Wyniki, jakie uzyskano w Polsce w odniesieniu do oceny pracowników i udzielania im informacji zwrotnej, były alarmujące. Dwóch na pięciu badanych twierdziło, że nie uzyskuje systematycznie od swojego przełożonego informacji zwrotnej i że nie jest realizowany plan indywidualnego rozwoju. Pierwotnie, w procesie oceny brała udział jedynie kadra zarządzająca oraz kluczowi pracownicy korporacyjni - stanowiło to ok. 15% pracowników. Dostrzeżono jednak potrzebę przeprowadzenia procesu, obejmującego wszystkich zatrudnionych ludzi, w efekcie którego każdy otrzymałby informację o swoich dokonaniach i możliwościach rozwoju. Pierwszym krokiem było dokonanie oceny kompetencji, co – ze względu na liczbę pracowników – prawie półtora tysiąca - stanowiło nie lada wyzwanie.

Studium przypadku stworzone na podstawie prezentacji Kamili Skorupińskiej, Dyrektor Pionu Spraw Pracowniczych Polska i Czechy, Członka Zarządu Cemex oraz Daniela Niedbalskiego, Partnera Zarządzającego Trio Management pt. „Ocena kompetencji dla 100% stanowisk. Szanse, zagrożenia, wnioski po realizacji projektu dla 1400 pracowników", przedstawionej 9 maja 2011 r. podczas konferencji Kongres KADRY.

Przedsiębiorstwo Cemex Polska jest członkiem światowego koncernu, który produkuje i dostarcza na polski rynek materiały budowlane: cement, beton towarowy, kruszywa. Korzystając z doświadczeń, wiedzy i kapitału międzynarodowego, stosuje ogólnoświatowe standardy produkcji i zarządzania.

Cele zmian

Kierownictwo firmy postawiło sobie za cel zmianę kultury organizacyjnej w kierunku kształtowania postaw spójnych z nowym modelem przywództwa. Ważne było dla organizacji zintegrowanie wszystkich procesów zarządzania ludźmi, tak by pracownicy dostrzegali prawidłowości w całym systemie ocen kompetencji, planów rozwoju i sukcesji oraz aby uznali, że ich potencjał i talenty są odpowiednio wykorzystane. Zamiar zwiększenia transparentności systemu zarządzania wynagrodzeniami i bardziej elastycznego podejścia do podwyżek łączył się z uzależnieniem przynajmniej części puli podwyżkowej od wyniku oceny kompetencji. Dlatego też kompetencje stały się elementem okresowej oceny.
Firmie szczególnie zależało, aby zmobilizować i ocenić w nowym modelu kompetencyjnym grupy kierowników liniowych oraz przełożonych osób, pracujących na stanowiskach operacyjnych, bowiem najwięcej problemów identyfikowano właśnie na niższym i średnim stopniu zarządzania. Stwierdzono, że na tych szczeblach potrzeba będzie najwięcej czasu, aby przygotować liderów zespołów do nowych wymagań i oczekiwań.
Istotne było również to, że wszyscy przełożeni zostali zaangażowani w proces oceny. W wyniku tego już od najniższego poziomu zdobywali minimum szlifów menedżerskich, by po awansie na wyższe stanowiska został w pełni wykorzystany ich potencjał. Zdecydowano się na powszechną ocenę kompetencyjną, ponieważ uznano, że jest to bardzo ważny element w planowaniu kadr i zarządzaniu sukcesją na stanowiskach operacyjnych.
Firma posiada całe obszary rodziny stanowisk specyficznych jedynie dla tej korporacji, oznacza to, że nie można na nie pozyskać kandydatów na rynku. Pracownicy na kluczowych stanowiskach operacyjnych od lat kształceni są wewnątrz struktury, zatrudnia się stażystów, inwestuje bardzo dużo czasu i pieniędzy w ich wychowywanie i dostosowywanie do oczekiwań i dynamiki pracy, jaka obowiązuje w firmie. W związku z tym, należało się dowiedzieć, którzy z pracowników operacyjnych (jest to głównie kadra techniczna) rzeczywiście mają potencjał, by długoterminowo zapewnić firmie kluczowe kompetencje operacyjne. Stwierdzono, że jest ważne, by rozpoznać, kto z nich ma dodatkowy potencjał, który w przyszłości może być rozwijany na stanowiskach liderów produkcji, kierowników produkcji czy służb technicznych.

Komunikowanie planu

Do komunikacji tego procesu przygotowywano się bardzo starannie i wielopoziomowo. Przede wszystkim dlatego, że był to proces nowy dla przełożonych, którzy nie udzielali takiej oceny zwrotnej i oceny kompetencji, ale również bardzo często sami takiej oceny nie otrzymywali.
Cały proces komunikacyjny był podzielony na trzy części:
a.  fazę budowania wsparcia dla projektu,
b.  fazę zapowiedzi,
c.  fazę komunikacji we wdrożeniu.
W pierwszej fazie budowania wsparcia należało przekonać zarząd, że system oceny musi zostać uporządkowany, zwłaszcza jeżeli ma być elementem kilku innych zintegrowanych procesów i ważnym aspektem wdrożenia nowego modelu przywództwa. Obawiano się również odbioru tego projektu przez pracowników, gdyż ocena mogła wywoływać pewne skojarzenia ze zwolnieniami. Dlatego nie bez znaczenia był kolejny aspekt komunikacji z partnerami społecznymi - związkami i radą pracowników. By ustrzec się sytuacji, w której wokół projektu gromadzi się jakaś niedobra atmosfera, od samego początku zaangażowano w proces związki zawodowe i radę pracowników. Już w bardzo wczesnej fazie (zanim jeszcze wybrano dostawcę firmy, która wspomagała organizację w tym procesie) zorganizowano zajęcia warsztatowe, na których przedstawiono, jaki jest cel tego procesu oraz co i jak zamierza się zrobić.
Istotą takiego wdrożenia jest dotarcie do pracownika i oceniającego różnymi kanałami już od pierwszych dni projektu. W związku z tym wykorzystano kilka kanałów komunikacyjnych: intranet, drukowane materiały wdrożeniowe, dwa rodzaje specjalnych linii telefonicznych (dla przełożonych prowadzili konsultanci, którzy wspierali CEMEX we wdrożeniu tego projektu). W danym momencie trwania tego procesu zapewniono wszystkim wsparcie merytoryczne, proceduralne i odwoławcze. Udzielano informacji, do jakiej grupy konkretny pracownik należy, kiedy i czego może się spodziewać.
Kolejnym etapem była kampania zapowiadająca, w której wykorzystano: mailing, reklamy, billboardy w zakładach, również media elektroniczne, kioski multimedialne, tablice informacyjne. W toku wdrożenia wydawany był informator wdrożeniowy, który dystrybuowano zarówno w formie tradycyjnej, papierowej, jak i elektronicznej. Działające cały rok centrum obsługi spraw pracowniczych w okresie wdrożenia i oceny pełniło dodatkowo rolę jednostki, wspierającej w rozwiązywaniu problemów pracowników. Cała kampania informacyjna z pewnością przyczyniła się do bardzo pozytywnego odbioru, ponieważ nie nastąpiły żadne zakłócenia lub konfliktowe sytuacje w całym procesie. Dała się zauważyć duża dyscyplina czasowa i bardzo duże zaangażowanie ludzi.

Tworzenie modelowego systemu

Przy opracowywaniu systemu kompetencyjnego, istotny element stanowiły wytyczne korporacyjne, które musiały zostać uwzględnione w projekcie. Jednak osoby odpowiedzialne za wprowadzenie systemu zdawały sobie sprawę, że także lokalne potrzeby są równie ważne w wypracowywaniu modelu. Należało się zastanowić nad tym, jak sprawić, by narzędzia, które wypracowane zostaną w oparciu o ten model, będą realnie sprawdzać się w organizacji. Prace koncepcyjne rozpoczęły się we wrześniu i pochłonęły dość dużo czasu przeznaczonego na wszystkie etapy wprowadzenia systemu. Dwa i pół miesiąca trwało planowanie i zakomunikowanie razem z wdrożeniem.
Borykano się również z efektami poprzednich prób przeprowadzenia ocen okresowych. Ważne było więc ukazanie ważności ocen i uniknięcie negatywnego wpływu przeszłych doświadczeń z niezbyt udanych prób wdrożenia oceny 360 stopni - na tym etapie oceny zdecydowano się tylko na metodę 180 stopni. Natomiast w 2012 r. ocena za miniony rok będzie już w formie 360 stopni dla kadry menedżerskiej i kluczowych stanowisk korporacyjnych. Na wszystkich pozostałych stanowiskach pozostanie 180 stopni, ponieważ na tym poziomie jest to wystarczające.

Użyte narzędzia

Wypracowano narzędzia, które musiały spełniać wszystkie oczekiwania. Z jednej strony kampania informacyjna, z drugiej warsztaty wdrożeniowe dla oceniających, różnego rodzaju narzędzia informatyczne, system wsparcia na życzenie, dystrybucja różnych materiałów informacyjnych.
Materiały informacyjne odegrały bardzo istotną rolę. Przygotowano dwa podręczniki (w pełni wydrukowane). Podręcznik dla ocenianego został wysłany do każdego z ponad 1200 pracowników, niebędących jednocześnie oceniającymi, na adres domowy, imiennie pocztą z informacją o tym, co się będzie działo w trakcie procesu, czego pracownik może się spodziewać, jak się powinien przygotować do takiej oceny i jaki to będzie miało wpływ na jego dalsze życie w organizacji. Drugi podręcznik przeznaczony był dla oceniających. Ma on posłużyć nie tylko przy pierwszym cyklu oceny, ale też w przygotowaniach do kolejnych edycjach (na co zwrócić uwagę, jak wygląda taki proces). Takie podręczniki, wszyscy oceniający, których było ponad 200, otrzymali w trakcie warsztatów.
Akcja warsztatowa (łącznie 17 warsztatów dla ponad 200 menedżerów) była przygotowana i wprowadzana w czterech największych lokalizacjach operacyjnych firmy Cemex. Desygnowani do oceniania swoich pracowników zostali zmobilizowani, aby się pojawić w ustalonych miejscach w określonym czasie. Przeprowadzenie intensywnego, ponad sześciogodzinnego programu, wypełnionego z jednej strony teorią, dotyczącą modelu, z drugiej strony ćwiczeniami, było przedsięwzięciem dosyć wyczerpującym. Wszystkie cele zostały zrealizowane w ciągu trzech tygodni. Nie byłoby to możliwe, gdyby nie gigantyczna dyscyplina i dobre przygotowanie, łącznie z odpowiednimi ćwiczeniami, materiałami szkoleniowymi i podręcznikiem trenera. Szkolenie odbywało się w zespole łączonym: z jednej strony konsultant, z drugiej przedstawiciel działu rozwoju organizacji, który odpowiedzialny był za prowadzenie tego procesu w kolejnych latach. On zbierał na bieżąco informację zwrotną od menedżerów, aby po całym procesie od razu zaczął powstawać katalog pomysłów udoskonalenia kolejnych edycji programu.

Zarządzanie zmianą

To, co ewentualnie można traktować jako podłoże sukcesu całego projektu, to sposób zarządzania projektem – bardzo precyzyjnie, z dużym wyprzedzeniem ustalanie terminów warsztatów i spotkań. Cemex jest organizacją, która ma bardzo uporządkowany system zarządzania różnego rodzaju dokumentami wewnętrznymi. W powstałych procedurach musiał mieć odzwierciedlenie również proces oceny, szczególnie taki, który dotyczy wszystkich pracowników organizacji. W związku z tym, taka procedura (łącznie z procedurą odwoławczą) została bardzo szczegółowo opisana w dokumentacji wewnętrznej.
Z globalnego systemu zarządzania przez firmę pracownikami i stanowiskami wyizolowano różne grupy stanowisk. Dla tych zidentyfikowanych grup opracowano siedem typów arkusza oceny. Mając na uwadze, że jest to pierwszy cykl oceny, uznano, że lepiej zrobić więcej typów, niż gdyby miało być ich za mało. Chodziło również o to, że wnioski z pierwszego cyklu pozwolą w późniejszych etapach na udoskonalenie tego, co w pierwszej edycji wyszło nienajlepiej.
W ramach tych wszystkich typów arkusza, oprócz standardowych elementów jak metryczka, znalazły się trzy podstawowe sekcje:
a.  podsumowanie wyników i efektów pracy w danym roku,
b.  ocena kompetencji,
c.  plan rozwoju.
Trzecia sekcja dotyczyła bardzo precyzyjnego planu rozwoju, rozumianego jako bardzo konkretne zadania, które pracownik ma wykonać w ciągu najbliższego roku. Zadania te – mające wpłynąć na poprawę bardzo konkretnej kompetencji, standardów pracy i wybranego obszaru wyników – uzgadniane były z przełożonym według pewnego klucza. Zakładano, że duża część pracowników jednak osiągnęła swoje standardy i stąd należy tylko zidentyfikować obszary, w których muszą się udoskonalić. Każda kompetencja była oceniana w kilku wymiarach (od czterech do sześciu). Zdefiniowane zostały poprzez konkretne zachowania, do których są dołączone informacje, opisy i sugestie dostosowane do siedmiu typów arkusza, dotyczące tego, jaki poziom tej kompetencji jest oczekiwany.

Arkusz papierowy – analiza elektroniczna

W pierwszej edycji, między innymi po to, aby zaktywizować myślenie pracowników o procesie oceniania, podjęto decyzję o wykorzystaniu papierowej wersji arkusza. Jednak zasada unikania sztucznych barier oznaczała, że trzeba wszystkie wyniki przetworzyć elektronicznie, ponieważ bez tego niemożliwa staje się dokładna analiza wyników.
Priorytetem była sprawna komunikacja i osiągnięcie konsensusu. W celu uniknięcia takiej sytuacji, że przełożony odgradza się od pracownika biurkiem, budowano określoną atmosferę rozmów. Obie strony przychodzą na takie spotkanie przygotowane w ten sam sposób - każda ma tę samą kartkę papieru. Pracownik przygotowywał sobie samoocenę, przełożony wystawiał swoją opinię i następowała dyskusja. Po jej zakończeniu wspólne uzgodnienia podpisywane były przez pracownika.
W przypadku gdy pracownik nie zgadzał się z którymkolwiek z elemenów oceny, uruchomiony zostawał dwuinstancyjny proces odwoławczy. Większość przypadków dyskusyjnych rozwiązywano na poziomie przełożonego wyższego szczebla – drugą instancję stanowiła osoba odpowiedzialna w firmie za zasoby ludzkie. Podczas rozmów, dotyczących bazowej oceny, nie były obecne żadne osoby trzecie, inaczej niż w procesie odwoławczym.
W przypadku pracowników korporacyjnych, u których oceniano dziewięć kompetencji, ocena trwała ok. dwóch godziny, w przypadku pracowników operacyjnych od trzydziestu do czterdziestu minut - oceniane cztery kompetencje. Ocenie regulaminowo nie podlegały osoby, które pracują określoną liczbę miesięcy, ponieważ pracowały zbyt krótko albo właśnie przystąpiły do firmy, a także nieobecne przez większość roku, które są na urlopach wychowawczych (łącznie 28 osób).

Modyfikacje modelu

Dla pracowników na stanowiskach operacyjnych, sam model kompetencyjny został w pewnym stopniu uproszczony – zawężono model przywództwa do pewnych wybranych kluczowych kompetencji (prawość, zaufanie). Skoncentrowano się na takich wartościach jak:
a.  orientacja na klienta (również rozumianego jako klient wewnętrzny),
b.  dążenie do osiągania wyników,
c.  zdolność uczenia się,
d.  radzenie sobie ze zmiennością.
Jest to o tyle istotne, że Cemex jest organizacją, która ze względu na swój bardzo dynamiczny rozwój, przechodzi cały czas jakąś zmianę, nieustannie dochodzą nowe technologie.
Część w arkuszu, dotycząca oceny wyników, zastąpiona została oceną standardów pracy, które można ocenić jednym zdaniem (np. jakość wykonania powierzonych zadań, terminowość, zaangażowanie w wykonywane zadania, dbałość o dobrą współpracę w zespole). Przyjęta została skala o czterech poziomach oceny, z lekkim wskazaniem na poziom trzeci jako docelowy. Poziom oczekiwany reprezentowania danej kompetencji dla danej grupy pracowników wynika z przyjętego modelu kompetencyjnego. Algorytm obliczania wartości dla każdej grupy pracowniczej jest skonstruowany przez korporację i uzewnętrznia się odpowiednimi zestawami zachowań, które pozwalają ocenić w skali daną kompetencję na odpowiednim poziomie.

Omówienie wyników

Opracowane zostało prawie półtora tysiąca arkuszy, które średnio zawierały od czterech do sześciu stron. Dwa tygodnie trwała praca załadowanego systemu, łącznie z walidacją krzyżową każdego arkusza. Dysponując zintegrowanymi korporacyjnymi narzędziami zarządzania talentami i indywidualnymi planami rozwoju połączonymi z planami sukcesji, można dokonać tego w niedługim czasie – warunkiem jest elektroniczna wersja danych. Wciągane były one do systemu opartego głównie na SAP, tak jak i inne miękkie narzędzia w firmie Cemex.
Kolejnym krokiem było przetwarzanie tych danych i ustalanie roli szkoleń w kreowaniu szczegółowych planów z przełożonymi. Zachęcano wszystkich przełożonych, by w przedostatniej części arkusza (plan poprawy i rozwoju) nie wpisywali poszczególnych nazw szkoleń – celem było przede wszystkim wpisanie kompetencji, która musi być poprawiona i jej poziom, czyli efekt, jaki ma być osiągnięty do następnej oceny okresowej. Ocenę zakończono w styczniu 2011 r., a już wyłonieni zostali pierwsi liderzy oraz pracownicy o największym potencjale, a w planach sukcesji pojawiły się nowe twarze.
Potwierdziły się przypuszczenia organizatorów procesu ocen, że organizacja jest zdyscyplinowana jako cała struktura. Bez dyscypliny nie dałoby się pracować wśród personelu, składającego się w dużym stopniu z grup inżynierów, finansistów i ekspertów. Rozwiązaniem jest monitorowanie procesu oceny – każdy dyrektor pionu, członek zarządu i dyrektor funkcyjny otrzymywał co tydzień raport z postępów: ile osób w obszarach jego odpowiedzialności dokonało już oceny, ile osób oddało już arkusze i u kogo proces został już zamknięty. Utrzymano bardzo sprawne tempo całego procesu – pod koniec stycznia ukończona została ocena. Wpłynęły wszystkie formularze, które w pełni zostały elektronicznie zarchiwizowane i wstępnie opisane. Zostało zaprezentowane bardzo sprawne podejście do tworzenia indywidualnych planów rozwojowych, które powstawały już w lutym i marcu 2011 roku.
Wykonano bardzo szczegółową analizę kompletności wypełnienia arkuszy i poszczególnych jego elementów, w wyniku czego powstały mapy jakości procesu oceny. Posłużyły one do zidentyfikowania obszarów arkuszu, które były nie do końca zrozumiane, źle wytłumaczone bądź zbędne. Pod uwagę brana jest również możliwość wykreślenia niektórych pytań, jeśli okaże się to uzasadnione. Ponieważ ocenie poddawana jest liczna grupa, można przeanalizować, jak wygląda rozkład ocen dla każdego pracownika oceniającego. Analizowane są tendencje do zaniżania, zawyżania ocen bądź wpisywania identycznych ocen w każdej rubryce.
Cemex przeprowadził analizę jakościową pozyskanej informacji zwrotnej na temat procesu oceny kompetencji. Podczas rozmów telefonicznych, z grupą około 60 menedżerów, zostały przeprowadzone wywiady ustrukturyzowane. Były zbierane informacje zwrotne – jak im się podobał proces, jakie mają do niego zastrzeżenia, jakie widzą słabe i mocne strony procesu. W późniejszym etapie (po zamknięciu) została przeprowadzona analiza pojedynczych ocen opisowych, jakie zostały wystawione, ale również pełna analiza samych wyników poziomów ocen. Powstały mapy poziomów i obszarów funkcjonalnych w organizacji, które pokazują, w której części i z jakimi kompetencjami jest lepiej, a gdzie należy przeprowadzić działania doskonalące.

Dalsze plany

We wrześniu 2011 r., dzięki badaniu zaangażowania pracowników, prześledzony został wpływ pełnego procesu na zmiany i poziom przywództwa. Wyniki badania stanowią początek długiego procesu, ponieważ firma przymierza się do zastosowania systematycznych ulepszeń i doskonalenia tego procesu. Zwiększana będzie również konsekwencja w łączeniu i wykorzystywaniu danych od pracowników w procesie planowania sukcesji, zarządzaniu talentami i rozwojem.
Organizacja przystępuje już do włączenia elementu oceny kompetencji i ewaluacji okresowej do decydowania o wynagrodzeniach pracowników. Planuje się też, że w kolejnych edycjach dokonywanie oceny okresowej odbędzie się całkowicie w formie elektronicznej. Wtedy analiza bazy danych nie jest trudna, nawet przy dużej liczbie pracowników można bardzo łatwo kategoryzować, analizować i przygotowywać programy.
Konsekwencją oceny są dwa programy - Akademia Menedżera i Cemex Lider. Pierwszy z nich realizowany jest od wielu lat falami, gdyż co pewien czas trzeba przeszkolić nową grupę menedżerów. W większości są to programy oparte na metodologiach korporacyjnych, wspomagane dużą dozą e-learningu, które zaspokajają deficyty, wynikające z analizy poziomów kompetencji. Programy te mogą być elastycznie dostosowywane do celów naprawczych w ramach konkretnej kompetencji.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR