Artykuł przygotowany na podstawie rozmowy oraz prezentacji Andrzeja Zygadło, dyrektora HR na Polskę i Ukrainę w firmie Goodyear Dunlop Tires Polska Sp. z o.o. podczas konferencji zorganizowanej przez InforMedia Poland w marcu 2011 roku.

 

Goodyear to jedna z najlepiej rozpoznawanych marek ogumienia i jednocześnie jedna z największych firm oponiarskich świata. Grupa Goodyear wytwarza opony do każdego rodzaju pojazdów, produkty gumowe i chemiczne w ponad 57 zakładach w 23 krajach. Firma prowadzi działania handlowe praktycznie we wszystkich krajach świata, zatrudniając około 69 tys. osób. Główna siedziba koncernu mieści się w Akron, w stanie Ohio w USA.
Grupa Goodyear jest obecna w Polsce poprzez:
a. Firmę Oponiarską Dębica S.A. z siedzibą w Dębicy,
b. Goodyear Dunlop Tires Polska Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie,
c. Goodyear EEMEA Financial Services Center Sp. z o.o. z siedzibą w Dębicy.
Grupa Goodyear jest liderem rynku opon do samochodów osobowych i dostawczych, oferując opony takich marek, jak: Goodyear, Dunlop, Fulda, Sava i Dębica.
Firma Oponiarska Dębica S.A. to największy polski producent opon do samochodów osobowych i dostawczych. Zajmuje również wiodącą pozycję na rynku opon do pojazdów ciężarowych oraz aut terenowych, maszyn i urządzeń rolniczych. Zakład produkcyjny w Dębicy jest jedną z największych – w Europie i na świecie – fabryk w Grupie Goodyear. Firma konsekwentnie rozwija eksport produktów, który w 2010 r. stanowił ponad 75% całości wartości sprzedaży. Głównymi rynkami eksportowymi w minionym roku były: Niemcy, Słowenia, Francja, Włochy, Rumunia, Luksemburg, Turcja, Rosja, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Hiszpania i Wielka Brytania.
Goodyear Dunlop Tires Polska Sp. z o.o. zajmuje się sprzedażą i marketingiem produktów Goodyeara na terenie całej Polski.
Goodyear EEMEA Financial Services Center Sp. z o.o. świadczy usługi finansowe oraz informatyczne dla placówek koncernu Goodyear z Europy Centralnej i Wschodniej oraz Bliskiego Wschodu.
Grupa Goodyear w Polsce dba o swoich pracowników. Między innymi dzięki dofinansowaniu z EFS w latach 2009-2011, firma rozpoczęła szkolenia, które w założeniu obejmują kilkadziesiąt sesji dla kadry zarządzającej, specjalistów i pracowników produkcyjnych, w tym m.in. szkolenia tradycyjne, e-learningowe, warsztaty oraz gry symulacyjne. W 2009 r. projekt obejmował 143 szkolenia z zakresu m.in. kompetencji menedżerskich, efektywności osobistej i zespołowej, szkoleń handlowych oraz finansowych. Dodatkowo, w ramach projektu przeprowadzono kursy komputerowe oraz języka angielskiego.
Tak wiele szkoleń i ich wysokie budżety są całkowicie zrozumiałe w przedsiębiorstwie, które jest bardzo dynamiczne i nastawione na sukces. Pracownicy, którzy mają problem z osiąganiem wyznaczonych wyników, mają szansę uczestniczyć w programach, mających na celu podnoszenie ich kompetencji. W tej i podobnych firmach, które starają się, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani i realizowali wyznaczone zadania, pracować mogą jedynie ludzie, spełniający określone kryteria i posiadający odpowiednie kompetencje. Czy jednak będą to wyłącznie nie tak już znowu młodzi yuppie z generacji X? Czy do pracy w takiej organizacji aspirują osoby z najmłodszego na rynku pracy pokolenia, tzw. generacji Y? Czy też doświadczeni pracownicy, z pokolenia zwanego baby boomers, bądź ci jeszcze starsi – weterani – mają tam jeszcze coś do powiedzenia?

Nowe cele firmy w zakresie HRM
W Grupie Goodyear w Polsce dostrzeżono potrzebę zróżnicowania polityki zarządzania personelem w odniesieniu do przyszłych i obecnych pracowników z różnych grup wiekowych oraz tworzenia płaszczyzny do międzypokoleniowego dialogu. Cele, które firma sobie stawia, to przede wszystkim edukacja, integracja i stworzenie modelu employee value proposition, czyli atrakcyjnego dla młodej generacji systemu płac i świadczeń, odpowiadających ich oczekiwaniom. To także system rozwoju karier, „przeprogramowanie się” jeśli chodzi o rotację i pozyskiwanie młodych osób, wprowadzanie nowych technologii, nowy sposób udziału pracowników w zarządzaniu i stworzenie przewagi pracy projektowej nad pracą w działach.
Andrzej Zygadło, dyrektor HR na Polskę i Ukrainę w Grupie Goodyear, mówi: "Zmieniamy podejście do zarządzania karierą i rozwojem pracowników. Korzystamy z naszego korporacyjnego europejskiego programu rozwoju dla absolwentów, gdzie nowo zatrudnieni absolwenci mają możliwość zdobycia doświadczenia w różnych lokalizacjach i obszarach działalności naszej firmy. Rotacyjność zostaje wpisana w naszą kulturę organizacyjną: umożliwiamy szybsze promocje, zmiany stanowisk pracy. Modyfikujemy system wynagrodzeń i motywacyjny. Rozmawiamy o kafeteryjnych systemach wynagradzania, ale wprowadzanie nowych rozwiązań wymaga sporo pracy."
Wzrost świadomości konieczności lepszego zarządzania różnorodnością w firmie – zwłaszcza zarządzania wiekiem – ma związek ze zrozumieniem zjawiska zmiany pokoleniowej i szerzej – zmian socjologicznych,wynikających z wprowadzania nowych technologii.

Każde pokolenie ma swój czas
W każdej firmie, nie tylko w Goodyear, pracują aktualnie trzy pokolenia.
Andrzej Zygadło twierdzi: "Ja jestem jeszcze z pokolenia, które otarło się o tzw. weteranów, czyli roczniki 1922-1945. To pokolenie już odchodzi, widoczne jest dziś w organizacjach raczej na szczeblu seniorów-ekspertów, którzy doradzają młodszym. Następnym jest pokolenie baby boomers, które obecnie przewodzi w większości firm. Średnia wieku osób z tego pokolenia to ok. 51 lat. Oczywiście zależy to od kraju, także części świata – ja mam na myśli Europę, Wielką Brytanię i USA".
Kolejnym pokoleniem, do którego należy m.in. dyrektor personalny Grupy Goodyear w Polsce, jest pokolenie X, czyli roczniki 1965-1980. Ich następcy, pokolenie Y, urodzili się w latach 1981-2000. Obecnie osoby z tego pokolenia pracują w Goodyear głównie na stanowiskach specjalistycznych, takich jak referent, handlowiec czy inżynier.

Międzypokoleniowe tarcia
Najwięcej potencjalnych nieporozumień podczas współpracy Andrzej Zygadło widzi na styku dwóch pokoleń, które następują bezpośrednio po sobie, czyli baby boomers z X, a potem X z Y. Wynika to z prawidłowości socjologicznej zmiany pokoleń. Mniej tarć występuje między baby boomers a Y, którzy wbrew pozorom mają wiele cech wspólnych. Dystans wieku pozwala im zachować spokój w relacjach, a ponadto – dla obu grup praca nie jest tak istotną wartością, jak osobiste spełnienie. Y do pracy podchodzi inaczej niż zorientowany na sukces X.
Andrzej Zygadło stwierdza: "My mamy więcej cech wspólnych z pokoleniem wojennym, tzw. weteranami. Baby boomers, którzy dorastali w otoczeniu kultury hippisowskiej, bądź ją współtworzyli, preferują pracę zespołową i długie spotkania. Y nie lubią co prawda długich spotkań, ale lubią pracę w grupie. Gdy poprosimy Y o wybór lidera przy projekcie, będzie mu trudniej, będzie unikać takiej decyzji, ponieważ preferuje tryb partycypacyjny. Chce być w zespole, w którym najlepiej niech każdy coś powie".
Andrzej Zygadło uzasadnia sposób podejścia Y do pracy w zespole i kreacji lidera kulturą, która nas otacza, a zwłaszcza przekazem informacji i nowymi technologiami, dzięki którym w zasadzie każdy może być autorem bloga, wpisu na liście dyskusyjnej i spontanicznie skomentować wydarzenie. Nie musi być już prezydentem, przewodniczącym czy specjalistą w danej dziedzinie, zapracować na swoją markę, by móc się wypowiedzieć na forum. "W poprzednich pokoleniach wolę czy decyzję grupy wyrażał lider. Teraz, dzięki narzędziom internetowej komunikacji, panuje egalitaryzm i każdy może brać udział w zarządzaniu gminą, krajem lub światem. Gdy organizujemy spotkania, w których osoby ze starszego pokolenia, z niższych stanowisk, nie biorą udziału, nie ma z tym problemu. Młodsi natomiast pytają: Dlaczego nas nie zapraszacie? Powinniśmy w tym uczestniczyć. Chcą być nie tylko informowani, ale też móc się wypowiedzieć".
 

@page_break@

Struktura wiekowa w Goodyear
Jeśli chodzi o wiek, w Dębicy przeważają baby boomers. Od 2010 r. przybyło także osób z pokolenia X i Y. W Warszawie, w Goodyear Dunlop Polska Sp. z o.o. załoga jest młodsza. Około 20% to pokolenie Y, 50-60% to X, a reszta to baby boomers.
Duże zróżnicowanie wiekowe spowodowało, że dział personalny z uwagą przygląda się, jakie są potrzeby przedstawicieli poszczególnych grup pokoleniowych w takich obszarach, jak kariera, poczucie więzi z firmą, rotacja i motywacja.

Kariera – koniec mozolnego pokonywania szczebli
Jak zauważa Andrzej Zygadło, "obecnie na rynek pracy będzie wkraczać kolejne pokolenie, które zgodnie z logiką alfabetu powinniśmy nazwać Z. Mówi się o nich cyber generation.".
Kolejna wymiana pokoleń pokazuje, że w miarę upływu lat coraz bardziej skraca się proces dochodzenia do decyzyjnych stanowisk. Kariery zawodowe nie są dziś już dziś tak mozolne jak kiedyś, wręcz przeciwnie. Dawniej dominowały wertykalne struktury organizacyjne: najpierw było się praktykantem, potem asystentem, wreszcie referentem, młodszym specjalistą, a dopiero potem menedżerem. Zanim człowiek został dyrektorem, miał już 60 lat. Dziś, aby organizacja była bardziej efektywna, struktury są coraz bardziej płaskie i dość szybko dochodzi się do stanowiska decyzyjnego, a samodzielne decyzje podejmuje się na coraz niższych szczeblach. Podobną zmianę można obserwować w nowoczesnym wojsku, w gałęziach informatycznych i tam, gdzie pracuje się nad nowymi rozwiązaniami.
Andrzej Zygadło wyjaśnia, że "młodzi ludzie otrzymują duże pole decyzyjne, co wpływa na zmianę ich podejścia do obowiązków. Starsi oczekują od młodszych cierpliwości, którą sami mieli w ich wieku, ale młodsi jej nie wykazują".

Z kim pracujesz, a nie gdzie pracujesz
Andrzej Zygadło twierdzi, że pokolenie Y niekoniecznie jest zainteresowane pracą w znanej korporacji. Dziś zanika „magia koncernu”. Wiele osób z tego pokolenia gotowych jest pracować w małych firmach, bo dla nich ważne jest z kim, a nie gdzie pracują. Przypisują dużą wartość życiu prywatnemu, swoim zainteresowaniom. Dzieje się tak również w Polsce.
W badaniach Universum (corocznych badaniach na temat oczekiwań pracowników lub studentów) czołowe miejsce, jeśli chodzi o oczekiwania pracowników, zajmowała stabilizacja zatrudnienia, ale według Andrzeja Zygadło niekoniecznie związane jest to z marką firmy. "Pokolenie Y widzi, jak ich rodzice baby boomers, którzy pracowali bez ograniczeń, są pełni obaw w schyłkowej fazie swojej kariery zawodowej. Dlatego oni sami bardziej cenią sobie bezpieczeństwo, ale niekoniecznie w dużej organizacji, bo ona to nie zawsze gwarantuje". Dziś studenci i młodzi pracownicy zwracają bardziej uwagę na to, jaką, dzięki zatrudnieniu, zdobędą wiedzę i umiejętności. W związku z tym, firmy wprowadzają warsztaty dla studentów i prowadzą więcej projektów we współpracy z uczelniami.
Andrzej Zygadło dodaje: "Myślę, że również jest to pokolenie, które zdaje sobie sprawę z tego, iż ma ogromną przewagę technologiczną. Przedsiębiorstwa, tworzące np. nowe portale i wyszukiwarki, wyprzedzają firmy, które na swój sukces pracowały dziesiątkami lat. Twórcy portalu wystarczył rok, dwa czy trzy lata. To pokazuje młodym ludziom drogę. W USA sporo jest programów, uczących wykorzystywania tej wiedzy. Oni są też bardziej zorientowani na cel. Dla pokolenia X ważniejsze było, gdzie pracuje i powolny wzrost".

Komunikacja w czasie rzeczywistym
Pokolenie Y jest zorientowane na wielozadaniowość. Może podejmować się wielu rzeczy jednocześnie. Wynika to także z wychowania i sposobu komunikacji, do którego ludzie młodzi są przyzwyczajeni. Mają zazwyczaj otwarty komputer i prowadzą jednocześnie pięć, sześć rozmów na czatach na różne tematy.
Andrzej Zygadło zauważa: "Starsza generacja w naszej firmie nie zawsze korzysta z tego rodzaju udogodnień, np. komunikatorów. Pokolenie X używa ich w 50%, a pokolenie nadchodzące (cyber generation) uważa, że dziś już się nie wysyła maili, tylko wiadomość tekstową albo wchodzi na czat, bo komunikacja musi odbywać się w czasie rzeczywistym".
Sposób bycia i komunikowania się osób z generacji Y bardziej skłania menedżerów do codziennego dawania informacji zwrotnej (feedbacku). O ile „weteranom” wystarczało „dobre słowo raz na rok”, o tyle Y wymaga informacji zwrotnej codziennie – „robisz to dobrze/źle”. Powiedzenie im o tym, że zrobili coś źle po upływie kilku miesięcy, może ich tylko zdenerwować, ponieważ oczekują informacji w czasie rzeczywistym. Z tych samych powodów premia na koniec roku również będzie dla nich często mało zrozumiała.
Andrzej Zygadło stwierdza: "Trudno nazwać to postawą roszczeniową. To raczej inny stosunek do czasu i inne spojrzenie na życie. Dla Y wydarzenia muszą następować szybko. To narzuca również dyscyplinę ich menedżerom, którzy zarządzają takimi osobami".

Rotacja – pozytywny proces
W firmach zmienia się również podejście do zjawiska rotacji.
Andrzej Zygadło stwierdza: "Często zdarza się, że nowa osoba, która ma dobre doświadczenie, potrafi wnieść do firmy lub na danym stanowisku znacznie więcej niż wieloletni pracownik w tym samym okresie czasu, wszystko dzięki wyższemu zaangażowaniu i innemu spojrzeniu na ustalone już schematy działania."
Inne jest także podejście do lojalności pracowniczej, gdy pracuje się zadaniowo. Dziś pracownik z pokolenia Y buduje określony produkt np. komputer, a za dwa lata będzie budować inny – i być może w innej firmie. Wynika to również z dynamiki gospodarki i otoczenia.
Dyrektor personalny Grupy Goodyear w Polsce przyznaje: "Sam w 2010 r., po dwóch latach, zmieniałem pracę w ramach koncernu Goodyear. Wcześniej byłem zatrudniony przez Goodyeara w Pradze, odpowiadałem za południowo-wschodnie obszary Europy, ogółem 13 krajów. Odpowiada mi zmiana środowiska, miejsca pracy. Wielu ludzi tak pracuje i przyzwyczaja się do tej dynamiki. Wpisuje się to już w kulturę przedsiębiorstwa, że co kilka lat pracownik powinien zmienić stanowisko w ramach dużej firmy. Jest mu wtedy łatwiej wprowadzać zmiany, implementować rozwiązania z jednej części organizacji w drugiej. Innowacyjność staje się coraz bardziej ceniona".

Międzypokoleniowy zespół
Czy dyrektor personalny może zarządzać międzypokoleniową współpracą w firmie? Jakie ma wprowadzać mechanizmy, by łagodzić tarcia i podnosić efektywność?
Dyrektor personalny Grupy Goodyear w Polsce przyznaje, że międzypokoleniowy zespół stanowi duże wyzwanie. "Na spotkaniach weteran będzie przeglądał notatki, próbował bazować na faktach. Przedstawiciel baby boomers z kolei będzie usiłował wszystkich namówić na spotkanie, które będzie trwało bardzo długo, bo <<trzeba robić, trzeba pracować>>. X wyjdzie ze spotkania po ośmiu godzinach, a Y będzie w trakcie wysyłał maile lub smsy. Tak będzie wyglądać ich współpraca."
Jednocześnie przyznaje, że zespół międzypokoleniowy może zrobić dla firmy wiele dobrego, jeśli jego członkom uda się siebie nawzajem zrozumieć. Andrzej Zygadło dowodzi, że jest na to jeden sposób. "Należy szkolić ludzi i pokazać im pokoleniowe różnice w zachowaniach i stylu myślenia. Nie jesteśmy w organizacji po to, aby być tacy sami. Mamy pewne cechy i wartości wspólne, natomiast jesteśmy ludźmi o różnych doświadczeniach i powinniśmy korzystać ze swojej różnorodności."
Młodsi często bezpardonowo krytykują starszego pracownika za jego styl działania. Nie rozumieją, z czego wynika przywiązanie do niego, dlatego jedyną drogą jest szkolenie na temat generacji - jakie są między nimi różnice, jakie uznają wartości i dlaczego akurat takie. Gdy każdy będzie miał tę wiedzę, współpraca będzie na pewno łatwiejsza.
Andrzej Zygadło mówi: "Pamiętam, że jak pracowałem w Pradze dyskusję na ten temat w Goodyear wywołała osoba z pokolenia Y. Będziemy zatem z pewnością robić szkolenia. Zarząd jest nimi zainteresowany, ponieważ różnice kulturowe nie będą zanikać, a będzie ich coraz więcej, gdyż środowisko w jakim działamy staje się coraz bardziej różnorodne, choćby ze względu na globalizację. W dziale sprzedażowym międzypokoleniowe różnice mogą przekładać się na kontakty z klientami. Młoda osoba, choć wcześniej pracowała z osobą w swoim wieku, nieraz musi pracować z bardzo doświadczonym pracownikiem, który jest ekspertem. Teraz musi nauczyć się nawiązać dobre relacje z kimś starszym i vice versa".

Motywacyjna kafeteria
Zarządzanie wiekiem musi należeć do umiejętności menedżerskich. W kompetencjach kierowników leży zrozumienie, co kogo motywuje. Kiedy na przykład weźmiemy pod uwagę świadczenia pozapłacowe, typu sponsorowanie siłowni czy basenu, w młodej organizacji sprzedażowej, w zespole, gdzie średnia wieku wynosi 23-24 lata, korzystać z nich będzie wiele osób. Z kolei w zakładzie produkcyjnym, z wysoką średnią wieku załogi, na basen uczęszczać będzie niewielka grupa osób. Płynie stąd wniosek, że systemy benefitów muszą być dostosowane do wieku, a menedżerowie muszą dysponować odpowiednimi narzędziami. Baby boomers mogą być zadowoleni z nagrody w postaci wyjazdu zespołowego, ale osoby z pokolenia X czy Y wolą otrzymać pieniądze i pojechać tam, gdzie same chcą.
Andrzej Zygadło twierdzi: "Dynamika biznesu się zmienia, co wynika też z otoczenia firmy. Gospodarka ma dziś krótkie interwały. Kiedyś kryzys był co dziesięć lat, teraz nie wiadomo – może będzie co dwa. Trzeba reagować szybciej. Trudno wyobrazić sobie np. pięcioletni system bonusowy. Wiele firm odchodzi też od nagród jubileuszowych. Pozostają tylko narzędzia, które przywiązują pracownika – np. opcje na akcje, które mają dłuższą perspektywę czasową i są zorientowane na wzrost wartości firmy".

Zmiana goni zmianę
Zmieniają się zatem sposoby rekrutacji i systemy motywacji, ale też samo miejsce pracy. Młodzi ludzie na rozmowach rekrutacyjnych niemal wprost deklarują: „Macie przedsiębiorstwo, ale co jeszcze macie do zaoferowania?”. Przedsiębiorstwa przyciągają do siebie pracowników na sposób komercyjny, oferując im atrakcyjne pakiety socjalne. Y nie przyjdzie pracować do firmy tylko dlatego, że jest duża i znana – jest dobrze wykształconym pracownikiem, zna kilka języków, był zatrudniony w kilku krajach i kiedy słyszy: „Dostaniesz auto i będziesz jeździł od klienta do klienta”, patrzy na osoby rekrutujące z lekkim rozczarowaniem.
Obok pakietu ważne staje się środowisko pracy. Musi być w nim przyjemnie i „domowo”, ponieważ Y nie czuje dużej różnicy między domem i biurem. Osoby z tego pokolenia są przywiązane do komputerów i wirtualnego życia. Dlatego, o ile kiedyś w firmach trzeba było występować dodatkowo o dostęp do Internetu, o tyle dziś młody człowiek bez dostępu do Internetu w przedsiębiorstwie to rzecz raczej nie do pomyślenia. Kiedyś wejście na Facebooka w godzinach pracy nie było mile widziane, dzisiaj wykorzystuje się go jako narzędzie do działań marketingowo-networkowych. Granica między domem i pracą przesuwa się i trzeba umieć zarządzać również tym zjawiskiem, podobnie jak zatrudnieniem na zasadzie wolnego strzelca (freelancer) i różnymi formami telepracy.
Andrzej Zygadło przyznaje: "Zastanawiamy się, czy nie stwarzać możliwości wprowadzenia częściowej telepracy na niektórych stanowiskach. Kilka osób już dziś część pracy wykonuje z domu. Zależy to oczywiście od okoliczności, bezpośredniego przełożonego i rodzaju stanowiska. Inaczej wygląda także wynagradzanie. Przyspieszamy je, ponieważ premie mają także sens komunikacyjny - komunikują pewne wartości, a osoby z pokolenia Y potrzebują częstszych bodźców, bezpośredniej reakcji".

Po co szkolenia „pokoleniowe”?
Obok wyżej wymienionych powodów, dla których warto szkolić pracowników z umiejętności międzypokoleniowej komunikacji, Andrzej Zygadło wspomina jeszcze o tym, że dla najstarszych pracowników firmy ważne będą – w związku z wartościami, które wyznają – wszelkiego rodzaju uroczystości oraz święta, których pracownik z pokolenia Y nie potraktuje już obowiązkowo czy poważnie. Baby boomers to pokolenie rozpadu związków, a Y to dzieci z tych związków. O ile zatem dla weteranów przerwa świąteczna będzie na przykład bardzo istotna i w tym czasie nie będą się oni angażować w pracę, o tyle młodzi jak najbardziej mogą w tym czasie uczestniczyć w spotkaniu biznesowym.
Podejmując w przedsiębiorstwie temat zarządzania wiekiem i międzypokoleniową komunikacją, warto pamiętać także, że pokolenia wpływają na siebie wzajemne. Starsi uczą się nowych technik komunikacji od młodych, a młodzi od starszych tych umiejętności, których nabiera się wraz z wiekiem. Jak uważa Andrzej Zygadło, ta wymiana może wpłynąć znacząco na efektywność firmy.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR