Zacznijmy od tego, z czym się je to zarządzanie strategiczne rozwojem gminy? A serio – to termin, o którym słychać było już dawno, ale ostatnio jest bardzo popularny. Czego dotyczy? Czy może Pan to wyjaśnić w prosty sposób?

Oczywiście, chętnie to wyjaśnię. Tak, zarządzanie strategiczne rozwojem gmin staje się ostatnio popularne. Koncepcja strategii wywodzi się jednak ze starożytnych Persji i Grecji, gdzie oznaczała sztukę dowodzenia armią. Zarządzanie strategiczne ma zatem już wielowiekową historię. Ogólnie określić je można jako sztukę wyznaczania i osiągania najważniejszych celów organizacji dla realizacji jej misji. Jest ono wciąż rozwijane i stosowane w coraz to nowych dziedzinach życia, na całym świecie. W polskich gminach zarządzanie strategiczne pojawiło się w latach 90. ubiegłego wieku. Próbowały go wtedy nieliczne, najbardziej postępowe władze lokalne, ucząc się na zachodnioeuropejskich wzorcach.

Dziś stosuje się je już znacznie częściej. Jest ono perspektywicznym, kompleksowym podejściem do wyznaczania i osiągania celów rozwoju gminy, w którym uwzględnia się jej wnętrze, otoczenie, relacje między nimi oraz wartości, które są najcenniejsze dla zarządzającego, czyli władz lokalnych wraz z mieszkańcami. Dzięki takiemu zarządzaniu maksymalizuje się tempo rozwoju gminy, a co za tym idzie, jakość życia mieszkańców. Warto dodać, że zarządzanie strategiczne jest nadrzędne wobec zarządzania taktycznego i operacyjnego, co oznacza, że średniookresowe i bieżące plany, decyzje, działania władz powinny wynikać z przyjętej strategii. Powinny być jej podporządkowane i tworzyć spójny system jej wdrażania. Tak to mniej więcej wygląda.

W jakim zakresie zajmuje się Pan zarządzaniem strategicznym rozwojem gmin?

Zajmuję się tym w praktycznie i teoretycznie. Przez 20 lat opracowałem kilkadziesiąt uchwalonych strategii rozwoju gmin. Pomagam je wdrażać, szkolę władze, ewaluuję itp. Wykładam to na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu i na uniwersytetach za granicą. Uczestniczę też w projektach badawczo-wdrożeniowych temu poświęconych. To moja praca i pasja jednocześnie.

 


Czy władze każdej gminy mogą zarządzać strategicznie?

To dobre pytanie. Część specjalistów twierdzi, że do prawdziwego zarządzania strategicznego, prócz wiedzy i doświadczenia, trzeba mieć także talent. Ja nie całkiem się z tym zgadzam. Talent oczywiście przydaje się, jak w każdym zarządzaniu, ale najważniejsza jest chęć, by tak zarządzać i ciągłe doskonalenie się w nim. Znam włodarzy, którzy mają ten talent, a dzięki niemu, od początku sprawowania władzy, zdarza im się podejmować świetne, perspektywiczne decyzje. Ogólnie rzecz biorąc, ich zarządzanie jest jednak dalekie od strategicznego.

Znam też takich, którzy osiągnęli doskonałość w zarządzaniu strategicznym, choć początki sprawowania przez nich władzy lepiej pominąć milczeniem. Dochodzili do tego przez lata, konsekwentnie doskonalili się w nim, korzystali z porad doświadczonych kolegów i ekspertów, podpatrywali innych itp. Zależało im, by tak zarządzać, żeby ich gminy rozwijały się najlepiej, jak to możliwe. Wola jest najważniejsza. Wbrew pozorom, nie jest to aż takie trudne. Co więcej, możemy znaleźć sporo źródeł wiedzy na ten temat, inspirujących przykładów i ofert pomocy.

Ale nadal nie jest to powszechne. Dlaczego?

Niestety, mimo że jest coraz częstsze, do upowszechnienia zarządzania strategicznego w gminach jeszcze jest daleko. Choć wszystkie posiadają strategie rozwoju oficjalnie przyjęte uchwałami rad, to większość z nich nie jest jednak zarządzana strategicznie. Moje badania wskazują, że nie więcej niż 20 proc. Mimo wzniosłych deklaracji, wiele strategii sporządzono faktycznie po to, by uzyskać pieniądze z funduszy europejskich na realizację różnych projektów, np. budowę kanalizacji, szkolenie bezrobotnych, promocję gminy, dla mody lub by jakoś wypełnić dyspozycję ustawową o programowaniu rozwoju. Leżą sobie latami na półkach w gabinetach władz i kurzą się, a na co dzień robi się głównie rzeczy inne niż w nich zapisane. Nazywam je żartobliwie „półkownikami”. Czasem, biorąc pod uwagę ich jakość, to nawet lepiej, że się ich nie realizuje…

A skąd gmina, burmistrz czy wójt ma wiedzieć, czy zarządza strategicznie, czy nie?

Och, to całkiem proste. Jeśli jesteś np. burmistrzem i koncentrujesz się przede wszystkim na bieżącej realizacji zadań obligatoryjnych, rozwiązywaniu problemów metodą „gaszenia pożarów”, „łapaniu” grantów akurat „rozdawanych” przez władze ponadlokalne oraz na spełnianiu oczekiwań najgłośniej domagających się mieszkańców, to… nie zarządzasz strategicznie. Nawet jeśli robisz to bardzo sprawnie, ba - nawet jeśli wykorzystujesz do tego nowoczesne, dziedzinowe metody zarządzania, np.: outsourcing, time base management, reengineering, lean management, common assessment framework, zarządzanie procesowe, budżet zadaniowy, masz dobre procedury, wykwalifikowanych pracowników itd. itp., to jednak wciąż nie zarządzasz strategicznie rozwojem swojej gminy.

Czytaj też: Urzędniku, pisz pismo jasno, nie „z uwagi na procedurę”>>

Tyle trudnych słów, nie każdy wójt je zna… Jeśli nie, czy to znaczy, że zarządza źle?

Oczywiście nie uważam takiego zarządzania za całkiem złe. Ono też przynosi pewien rozwój, a w praktyce spotyka się je często. Niemniej jest to zarządzanie głównie doraźne, fragmentaryczne, zestandaryzowane, bez refleksji nad tym, co jest naszą unikalną wartością, do czego dążyć we własnej sytuacji lokalnej i ponadlokalnej, jakie długookresowe cele przyjąć i osiągać, co ma składać się na wysoką jakość życia mieszkańców za 10 czy 20 lat. W takim zarządzaniu niedostatecznie uwzględnia się korzystne oraz niekorzystne relacje lokalnej społeczności i gospodarki z otoczeniem, tj. z ponadlokalnymi firmami, władzami, społecznościami, organizacjami itp., często odległymi, ale silnie wpływającymi na losy naszej gminy.

Niedostatecznie uwzględnia się w nim też kluczowe czynniki rozwoju np. innowacje, wiedzę, kapitał ludzki, które w ramach tych relacji można pozyskać lub utracić. Nie przyjmuje się prorozwojowych, ofensywnych i defensywnych pozycji wobec otoczenia, ani nie wyznacza i nie osiąga specyficznych społecznych, gospodarczych i środowiskowych ról gminy w tym otoczeniu. Podąża się natomiast nade wszystko za nakazami, żądaniami, modami i konkurentami, bez zastanowienia co dla nas będzie najlepsze w długiej perspektywie. Prócz tych wad, podejście takie w znacznym stopniu pomija inne, ważne cechy zarządzania strategicznego, np. pierwszeństwo mobilizacji lokalnych czynników rozwoju, warunek samopodtrzymywania się rozwoju, właściwą partycypację społeczną, zasadę ładu zintegrowanego i inne niezwykle ważne aspekty. W końcowym efekcie takie zarządzanie daje o wiele gorsze efekty rozwojowe niż zarządzanie strategiczne, które posiada wspomniane cechy.

Taki „rachunek sumienia” pozwala łatwo odpowiedzieć sobie na pytanie, czy zarządza się strategicznie. Jeśli myśli się o rozwoju gminy w sposób, który przedstawiłem, a na tej podstawie przygotowuje się najważniejsze decyzje samorządu, to można sobie wystawić ocenę pozytywną. Jeśli nie, najwyższy czas to zmienić. Strategiczne podejście w zarządzaniu publicznym staje się współcześnie standardem, a wkrótce pojawią się nowe regulacje upowszechniające je w samorządach.

Czytaj też: Będą nowe fundusze na usuwanie azbestu, ale gminy ich nie wykorzystują>>

Z Pana wypowiedzi wynika, że spełnianie oczekiwań mieszkańców, którzy się tego najgłośniej domagają, nie mieści się w idei zarządzania strategicznego. Ale przecież głos i potrzeby mieszkańców powinny się liczyć. Tyle się teraz mówi o partycypacji społecznej w zarządzaniu, budżetach obywatelskich, stałym dialogu władz i mieszkańców...

Jestem zwolennikiem stałego, szerokiego dialogu władz z mieszkańcami i ich organizacjami, wsłuchiwania się w ich opinie i zaspokajania artykułowanych potrzeb. W demokracji o to przecież chodzi – władze są wybierane przez i dla ludzi. Ostatnio dostrzegam jednak dwa niepokojące zjawiska związane jednocześnie z dialogiem społecznym i zarządzaniem strategicznym.

Pierwsze to próby przenoszenia przez niektóre władze lokalne ciężaru strategicznych decyzji, a co za tym idzie również odpowiedzialności za nie, na mieszkańców. Uzasadnia się to właśnie potrzebą wsłuchiwania się w ich potrzeby i dążeniem do ich zaspokajania. W efekcie strategie rozwoju takich gmin zawierają niemal tylko to co mieszkańcy zgłosili w toku warsztatów strategicznych, badań ankietowych i innych konsultacji. Wkład koncepcyjny lokalnych władz – ich wizji, wiedzy, pomysłów, ambicji – jest niewielki. To tak, jakby idea dialogu społecznego zwalniała te władze z misji poszukiwania najlepszych ścieżek rozwoju lokalnego, przekonywania do nich mieszkańców i brania za nie odpowiedzialności.

Czytaj też: Wchodzisz na sesję rady, będziesz w internecie>>

No tak, to władza jako reprezentacja mieszkańców, ma podejmować decyzje.

Mieszkańcy nie są w stanie zastąpić władz w podejmowaniu strategicznych decyzji. Ilu z nich w obliczu problemów bieżących będzie się domagać niezwłocznego podjęcia kosztownych inwestycji, które staną się przełomowe dla rozwoju gminy, ale dopiero za 15 lat? A takie inwestycje to nie jest przecież rzadkość. Dalej, jaka ich część posiada na przykład wystarczającą wiedzę, by wskazać władzom zagrożenie lub szansę ze strony nowej technologii dla przedsiębiorczości dominującej w gminie oraz zaproponować działania odpowiednie w tej sytuacji? Takich pytań mogę oczywiście zadać więcej, ale myślę, że już Państwo wiedzą do czego zmierzam. Władze lokalne są po to by wraz z mieszkańcami formułować i wdrażać strategię rozwoju gminy, a przerzucanie tej roli wyłącznie na mieszkańców jest równie złe jak całkowite ignorowanie ich zdania.

Drugie zjawisko, które mnie niepokoi, to uleganie przez władze gmin, podczas prac nad strategią, partykularnym i kosztownym żądaniom małych grup mieszkańców, które nie reprezentują istotnych części społeczności lokalnej, ale są medialnie bardzo aktywne, a nawet agresywne. Buduje się więc strategię spełniającą ich żądania, motywując to chęcią uniknięcia konfliktu społecznego. Rezultat jest taki, że traci się wiele ograniczonych zasobów - pieniężnych, kadrowych, czasowych, choć zaangażowanie ich w inne przedsięwzięcia przyniosłoby znacznie więcej korzyści znacznie większym grupom mieszkańców. Dialog społeczny, zwłaszcza dotyczący spraw strategicznych, trzeba prowadzić reprezentatywnie, umiejętnie, ale także po prostu odważnie, jak na lidera przystało.

Dalszy ciąg wywiadu opublikujemy wkrótce w Prawo.pl.

Zobacz też w LEX:

Budżetowanie w jednostkach samorządu terytorialnego - reorientacja z administrowania na zarządzanie

Etapy planowania strategicznego