Artykuł powstał na podstawie prezentacji Barbary Kuźmy, Zastępczyni Dyrektora Departamentu Zarządzania Personelem w Eurobanku i Krzysztofa Wołczeckiego, Dyrektora Departamentu Zarządzania Personelem w Eurobanku pt. „Nauka pływania, czyli Start Up menedżera" przedstawionego podczas XII Edycji Kongresu Kadry & Expo, który odbywał się w dniach 8-10 listopada 2010 r. w Warszawie. Organizatorzy: Nowoczesna Firma, Obserwatorium Zarządzania.
 
Eurobank to firma, zatrudniająca obecnie ponad 3 tys. pracowników, których średnia wieku nie przekracza trzydziestu lat. Organizacja od samego początku nastawiona jest na rekrutację wewnętrzną. Firma ma zatem zasadniczy wpływ na kształtowanie swoich menedżerów – zatrudnia ludzi młodych, często bez doświadczenia. Szacuje się, że jeśli chodzi o dział sprzedaży, to dla ok. 70% pracowników organizacja jest pierwszym w ich karierze pracodawcą. Ma zatem możliwość kontroli i wspierania ich rozwoju, dzięki systemowi promocji wewnętrznych. Uznano, że korzystne będzie, jeśli wypracuje się konkretne narzędzia pomocne w tym procesie. Dlatego opracowano program Start Up, skierowany do młodych menedżerów, rekrutowanych przede wszystkim wewnętrznie. Ma on ułatwić świeżo wypromowanym pracownikom wejście w nową rolę.
 
Rekrutacja wewnętrzna
Młody pracownik, stojąc u progu swojej kariery w organizacji, ma świadomość tego, że przed nim jeszcze bardzo dużo oczekiwanych stopni rozwoju zawodowego. Może zatem odnieść wrażenie, że – jako osoba bez doświadczenia czy odpowiednich kwalifikacji – właściwie ma niewielkie szanse na awans. Proces rozwoju powinien być zatem tak uporządkowany i zaplanowany przez firmę, by jasno wynikało z niego przed jakimi szansami staje dany pracownik i jakie ma do pokonania etapy w swojej karierze.
 
Po co to wszystko?
Potrzeby związane z rekrutacją przekonały pracowników Działu HR do tego, że niezbędne jest stworzenie koherentnego procesu awansu. Zdefiniowanie poszczególnych jego etapów, nadanie im spójności oraz nadzór nad przebiegiem rekrutacji pozwoliło uzyskać wymierne korzyści:
a) nadało procesowi przejrzystość, dzięki której pracownicy mogli określić prawdopodobny rozwój swojej kariery,
b) zapewniło narzędzia niezbędne do kontroli i kształtowania procesu rozwoju menedżera oraz wspierania nowo awansowanego pracownika w obcej dla niego dotąd roli,
c) pozwoliło na ścisłe określenie zasad rekrutacji, co wpływa na pozytywny odbiór procesu awansu wśród pracowników.
Obecnie, gdy w firmie pojawia się jakiś wakat albo nowy etat, uruchamiana jest złożona procedura. Na początku Dział HR wraz z menedżerem danego pionu muszą określić, czy decydują się na rekrutację zewnętrzną czy wewnętrzną.
 
Promocja dla pracowników
Jeśli wybór pada na rekrutację wewnętrzną, dla pracowników przygotowywany jest materiał informacyjny, przesyłany drogą e-mailową i zamieszczany w intranecie. Dzięki temu nawet ci pracownicy, którzy nie ubiegają się o dane stanowisko, mają podgląd wszystkich aktywnych procesów rekrutacji. Pomaga to w kreowaniu jasnego i przejrzystego wizerunku procesu rekrutacyjnego wśród pracowników, a także pokazuje, że możliwość awansu jest w zasięgu ich ręki i stanowi realną szansę.
Podobnemu celowi służy, zaprojektowany na potrzeby takiego wewnętrznego ogłoszenia, specjalny layout, którego elementem są zdjęcia pracowników banku. Aktywności HR w Eurobanku są firmowane twarzami jego pracowników, co podkreśla identyfikację ludzi z bankiem i wspiera budowę spójnego wizerunku pracodawcy. Szacuje się, że w wyniku takiej polityki, w zależności od departamentu, 80-90% stanowisk menedżerów operacyjnych niższego i średniego szczebla jest obsadzanych w ramach rekrutacji wewnętrznej.
 
Plusy rekrutacji wewnętrznej
Zasadniczą zaletą takiego podejścia do rekrutacji jest fakt, że menedżerowie wyłaniani spośród pracowników firmy dość szybko odnajdują się na nowym stanowisku, bo znają już sposób funkcjonowania organizacji. Rekrutacja wewnętrzna wpływa także pozytywnie na tempo i koszta procesu rekrutacyjnego. Osoby za niego odpowiedzialne mają już bowiem pewną historię współpracy z kandydatem, mogą sprawnie ocenić jego doświadczenie i kompetencje oraz zweryfikować referencje. W razie jakichkolwiek wątpliwości można zapytać osoby, które z nim współpracowały, na temat tego, jak wyglądała ta kooperacja i czy wszystko układało się dobrze.
Stosując system rekrutacji wewnętrznej, firma może efektywniej zarządzać czasem, przeznaczonym na konkretne procesy. Jeśli np. ktoś nie jest w stanie przejść na nowe stanowisko w ciągu dwóch tygodni, bo potrzebuje więcej czasu na doprowadzenie do końca swoich poprzednich zadań, to organizacja może sobie pozwolić na optymalne ustalenie terminów. Korzyść jest obopólna – funkcja pracownika zmienia się w sposób płynny, a nie gwałtowny, co zapewne wpływa na jakość wykonywanych przez niego obowiązków i sprawne działanie firmy.
Ponadto, nawet jeżeli decyzja, dotycząca zatrudnienia pracownika nie będzie pozytywna, to jego udział w rekrutacji jest dla niego pewną wartością dzięki systemowi informacji zwrotnej. Przyjęto bowiem zasadę, że każdy etap takiego procesu rekrutacyjnego kończy się opracowaniem raportu, który trafia zarówno do samego pracownika, jak i do jego przełożonego, który zgłosił go do awansu. Przyszły menedżer może więc skorzystać z uwag, które zostały do niego skierowane i rozwijać się, aby w kolejnym procesie rekrutacyjnym wypaść lepiej.
Co więcej, obiektywna ocena kompetencji pracownika poprzez zwrócenie uwagi zarówno na jego mocne strony, jak i na pewne obszary, wymagające rozwoju, pozwala mu na oszacowanie swoich oczekiwań i możliwości. Jeśli praca na obecnym stanowisku z jakichś względów mu nie odpowiada, ma szansę na przebranżowienie się w bezpiecznych warunkach, pod okiem specjalistów.
Działania związane z rekrutacją wewnętrzną wpływają także na kształtowanie pozytywnego wizerunku organizacji. Firma pokazuje bowiem, że deklarowane przez nią hasło rozwoju pracowników to nie puste słowa, ale realna szansa na zdobywanie kwalifikacji, doświadczenia, a w efekcie możliwość uzyskania awansu.
 
Minusy rekrutacji wewnętrznej
Nieodłącznym skutkiem konsekwentnego działania w ramach rekrutacji wewnętrznej jest wytwarzanie się pewnych oczekiwań. Jeśli firma prowadzi dużo procesów rekrutacyjnych, to członkowie zespołów z niecierpliwością wypatrują kolejnych możliwości awansu, wykazując się niemal roszczeniową postawą. Mogą mieć złudzenie, że zmiana stanowiska jest czymś naturalnym i łatwo dostępnym, a każda próba wprowadzenia do zespołu jakiejś postaci z zewnątrz to działanie zorientowane na ograniczanie ich możliwości rozwojowych, a nie działanie nastawione na poprawę jakości pracy zespołu.
Oprócz problemów związanych z relacjami interpersonalnymi, do wad takiego procesu rekrutacyjnego należy zaliczyć kwestię efektywności, która jest nieco ograniczona przez nieustanne czerpanie z tych samych zasobów. Młodzi pracownicy potrafią zatem to, czego nauczyli się w danej firmie, a przełożeni wciąż mają do czynienia z tymi doświadczeniami, które sami przekazali swoim podwładnym. Menedżerom brakuje więc spojrzenia z zewnątrz, świadomości tego, jakie pomysły i metody pracy mogą być bardziej efektywne, w jaki sposób problemy, z którymi spotykają się na co dzień w swoim życiu zawodowym, rozwiązywane są w konkurencyjnych firmach.
To ograniczenie ma znaczenie nie tylko z punktu widzenia menedżera, który nie ma możliwości porównania, lecz także z punktu widzenia firmy. Dział Rekrutacji wybiera bowiem spośród najlepszych, ale tylko tych, którymi dysponuje organizacja. Podobnie zatem jak samym pracownikom, także i firmie brakuje porównania jej własnych kandydatów z ofertą całego rynku. Dlatego od jakiegoś czasu w Eurobanku zwykle równolegle uruchamiane są procesy rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Wyłanianie menedżerów w systemie rekrutacji wewnętrznej wiąże się też z pewnymi trudnościami, dotyczącymi samego procesu awansu, w którym łatwo jest popełnić błąd. Okazuje się bowiem, że często promowane są osoby, które są świetne w tym, czym zajmują się teraz. Nie wiadomo jednak, jak odnajdą się w nowych warunkach i jak poradzą sobie z zadaniami innego typu niż te, które wykonywali dotychczas. Dlatego niesamowicie istotne jest, aby nie ignorować tego, co wykaże badanie metodą Assesment Center.
 
Na głębokiej wodzie
Początkowo pracy na nowym stanowisku towarzyszą obawy związane z różnymi wątpliwościami menedżera. Zastanawia się on, czy sprosta nowym zadaniom, czy sobie poradzi, czy nie zawiedzie zaufania swoich podwładnych i przełożonych. Takie poczucie niepewności jest szczególnie silne, jeśli towarzyszy pierwszemu poważnemu awansowi w karierze – dotyczy zatem osób młodych, będących u progu swojego rozwoju zawodowego.
 
Mylna ocena sytuacji 
Podstawowym problemem, z jakim stykają się młodzi menedżerowie bez doświadczenia, jest nieświadomość pewnych problemów, z jakimi muszą się zmierzyć w pracy na nowym stanowisku. Kandydaci, biorący udział w rekrutacji, postrzegają nadchodzące obowiązki jako skomplikowane, ale nietrudne do wykonania przy odrobinie talentu, wykształcenia i pomysłowości. Najczęściej przeceniają swoje możliwości, niezdając sobie sprawy ze stopnia trudności, jakiemu będą musieli sprostać.
W rzeczywistości menedżer powinien wykazać się ogromną elastycznością i odpornością na sytuacje stresowe, aby doprowadzić projekt, nad którym pracuje, do oczekiwanego rezultatu. Młodzi pracownicy niejednokrotnie bagatelizują te aspekty pracy, uznając je za łatwiejsze do pokonania niż są w rzeczywistości.
 
Krytyczne nastawienie zespołu
Przez pierwsze lata funkcjonowania Eurobanku, w okresie, w którym firma dopiero się formowała, przyrost etatów kształtował się na poziomie od 40 do 70 rocznie. Wiązało się to z bardzo dużym nagromadzeniem pracy rekrutacyjnej. Natłok zadań i tempo rozwoju organizacji sprawiły, że promocje odbywały się w sposób nie do końca przemyślany.
Okazało się, że ów spontaniczny charakter awansu nie zawsze był dobrze odbierany przez zespół. Członkowie grupy najczęściej nie byli pozytywnie nastawieni do menedżera, który miał nimi zarządzać. Stanowiło to zasadnicze utrudnienie w pracy nowo awansowanego pracownika. Okazało się bowiem, że nowy menedżer musi sobie poradzić nie tylko z konkretnymi zadaniami formalnymi, lecz także z opanowaniem relacji rządzących zespołem, które przecież bardzo silnie wpływają na doprowadzenie zadania do skutku.
 
Próba sił
Rekrutacja wewnętrzna często doprowadza do sytuacji, w której pracownik awansuje w obrębie swojego macierzystego zespołu. Problemem może więc być reakcja innych pracowników na nowego menedżera. Kwestia ta jest szczególnie trudna, jeśli wśród podwładnych znajduje się także kontrkandydat. Osoba taka może mieć poczucie, że to ona zasłużyła na objęcie danego stanowiska i w związku z tym odnosić się do nowego menedżera z niechęcią lub nawet wrogością.
Zdarza się, że byli konkurenci w walce o stanowisko starają się podkreślać swoje liderskie zapędy i w związku z tym otwarcie krytykować i podważać decyzje nowego przełożonego. Początek pracy jest wtedy próbą sił, podczas której pracownicy niejako testują menedżera, próbując określić, na jakie zachowania mogą sobie pozwolić, a na jakie nie.
 
Zarządzanie zespołem
Najbardziej wyrazistym problemem młodych menedżerów okazuje się jednakże nieumiejętność organizacji pracy zespołu. Ich oczekiwania bywają niedostosowane do sytuacji, co wynika z przyjęcia takiego założenia, że pracownicy jakoś sobie poradzą, a dopiero potem dookreśli się ich zadania i obowiązki. Brakuje pewnego standardu działania, który polegałby na doprecyzowaniu oczekiwań menedżera wobec zespołu, określeniu sposobu egzekwowania efektów pracy, czy sytuacji, w których można liczyć na ewentualną pomoc przełożonego.
Zdarza się, że pracownicy próbują dookreślić te wymagania niejako na własną rękę, z pominięciem drogi służbowej – na przykład kierując się ze swoim problemem bezpośrednio do przełożonego wyższego szczebla, z pominięciem swojego menedżera.
 
Egzekwowanie obowiązków
Konsekwentne egzekwowanie obowiązków jest jednym z najważniejszych elementów pracy z zespołem, wprowadza bowiem do prac rys systematyczności. Jest to kwestia bardzo trudna. Menedżerowie często skarżą się, że po prostu nie wiedzą, jak to robić, jakie mają możliwości pozytywnego motywowania pracowników lub ich sankcjonowania.
 
Jak mnie widzą?
Czynnikiem, hamującym dynamikę pracy w zespole, może być stres nowego menedżera związany z tym, jak odbierają go podwładni, którzy jeszcze wczoraj byli jego kolegami. Przełożony wstrzymuje się przed stanowczym podejmowaniem decyzji, obawiając się, że jego zachowanie zostanie zinterpretowane jako nieuzasadnione nadużycie władzy. Z lęku przed takim odbiorem wchodzi w rolę „dobrego kumpla". Stan ten trwa do pierwszego kryzysu, który ujawnia szkodliwość i nieefektywność takiego modelu działania. Wówczas może się zdarzyć, że młody menedżer, chcąc naprawić sytuację, zmienia swoje zachowanie o 180 stopni i zaczyna zarządzać zespołem w sposób autorytarny. Nieumiejętność zapanowania nad emocjonalną stroną nowej sytuacji, w której się znalazł sprawia, że nie potrafi znaleźć złotego środka w zarządzaniu zespołem.
 
Nauka pływania
Sygnały, napływające od nowo mianowanych menedżerów, dotyczące problemów towarzyszących im na początku nowej pracy, skłoniły pracowników Działu HR do opracowania programu, którego celem byłoby wspieranie debiutanta w jego nowej roli. Chodziło o ułatwianie poszukiwania własnych pomysłów na rozwiązanie powyższych problemów, a nie narzucanie gotowych recept. Po raz pierwszy program Start Up ruszył w 2008 roku.
 
Zjednanie uczestników programu
Praca w ramach programu Start Up zaczyna się od zbudowania pozytywnego nastawienia do projektu zarówno w nowo mianowanym menedżerze, jak i w jego przełożonym. O ile to pierwsze nie powinno nastręczać trudności, bo niepewni nowej sytuacji menedżerowie chętnie przyjmują pomoc, o tyle przekonaniu przełożonego wyższego szczebla do całej idei powinno się poświęcić szczególną uwagę. Jeśli zobaczy on, że jak najlepsze wdrożenie menedżera do pracy leży w interesie pracowników całej organizacji, bo przyczyni się do jej sprawniejszego funkcjonowania, to stanie się dla swojego podwładnego ważnym wsparciem.
Inicjatywa wzięcia udziału w programie Start Up może wyjść zarówno ze strony menedżera, jak i jego zwierzchnika, z tym, że pozwolenie przełożonego jest niezbędne do rozpoczęcia szkoleń.
 
Rola przełożonego
Podstawowym założeniem projektu jest wytworzenie w pracowniku przekonania, że jego problemy i wątpliwości są czymś normalnym i dopuszczalnym ze względu na to, że sytuacja, w której się znalazł, jest dla niego zupełnie nowa. Pracownik na nowym stanowisku powinien zatem wiedzieć, że ma prawo popełniania błędów po to, by na nich wypracować swój własny styl zarządzania zespołem.
Wewnętrzne przekonanie o pożytecznej roli porażki wymaga wsparcia ze strony przełożonego, który także powinien być przychylny takiemu tokowi myślenia. Zadaniem prowadzących program Start Up nie jest narzucanie rozwiązań, pojawiających się problemów, ale takie pokierowanie nowym menedżerem, by sam mógł się zmierzyć z kłopotami.
Podstawą do osiągnięcia zadowolenia zarówno ze strony menedżera, jak i jego przełożonego jest uzgodnienie oczekiwań zwierzchnika i pracownika. Jeśli menedżer skupia się na doskonaleniu metod łagodnego interweniowania, a jego przełożony największy problem widzi w nieumiejętności konsekwentnego egzekwowania, to nie należy się spodziewać dobrych rezultatów szkolenia.
 
Coaching narzędziowy
Podstawową metodą pracy są indywidualne spotkania z coachami, podczas których omawia się sposoby radzenia sobie w konkretnych sytuacjach. Jest to połączenie technik coachingu, mentoringu i doradztwa.
Założono, że problemy, z którymi styka się nowo mianowany menedżer, częściowo są nie do przewidzenia, ze względu na proste prawo psychologii – różni ludzie w różnych sytuacjach różnie się zachowują. Dlatego trening indywidualny, skupiający się na jednostkowych przypadkach wydaje się najlepszym wyjściem, bo pozwala menedżerowi na rozpoznanie osobniczych problemów danego zespołu i odnalezienie metod ich eliminacji.
 
Szybkość działania
Ważnym czynnikiem, przemawiającym za systemem szkoleń indywidualnych, jest także czas. Gdy menedżer znajduje się w nowej dla siebie sytuacji, w której styka się z problemami trudnymi do rozwiązania, to jest dla niego bardzo ważne, by spotkania coachingowe rozpocząć jak najprędzej. Kwestia ta jest istotna tak naprawdę dla całej organizacji, bo im szybciej menedżer wdroży się do pracy, tym szybciej działanie zespołu będzie zyskiwać na efektywności. W takiej sytuacji organizacja wieloosobowych szkoleń, która wymaga dostosowania terminów czy zebrania grupy, wydaje się być mniej praktyczna, bo gdy wreszcie dochodzi do spotkania, może być już za późno.
 
Wybór trenera
Szkolenia najczęściej prowadzone są przez pracowników Działu HR. Dzięki temu menedżer może świadomie wybrać swojego trenera, mając świadomość tego z jakiej puli wybiera i że są to osoby, znające strukturę organizacji i prawdopodobnie zaznajomione z częścią najbardziej typowych problemów. Ponieważ są to pracownicy z co najmniej trzyletnim stażem w firmie, to menedżer je już zna.
Wszyscy trenerzy wewnętrzni ukończyli szkoły coachingu. Prawie połowa z nich ma także za sobą doświadczenia menedżerskie, co zdaje się być dla szkolonych menedżerów bardzo cenne. Świadomość tego, że osoba, której powierzają swoje problemy, może je znać z autopsji, jest ważnym elementem budowania zaufania pomiędzy trenerem a uczestnikiem szkolenia. Jedynie w przypadku awansów na stanowiska wyższego szczebla menedżerskiego korzysta się z pomocy coachów zewnętrznych.
 
Kiedy zacząć?
Przyjęło się, że indywidualne spotkania menedżera z coachami rozpoczyna się w około trzy tygodnie po rozpoczęciu przez nowo awansowanego pracy na stanowisku. Przez ten czas menedżer oswaja się ze swoimi nowymi zadaniami, podległym zespołem i może wstępnie zdefiniować to, co sprawia mu największą trudność.
Program skierowany jest do pracowników, którzy piastują nowe stanowisko nie dłużej niż sześć miesięcy. Przedstawiciele tej grupy mają już bowiem nieco inne potrzeby i do nich skierowany jest inny program opracowany przez firmę.
 
Jak zacząć?
Praca w ramach programu Start Up rozpoczyna się od wstępnej diagnozy sytuacji. W tym celu menedżer jest pytany, czym zajmował się do tej pory, ogólnie charakteryzuje zespół i omawia wraz z coachami indywidualnie każdego pracownika – co o nim wie i co chciałby we współpracy z nim uzyskać. Analizie poddawana jest także współpraca z przełożonym.
Kolejnym krokiem jest ustalenie planu pracy, który uzależniony jest od wyników wstępnego rozpoznania. Najbardziej popularną metodą jest jednakże praca na indywidualnych przypadkach, podczas której menedżer wspólnie z coachami odpowiada sobie na pytania – co mogę uznać w pracy z daną osobą za zadowalające? Co jest dla mnie trudne? Jak mogę ten problem rozwiązać? W trakcie spotkania opracowuje się kilka wersji możliwych rozwiązań tak, by menedżer mógł wybrać to, które mu najbardziej odpowiada.
Spotkania takie trwają maksymalnie cztery godziny, najczęściej zaś około dwóch godzin. Elastyczna formuła programu sprawdza się, bo menedżerowi łatwiej jest na krótko oderwać się od swoich obowiązków, niż rozstawać się z zespołem na czas na przykład dwudniowego szkolenia. Z podobnego względu do takiego trybu pracy łatwiej jest też przekonać przełożonych.
 
Tajne przez poufne
Bardzo ważną zasadą, rządzącą spotkaniami w ramach programu Start Up jest nieinformowanie przełożonych o tym, co się na spotkaniach dzieje i czego dotyczą rozmowy. Zdecydowano się na takie rozwiązanie ze względu na to, że zaufanie jest podstawą osiągnięcia oczekiwanych rezultatów. Ponadto problemy menedżera ma rozwiązać indywidualnie on sam, a nie przy pomocy pracowników Działu HR. Nawet jeżeli podczas spotkań okazuje się na przykład, że problemem jest nieprzestrzeganie przez pracowników jakichś procedur, to niedopuszczalna jest bezpośrednia ani pośrednia interwencja trenera w tę sytuację. Dlatego w takich przypadkach głównym zadaniem coachów jest zachęcenie menedżera do podjęcia próby samodzielnego osiągnięcia porozumienia.
Zasada poufności nie może jednak pozostawać w sprzeczności z zasadą współpracy z przełożonym. Dlatego, gdy zwierzchnik dostaje końcowe informacje na temat przedmiotu pracy na szkoleniach, to są one opracowane w sposób ogólny – nie wchodzi się w szczegółową analizę rozważanych problemów.
 
Ciąg dalszy następuje
Gdy menedżer „nauczy się pływać" podczas programu Start Up, firma nie zostawia go jednak samego na otwartym oceanie. W Eurobanku opracowano także plan działania po zakończeniu tej wstępnej i być może najbardziej potrzebnej pomocy w pierwszych tygodniach pracy.
Po upływie sześciu miesięcy od wstąpienia na nowe stanowisko rozpoczyna się Akademia Menedżerska, czyli cykl szkoleń, odbywających się raz w miesiącu, a dotyczących kwestii sprawnego zarządzania zespołem. Ponadto firma przygotowała dla nowo awansowanych pracowników dokument o nazwie Standard Pracy Managera. Jest to manual, opisujący podstawowe zadania menedżerskie, zawiera także odnośniki do obowiązujących procedur lub miejsc, gdzie można znaleźć bardziej szczegółowe informacje. Opracowania te mają niejako charakter elementarza – są to jakby przewodniki, w których zebrano najważniejsze wiadomości, podane w jak najkrótszej i jak najbardziej przejrzystej formie.
 
Efekty
Program Start Up zbiera bardzo pozytywne recenzje, zarówno ze strony młodych managerów, jak i ich przełożonych. Z jednej strony nowo awansowani traktują Start Up jako ważne wsparcie w początkach ich pracy – program, dzięki któremu w kontrolowanych warunkach mogą zastanowić się nad sposobami rozwiązywania problemów, z jakimi się stykają na nowym stanowisku. Wszystko to odbywa się w atmosferze zaufania, uczestnicy szkolenia nie czują się oceniani ani rozliczani.
Z punktu widzenia firmy jako całości, efekty widoczne są jednakże w dużo szerszej perspektywie. Dzięki szkoleniom menedżerowie szybciej przystosowują się do pracy związanej z zarządzaniem zespołem, co przekłada się na lepsze i szybsze osiągnięcie wyników pracy, a zatem także i na zadowolenie ze strony zwierzchników.
 
Artykuł ukazał się w Serwisie HR