeprowadzenie zwolnień grupowych jest bardzo trudnym sprawdzianem dla każdej firmy. Sposób, w jaki się to zrobi, wpływa nie tylko na zaufanie pracowników do organizacji, lecz także na jej wizerunek zewnętrzny i wskaźniki biznesowe. Przykład procesu, którego doświadczyła firma Philips Lighting Poland SA Oddział Pabianice pokazuje, że podstawą sukcesu jest bardzo precyzyjne zaplanowanie każdego elementu tego skomplikowanego procesu.

Wśród długiej listy benefitów oferowanych przez MeadWestvaco można znaleźć jeden wyjątkowy: pracownicy z amerykańskich oddziałów firmy mają możliwość uczestnictwa w programie, w którym pracodawca docenia ich aktywność fizyczną. Wystarczy regularnie biegać, jeździć rowerem czy grać w piłkę, a można na tym zarobić. To nie żart!

Przypadek Tesco dowodzi, że homogenizacja komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej w dużych korporacjach ma bezsprzeczne zalety. Pracownik, który jest dobrze poinformowany o działalności organizacji i jest przekonany o słuszności podejmowanych w niej działań, staje się niejako rzecznikiem firmy.

Na rynku funkcjonuje wiele modeli zaangażowania. Każda firma może wybrać taki, który pozwoli jej na najbardziej efektywne pomiary tego wskaźnika. Kierownictwo firmy Whirlpool Polska SA przekonane jest, że warto zaangażowanie pracowników mierzyć, ponieważ przekłada się ono wyraźnie na wyniki biznesowe i funkcjonowanie firmy w zmieniających się warunkach gospodarczych, np. podczas kryzysu. Zaangażowani pracownicy zrobią dla firmy więcej. Dobrze jest zatem nie tylko mierzyć, ale i podwyższać poziom zaangażowania. Na różne sposoby.

Grupa Pracuj Solutions była poddawana badaniom zaangażowania już od 2005 roku i co rok plasowała się w strefie najlepszych pracodawców. W jaki sposób udało się zbudować i utrzymać zadowolenie pracowników?

Rozwiązania work-life balance zastosowane w Oriflame zapewniły tej firmie miejsce w pierwszej dziesiątce najlepszych pracodawców w Polsce w rankingu Great Place to Work. Prezentowane rozwiązania należą zarówno do finansowych jak i niefinansowych elementów motywacyjnych.

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) w BAT Polska ma od kilku lat strategię i również przez władze tego koncernu uznawana jest za obszar strategiczny. Firma wdrożyła ustrukturyzowany proces Dialogu Społecznego, powołała menedżera odpowiadającego przed członkiem zarządu za prowadzenie całego procesu i nadzór nad realizacją zobowiązań społecznych firmy.

AmRest Sp. z o.o., polska reprezentacja AmRest Holdings SE, firmy prowadzącej sieci restauracji w Europie Środkowo-Wschodniej, Hiszpanii i USA, po okresie zmagań z problemami natury administracyjnej, zaczęła poszukiwać bardziej przejrzystego systemu zarządzania benefitami. Firmie udało się znaleźć i wdrożyć nowoczesne i sprawne narzędzie, które dobrze spełnia swoje funkcje zarówno w opinii pracowników, jak i pracodawców.