Studium przypadku powstało na podstawie prezentacji Inez Kulpińskiej, Dyrektor Personalnej TOPEX Sp. z o.o. Sp.k. i Marii Korczyńskiej, trenerki, konsultantki firmy PROFES pt. „Jak rozwijać menedżerów, którzy wzięli udział we wszystkich szkoleniach?” wygłoszonej podczas Kongresu KADRY (Warszawa, 7 listopada 2011 r., organizator Nowoczesna Firma).

TOPEX jest polską firmą, działającą na rynku od ponad 20 lat. Zatrudnia ok. 400 osób i współpracuje z blisko 4000 partnerami handlowymi na całym świecie. Firma ma oddziały na terenie Polski, Rosji, Ukrainy i Rumuni. Jako lider europejskiego rynku narzędziowego, TOPEX dostarcza rozwiązań umożliwiających wykonywanie niemal każdej pracy mechanicznej, budowlanej i dekoratorskiej. Oferuje ponad 5 tysięcy produktów w dziewięciu markach. Obrót roczny firmy to ok. 300 milionów złotych.

Menedżer po wielu szkoleniach - co dalej?

Pracodawca wie, że to od menedżerów w dużej mierze zależy sukces firmy. Stąd największa część budżetów szkoleniowych przeznaczana jest właśnie na ich rozwój. Co zrobić jednak, gdy menedżer odbył już wiele szkoleń? Firma TOPEX, lider europejskiego rynku narzędziowego, z pomocą firmy szkoleniowej PROFES wyszła z sukcesem z tego impasu.
W większości firm menedżerowie to grupa pracowników o szczególnym znaczeniu. W dużej mierze odpowiadają za wyniki firmy, kształtują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i wpływają na obraz swojego zespołu. Formują jego postawy, zachowanie, zasady pracy i odpowiadają za jego osiągnięcia oraz rozwój. Menedżerowie ponoszą odpowiedzialność za realizację celów strategicznych firmy. Krótko mówiąc, są „motorem napędowym” przedsiębiorstwa. Stąd największa część budżetów szkoleniowych przeznaczana jest właśnie na ich rozwój. Niekiedy sytuacja ta prowadzi jednak do impasu szkoleniowego. Oto HR zrealizował szkolenia na wielu płaszczyznach (zamknięte i otwarte, warsztaty, kursy, itd.), a mimo to ma poczucie, że efekt nie spełnia oczekiwań. Z kolei sami menedżerowie oczekują dalszego rozwoju, jednak nie znajdują czasu na udział w kolejnych szkoleniach. Ponadto mają przesyt takiej formuły podnoszenia swoich kwalifikacji. Nie bez znaczenia jest też stanowisko zarządu firmy, który oczekuje efektów i praktycznego przełożenia wiedzy ze szkoleń na wyniki, a na dalsze szkolenia środki w budżecie ma ograniczone.
Menedżerowie byli już na wielu szkoleniach, mają dużą wiedzę teoretyczną, ale firma nie widzi zastosowania nabytych przez nich umiejętności i chce faktycznego rozwoju, bo inwestycja kosztowała ją znaczną część budżetu przeznaczonego na cele szkoleniowe. Dlaczego tak się dzieje?

Jak mierzyć rozwój menedżera?

Na pytanie „dlaczego?” znaleziono kilka odpowiedzi. Po pierwsze, powodem może być fakt, że menedżer przed rozpoczęciem oraz w trakcie projektu szkoleniowego nie otrzymał od przełożonych informacji o konkretnych oczekiwaniach, jakie wiążą się z jego udziałem w programie. Sam podczas szkoleń czy studiów często dostrzega w nowo zdobytych informacjach rozwiązania, które mógłby stosować w swojej pracy, jednak natłok zadań i przyzwyczajenia sprawiają, że nie wykorzystuje nowych umiejętności, które przecież uznał za pożyteczne. Bywa również tak, że powodem marazmu jest brak zdolności menedżera do przełożenia zdobytej wiedzy na praktyczne działania zawodowe. Niekiedy jednak menedżer, a nawet sama firma nie ma świadomości, które kompetencje powinien on rozwijać priorytetowo. Jego obraz siebie bywa rozbieżny z obrazem otoczenia, ale on tego nie wie. Przyczyną impasu może być również brak jego zaangażowania, gdy nie posiada wystarczającej determinacji do rozwijania kompetencji. Z kolei sama firma nie ma możliwości wymiernego zmierzenia stopnia rozwoju menedżera. Trudno jest monitorować stan jego wiedzy i umiejętności.

Jak wyjść z impasu? Kompetencje menedżera a rozwój firmy

Menedżer to przede wszystkim człowiek, który dysponuje określoną wiedzą i został ukształtowany przez swoje doświadczenia. Posiada przyzwyczajenia i nawyki. Prezentuje konkretną postawę. Z kolei firma to system, na który składa się jej wizja, misja, strategia działania i cele. Częścią tego systemu jest także kultura organizacyjna, wyniki biznesowe i otoczenie zewnętrzne (konkurencja, rynek itp.). Oraz właśnie menedżer, który z całym swoim bagażem doświadczeń musi umieć się w tym systemie odnaleźć. Jego umiejętności i rozwój nie służą tylko jego osobistej satysfakcji, muszą służyć firmie i być kompatybilne z jej obrazem. Rola menedżera to wypełnianie misji, wizji i strategii firmy. Jak jednak spowodować, aby menedżer rozumiał i akceptował, które kompetencje powinien rozwijać, by rzeczywiście pełnić rolę, której się od niego oczekuje? Jak spowodować, aby rozwój kompetencji menedżerów wspierał realizację strategii firmy i przekładał się na wyniki?

Panaceum: Leadership 360™

TOPEX znalazł odpowiedzi na pytania realizując projekt we współpracy z firmą PROFES, zajmująca się doradztwem w zarządzaniu i organizacją szkoleń. Aby podjąć odpowiednie działania i zakończyć impas, odwołano się do zakresu działania przedsiębiorstwa, jego wizji, misji, celów strategicznych, itp.). Dzięki temu określono, które kompetencje będą miały kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy.
Tu pojawiła się jednak trudność: jak skutecznie określić te najważniejsze kompetencje? Rozwiązaniem okazał się program PRO-minent resultsTM wykorzystujący narzędzie diagnostyczne Leadership 360™ (LEA) firmy Management Research Group, na które firma PROFES posiada licencję. Dzięki temu, że firma MRG przebadała ponad 200 tysięcy menedżerów w 150 krajach, uzyskano dostęp do bardzo szerokiej bazy danych. Umożliwiła ona porównanie wyników menedżerów z firmy TOPEX z wynikami 200 tysięcy profili kompetencyjnych menedżerów z całego świata lub z wybranej grupy kulturowej (np. Europa Wschodnia, kraje nordyckie itp.).
Samo narzędzie opisuje model przywództwa, który składa się z 22 umiejętności przywódczych, określanych za pomocą konkretnych zachowań. Te z kolei służą podstawowym funkcjom lidera: tworzeniu wizji, osiąganiu wyników, pracy w zespole, wdrażaniu wizji, uzyskiwaniu aprobaty i zaangażowania, realizowaniu założeń. Diagnoza Leadership 360™ jest więc narzędziem, które identyfikuje obszary rozwoju poszczególnych osób oraz pomaga planować działania rozwojowe na danym stanowisku.
 
Schemat z prezentacji „Jak rozwijać menedżerów, którzy wzięli udział we wszystkich szkoleniach?” - Inez Kulpińska i Maria Korczyńska

Określenie umiejętności przywódczych

Realizacja projektu składała się z kilku etapów. Pierwszy z nich, Strategic Directions, miał na celu określenie umiejętności przywódczych posiadających znaczenie dla przedsiębiorstwa i zapewniających mu sukces. Dokonano wyboru kompetencji, które były najbardziej istotne z punktu widzenia organizacji i jej celów. Podstawą pracy były badania kwestionariuszowe on-line, w których kadra zarządzająca odpowiedziała na kilkadziesiąt pytań. Wyniki pozwoliły określić kluczowe kompetencje, które zostały dookreślone na warsztatach poprzez krytyczną analizę danych uzyskanych w badaniu on-line. Efektem pracy było wyznaczenie siedmiu kompetencji, które zostały wspólnie zdefiniowane.
Wybór ten stał się podstawą do planowania rozwoju menedżerów, bo tym samym określono priorytety podnoszenia kwalifikacji. Ponadto, dzięki temu etapowi doszło do uwspólnienia rozumienia tych kompetencji, co jest szalenie ważne z punktu widzenia dalszych działań szkoleniowych.
Określenie tych siedmiu kompetencji wypływa z kultury firmy TOPEX i jej miejsca na rynku. Oznacza to, że w innych organizacjach wybór kompetencji priorytetowych może przybrać inną postać, w zależności od wizji, struktury, celów itp.

Diagnoza kompetencji

Drugim etapem projektu była diagnoza kompetencji, przeprowadzona przy użyciu Leadership 360™. Dokonuje się jej poprzez badanie, które identyfikuje obszary rozwoju poszczególnych osób, co pomaga w planowaniu działań rozwojowych na danym stanowisku. Pozyskane informacje są ważne nie tylko z punktu widzenia firmy, ale i menedżerów. Program zapewnia im obiektywny i przekonujący wgląd w bieżące zdolności przywódcze. Pozwala również zrozumieć, które zachowania wspomagają, a które hamują efektywność w organizacji. Menedżerowie mogą także porównać bieżący sposób kierowania z przyszłymi potrzebami organizacji. Ponadto wyniki pomogą zaplanować ich własny i indywidualny plan rozwoju, gdyż jasno definiują umiejętności.

Komunikacja

Działania polegające na ocenianiu łatwo wywołują negatywne emocje. Dlatego przed badaniem postanowiono zakomunikować menedżerom planowane przedsięwzięcia. Objaśniono cele i znaczenie projektu, a także jego etapy, harmonogram oraz zasady. Komunikat został zaadresowany do osób, które miały być oceniane jak również do ich przełożonych oraz współpracowników i podwładnych.

Przebieg badania

Samo badanie zostało przeprowadzone on-line, poprzez kwestionariusz. Menedżer dokonuje w nim samooceny własnych kompetencji. Ocenia go również przełożony (lub przełożeni, jeśli jest ich kilku), współpracownicy i podwładni. Pozwala to wygenerować szeroki obraz oceny i umożliwia porównanie samooceny kompetencji z opiniami otoczenia. Jednak, aby nie stawiać podwładnych w niezręcznej sytuacji, czyli kazać im oceniać przełożonego, który będzie miał wgląd w te dane, zastosowano specjalne podejście. W przypadku każdego stwierdzenia w ankiecie pracownik dokonywał oceny swojego przełożonego korzystając z samych pozytywnych stwierdzeń, przypisując im ocenę: 5 lub 4, a w drugiej kolejności 3 lub 2. W ten sposób dokonywał rangowania stwierdzeń charakteryzujących menedżera. Oceniający uzyskuje tym samym swego rodzaju bufor, który ułatwia swobodne i rzetelne opiniowanie.

Rys. z prezentacji „Jak rozwijać menedżerów, którzy wzięli udział we wszystkich szkoleniach?” - Inez Kulpińska i Maria Korczyńska

Na przykładzie widzimy, że pracownik najpierw ocenił na 5 cechę dynamizmu, a potem wybrał 3, odnoszącą się do „liczący się ze zdaniem współpracowników”.

Raport indywidualny. Warsztaty

Po zakończeniu badania menedżerowie zapoznają się z wynikami (Raport Indywidualny). Są one jednak dostarczane dopiero na specjalnie zorganizowanych w tym celu warsztatach. Ma to na celu zapobieżenie błędnym interpretacjom. Na warsztatach dokonuje się również dokładnego zdefiniowania określonych umiejętności, aby menedżer mógł samodzielnie przeanalizować swoje działania. Menedżerowie zapoznawani są także z modelami przywództwa, dzięki czemu mogą zobaczyć, że nie ma jednego, uniwersalnego stylu przywództwa, który jest skuteczny w każdym przypadku. Ponieważ w warsztatach biorą udział również inni menedżerowie, wszyscy mogą wymieniać się poglądami, opiniami czy konfrontować swoje pomysły.
Podczas warsztatu porównuje się otrzymany raport indywidualny menedżera (bazujący na 22 umiejętnościach przywódczych) z bazą normatywną. Zestawienie to pokazuje, jak często dana osoba przejawia określone zachowania, które może zaobserwować otoczenie w firmie, w porównaniu do grupy odniesienia, którą stanowią menedżerowie europejscy czy też menedżerowie z konkretnej części Europy. Wyniki podawane są w skali od 0 do 100% i odnoszą się do poszczególnych kompetencji, przy czym ocena określa częstotliwość określonych zachowań – na ile częściej lub rzadziej w stosunku do menedżerów europejskich pracownik firmy posługuje się pewnymi umiejętnościami.
 
Rys. z prezentacji „Jak rozwijać menedżerów, którzy wzięli udział we wszystkich szkoleniach?” - Inez Kulpińska i Maria Korczyńska

Kropki przedstawiają samoocenę, a kwadraty ocenę przełożonego. Jeśli przełożonych jest kilku, zaznacza się również poziom zgodności ich ocen, co widzimy w ostatniej kolumnie (na przykładzie „średni” i” wysoki”). Wynika to z faktu, że pracownik może zachowywać się różnie w stosunku do przełożonych.
W przykładzie warto zwrócić szczególną uwagę na rozbieżność samooceny i oceny przełożonych w odniesieniu do „samodzielności”. To pokazuje pracownikowi, jak go widzą inni, co pozwoli mu podjąć działania zmierzające do poprawy.
Otrzymanie bardzo wysokiej oceny nie musi oznaczać wyniku pożądanego. Na przykładzie umiejętności „samodzielność” można wskazać, że wysoka ocena określa osobę jako niezależną, szybko podejmującą decyzje, co jest pozytywne dla firmy, jednak niesie z sobą również ryzyko, gdyż cecha może sprzyjać konfliktom, samolubności i braku pracy zespołowej. Osoba taka może dążyć do wykonywania pracy, która ją przerasta.

Emocje i pytania

Fakt uczestnictwa w warsztatach innych menedżerów może znacznie ułatwiać menedżerowi odbiór pewnych komunikatów. Nietrudno sobie wyobrazić, że kiedy menedżer otrzymuje raport, z którego dowiaduje się, że otoczenie widzi go inaczej, niż sobie wyobrażał, mogą pojawić się różne emocje. Może to także rodzić pytania: Dlaczego mój przełożony w danej kompetencji ocenia mnie zupełnie inaczej niż podwładni?, Dlaczego moi współpracownicy tak mnie oceniają, przecież..., Co to oznacza, że moja samoocena znacznie rożni się od oceny pozostałych osób?, Jak to jest, że każda grupa widzi mnie inaczej, a nawet w jednej grupie są duże rozbieżności?

Indywidualny Plan Rozwoju

Gdy osoby badane zapoznają się z raportem i wspólnie przedyskutują wyniki, przystępują do tworzenia Indywidualnych Planów Rozwoju. Wyboru dokonują spośród kompetencji, które w pierwszym etapie (Strategic Directions) zostały określone jako priorytetowe. Dalej, każdy musi zastanowić się, jaką rolę pełni w organizacji, jakie umiejętności będą w niej przydatne (inne umiejętności może rozwijać dyrektor sprzedaży, a inne dyrektor HR). Następnie, musi przeanalizować sytuację swojego zespołu i własną, jako lidera. Musi odpowiedzieć sobie na pytania o cele, stan dojrzałości, samodzielności, komunikacji zespołu. Tu selekcjonuje się kompetencje, które właśnie z tego punktu widzenia byłyby pożądane. Aby dokonać ostatecznego wyboru, osoba badana uwzględnia także czynnik osobistych preferencji. Daje to cztery perspektywy,.
Praca ta doprowadzić ma do wyklarowania trzech kompetencji, które menedżer będzie rozwijał. Dlaczego tylko trzech? Chodzi tu o wybór tych, które przyniosą najlepszy efekt, a jednocześnie będą możliwe do zrealizowania. Zbyt duża ilość kompetencji do rozwoju byłaby niewykonalna dla menedżera, a pracodawcy zależy przecież na efektywności i systematyczności progresu.

Rozmowa i coaching

Wybór trzech kompetencji nie jest łatwy. Na tym etapie pomocna okazała się zwykła rozmowa, zarówno z przełożonymi, jak i współpracownikami czy podwładnymi. Pozwoliła ona lepiej zrozumieć ich ocenę i osadzić ją w konkretnych sytuacjach zawodowych. Menedżer mógł także przedyskutować swoje wyniki, wyjaśnić wątpliwości czy zasięgnąć rady na indywidualnych spotkaniach z konsultantem. Te coachingi odbyły się już po warsztatach, choć nie bezpośrednio. Menedżerowie dostali czas na to, aby jeszcze raz z zaufanymi osobami przedyskutować swoje wyniki i uzyskać jak najwięcej informacji o tym, jak ich widzą w pracy. Pozwoliło im to także „ochłonąć” i analizować raport ze spokojem oraz zweryfikować wybór trzech cech do Indywidualnego Planu Rozwoju.
Na spotkanie z konsultantem menedżer przychodził już z przeanalizowanym raportem, z planem rozwoju, z wątpliwościami, które się w nim zrodziły, a także z refleksjami. Właśnie to spotkanie było momentem, w którym zwykle udawało się uporządkować zdobyte informacje i przełożyć je na grunt codziennej pracy.

Prezentacja. Zaangażowanie dwóch stron

W ten sposób firma określiła kluczowe kompetencje, zostały one zmierzone, a wyniki zostały przedstawione grupie. Potem nastąpiły rozmowy, przemyślenia i indywidualne spotkania z konsultantem. Był to moment, w którym można było przystąpić do zamknięcia projektu. Zarząd i dział HR postanowiły jednak pójść o krok dalej. Zdecydowano się wesprzeć menedżerów w działaniach rozwojowych. Menedżerów zaproszono na spotkania, podczas których mieli przedstawić plany swojego działania oraz kompetencje, jakie wybrali, jak chcą je realizować, co dają od siebie i czego oczekują od firmy (np. wsparcie przełożonego, dodatkowe szkolenia). Poza komunikacją tych informacji spotkanie miało na celu uzyskanie wewnętrznego zaangażowania menedżerów na temat własnego rozwoju, bo przecież zjawienie się i prezentacja jest swego rodzaju kontraktem, który zobowiązuje ich do działania. Z kolei druga strona wysłuchała i zadeklarowała gotowość wspierania menedżera w jego rozwoju. W ten sposób uzyskano zaangażowanie dwóch zainteresowanych stron (zarządu i menedżerów) i „usankcjonowano” Indywidualne Plany Rozwoju.

Przykłady informacji uzyskanych podczas prezentacji

Warto wskazać tu przykłady komunikatów, które podczas spotkań otrzymywano od menedżerów. Oto kilka z nich: projekt jest trudny, bo dotyka nie tylko sfery zawodowej, ale także osobistej; Pracujemy nad kompetencjami menedżerskimi, ale w zasadzie przechodzimy przez rozwój osobisty; Sukces realizacji Indywidualnego Planu Rozwoju w dużej mierze zależy ode mnie samego; Dowiedziałem się więcej o sobie – lepiej rozumiem, jak jestem odbierany przez innych; Trudność projektu polega także na tym, że wymaga wyjścia ze swojej skorupy, trzeba walczyć z przyzwyczajeniami; Czy w międzyczasie nie zrezygnuję i nie powrócę do starego sposobu działania? Niektóre oceny są rozbieżne – czyja ocena jest najważniejsza, przełożonego, zespołu czy samoocena? Czy będę w stanie rozwijać kompetencję ocenioną bardzo nisko? Czy postępując inaczej niż dotychczas, nie wydam się śmieszny, nienaturalny – jak odbierze mnie otoczenie?
Mimo iż na powyższe pytania trudno odpowiedzieć, rolą działu HR jest właśnie udzielenie wsparcia menedżerowi tak, by sam mógł sam znaleźć odpowiedzi najbardziej właściwe.

Realizacja Indywidualnego Planu Rozwoju

Podobnie jak na poprzednich etapach, tu także bardzo ważne jest wsparcie przełożonych. Może ono przybierać postać rozmów, a także indywidualnych spotkań z konsultantem. Również szkolenia w znacznym stopniu ułatwią rozwój, tym bardziej iż nie muszą już być adresowane do wszystkich menedżerów. Nakierowane są na wzrost określonych umiejętności, które są potrzebne konkretnym osobom, co ułatwia informacja otrzymana z raportów. Istotny jest tu fakt, że potrzeby szkoleń i innego wsparcia wychodzą już od menedżerów, gdyż wiedzą oni, jaki obszar swoich zdolności muszą rozwijać.

Jak wspierać rozwój?

Przed takim pytaniem stanie każdy, kto będzie chciał wdrożyć tego typu projekt. W firmie TOPEX postanowiono organizować przegląd realizacji IPRów. Ważne jest, aby działania były podejmowane cyklicznie. Nie można dopuścić do sytuacji, w której plany rozwoju zostaną wrzucone głęboko do szuflad i zapomniane. Menedżerowie potrzebują motywacji. Takie spotkania to także okazja do feedbacku na temat postępów i trudności związanych z realizacją. Podczas nich omawia się indywidualnie kompetencję po kompetencji.
Projekt nie będzie w stanie funkcjonować sam z siebie. Konieczne jest zaangażowanie zarządu, bo bez niego może on zostać zepchnięty na dalszy plan. Jednak sami menedżerowie muszą również wykazywać chęć działania. Przybieranie postawy obronnej może doprowadzić do odrzucania nowych przedsięwzięć, które przecież w konsekwencji mają na celu realizację założeń firmy. Cykliczny przegląd może takim postawom przeciwdziałać.

Efekty już widać. Weryfikacja za rok

W firmie TOPEX wdrożony program „żyje”. Nie jest sztucznym tworem, który inicjuje schematyczne działania. Menedżerowie potrafią we własnym gronie wymieniać się informacjami i wspierać się w realizacji Indywidualnych Planów Rozwoju. Proces ciągle trwa. Menedżerowie doskonalą swoje umiejętności, a zarząd już dostrzega efekty pracy. Prawdziwą weryfikacją ma być kolejny pomiar kompetencji, który zostanie przeprowadzony za rok od pierwszego badania.. Tą sama metodą, tym samym narzędziem i w tej samej skali.
 

Artykuł ukazał się w Serwisie HR