Ewa Usowicz: Po 25 latach pracy w Wolters Kluwer został Pan prezesem. Jak Pan zaczynał?

Marcin Kleina: Po studiach na Wydziale Prawa Uniwersytetu Gdańskiego trafiłem do Wydawnictwa Prawniczego LEX, które później kupił Wolters Kluwer (WK). Byłem tam młodszym dokumentalistą.

 

Brzmi jak z Wytwórni Filmów Dokumentalnych…

Ja miałem pewnie mniej filmowo, a bardziej firmowo – ale bardzo ciekawie! To był czas, gdy firma podbijała rynek, dynamicznie się rozwijała, zyskiwała coraz większą rozpoznawalność. Pracowałem z profesjonalnymi treściami i metadanymi, odpowiednio łączyłem akty prawne z orzecznictwem. Nauczyłem się wtedy zwracania uwagi na jakość, rozwój produktów i potrzeby użytkowników – jest to dla mnie do dziś ogromnie ważne. To wartości, które niezmiennie stanowią podstawy naszej firmy.


Potem zajmował się Pan zarządzaniem projektami – skąd ta zmiana?

LEX się rozwijał, więc powstała konieczność koordynacji różnych prac, bliskiej współpracy z działem IT – tak zacząłem zajmować się zarządzaniem projektami. Potem brałem udział w rozwoju produktów prawnych i naszych technologii. Dużo się wtedy zmieniało na rynku –  Wolters Kluwer zaczęło inwestować w różne firmy – m.in. właśnie w Wydawnictwo Prawnicze LEX, ale też np. w Dom Wydawniczy ABC czy Zakamycze. Te firmy zaczęły się konsolidować i działały pod nazwą Polskie Wydawnictwa Profesjonalne, a po rebrandingu jako Wolters Kluwer. Zaczęliśmy być obecni na wielu rynkach – nie tylko prawnym, ale też księgowym, kadrowym, administracji publicznej. Wtedy pojawiła się potrzeba stworzenia tzw. PMO (Project Management Office) czyli Biura Zarządzania Projektami dla całej firmy. Otrzymałem takie zadanie w 2007 r. od Włodka Albina, ówczesnego Prezesa Zarządu WK. Powstał nowy zespół, którym kierowałem przez kolejne lata.


Ostatnie sześć lat był Pan też członkiem Zarządu WK i mocno zaangażował się we współpracę międzynarodową. Czy chodziło o wymianę doświadczeń czy także wprowadzenie nowych produktów prawnych?

Jedno i drugie. Pamiętam projekt związany ze sztuczną inteligencją (AI), przy którym pracowaliśmy z kolegami z Belgii, Hiszpanii, Niemiec, Holandii. Dało to świetne możliwości wymiany wiedzy, doświadczeń i zbadania różnych rozwiązań na kilku rynkach.

A jeśli chodzi o produkty, to oczywiście początkowo byliśmy skupieni na tych powstających na polskim rynku. Potem zaczęliśmy szukać możliwości wykorzystania różnych produktów czy technologii między różnymi krajami, w których działa WK. Takim produktem był LEX Navigator – procedury w formie interaktywnych schematów powstały w polskim LEXie, a następnie zostały implementowane przez WK w innych krajach.

 

Pomyślał Pan kiedykolwiek, że od tego młodego dokumentalisty przejdzie Pan całą firmową ścieżkę – aż po prezesa WK?

Początkowo widziałem siebie na ścieżce tworzenia i rozwoju nowych produktów oraz projektów. Jednak zawsze powtarzam, że trudno przewidzieć, jakie możliwości pojawią się w danej organizacji za jakiś czas – warto o tym pamiętać, jeśli ktoś ma chwilowe poczucie zawodowej stagnacji czy braku awansu. Ja zawsze starałem się wykorzystywać szanse zawodowego rozwoju. Nie bez znaczenia jest też fakt, że żyjemy w czasach, w których moje kompetencje związane z innowacjami, rozwojem produktów, AI, są bardzo przydatne.


Co planuje Pan zmienić w firmie?

To co robimy i zmieniamy jest przede wszystkim kontynuacją tego, co robiliśmy do tej pory – dostarczamy informacje i rozwiązania dla profesjonalistów, łącząc treści eksperckie z technologią. Warto podkreślić, że Wolters Kluwer istnieje od 190 lat i w swojej historii firma bardzo mocno się zmieniała. Ja miałem szczęście pracować w okresie przejścia od „papierowego” wydawnictwa, po rozwój produktów elektronicznych, takich jak LEX, ale też software, wprowadzanie produktów compliance (ułatwiających działanie zgodne z regulacjami – przyp. red.) czy dużego serwisu informacyjnego jak Prawo.pl. WK zmieniał się także, we wszystkich krajach, w związku z nabywaniem innych firm. Teraz wchodzimy w kolejny etap zmian, związany z AI.


Czy AI będzie elementem produktów prawnych Wolters Kluwer?

Tak, coraz więcej produktów z naszego portfela będzie wspieranych przez AI – będziemy rozwijać sztuczną inteligencję m.in. w LEX, gdzie już teraz wspiera pracę z orzeczeniami czy interpretacjami podatkowymi. AI będzie też podstawą do budowania zupełnie nowych rozwiązań. Nasze portfolio będzie się więc zmieniać, jednak w taki sposób – co dla mnie najważniejsze – aby optymalnie wspierać naszych klientów, których potrzeby są różne, w zależności od rynku – inne u prawników, księgowych, inne w firmach czy administracji. Jest dla mnie oczywiste, że tempo zmian w naszych produktach musi być przede wszystkim dopasowane do potrzeb naszych klientów. Zmieniamy też naszą firmę tak, by jak najlepiej obsłużyć nowe technologie – ich rozwój powoduje, że inaczej działa choćby marketing czy obsługa klienta.


Na co globalnie stawia WK?

WK intensywnie koncentruje się na tym, by technologia – a w szczególności generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) – wspierała naszych klientów. Dotyczy to wszystkich pięciu głównych struktur Wolters Kluwer. W Polsce główny nacisk kładziemy na obszar prawny (Legal & Regulatory), natomiast w innych krajach istotną rolę odgrywa również obszar podatkowy, a przede wszystkim zdrowie, który przechodzi obecnie dynamiczną transformację – szczególnie w obszarze HealthTech, gdzie technologie medyczne i AI rewolucjonizują diagnostykę, opiekę pooperacyjną oraz ochronę danych.

LegalTech też gwałtownie przyspiesza dzięki AI. O tym jak istotny jest to rynek świadczy fakt, jak bardzo zwiększyły się wyceny firm, zajmujących się AI i LegalTech’em. Takim biznesem coraz bardziej zainteresowani są zarówno inwestorzy, jak i klienci.


Czego oczekują klienci?

Na razie testują różne możliwości AI: jak szybciej przygotować dokument czy przeanalizować przepisy. Chcą otrzymać narzędzie, które będzie generowało dobrej jakości odpowiedzi – co istotne – bez wprowadzania w błąd. Są też klienci poszukujący bardziej zaawansowanych narzędzi, związanych chociażby z automatyzacją procesów. Większe organizacje szybciej i chętniej kupują zaawansowane narzędzia, mniejsze stawiają na te ogólnodostępne.


Ile klienci są w stanie zapłacić za wsparcie AI?

To znów zależy od firmy. Jedne zapłacą wyłącznie za subskrypcję uniwersalnych narzędzi typu Chat GPT, inne – czasem kilkanaście razy więcej – za rozwiązanie, które pozwoli im sprawnie i efektywnie zrealizować dany projekt. Jesteśmy w okresie wielkiej zmiany, narzędzi AI jest bardzo dużo i w tym momencie trudno z całą pewnością powiedzieć, które okażą się najlepsze i… które przetrwają.

Na szczęście polski rynek jest bardzo otwarty na technologię, innowacje i zmiany. U nas zwykle nowości sprawdzają się.


Co może być interesujące dla WK w Polsce, jeśli chodzi o rozwój za parę lat?

Na pewno rozwój AI, ale też rozwój oprogramowania. Potwierdzają to inwestycje związane z linią Progman – programami, które wspierają zarządzanie m.in. w oświacie i administracji czy z LegalDesk – nowym oprogramowaniem do zarządzania kancelariami prawnymi. Duży potencjał tkwi w automatyzacji wielu procesów, projektach AI, dotyczących tzw. agentów i multiagentów. Koncentrujemy się na rozwiązaniach wspieranych przez sztuczną inteligencję, będących wsparciem dla klientów. Wiele osób czeka na „Świętego Graala” czyli superinteligencję – patrzę na to z ciekawością i dystansem – zależy do czego ludzie będą to wykorzystywać.


Nie jest tajemnicą, że WK, również w Polsce, jest „na zakupach”. Jakie fuzje czy przejęcia interesują firmę?

Akwizycje są wpisane w strategię naszej organizacji. Kierunek wyznacza chociażby zakup firmy Brightflag – dostawcy oprogramowania ułatwiającego zarządzanie m.in. dokumentami i finansami kancelarii prawnych. To świetny przykład tego, jakich firm szukamy – zaawansowanych technologicznie, wykorzystujących AI, dobrze pracujących z klientami i świetnie przez nich ocenianych, z dobrymi wzrostami i prognozami. Taki zestaw wartości skłania WK do zakupu.

 

A na naszym rynku?

Każda akwizycja powinna dostarczać wartość dla klientów. W Polsce także nieustannie przyglądamy się różnym firmom – m.in. tym dostarczającym oprogramowanie.

 

Co zmienia się w biznesie, patrząc na cały rynek, nie tylko prawniczy?

Wszystko, co jest związane z AI i zmianami technologicznymi. Widać wiele inwestycji w innowacje. Coraz ważniejsze jest nie tylko zarządzanie technologią, ale i ryzykami z tym związanymi – prawidłowym reagowaniem na zagrożenia, także takie jak ataki hackerskie.
A co do rynku prawniczego, to wyraźnie rośnie jego wycena. Globalnie mamy do czynienia z niepewnością związaną z nowymi regulacjami – jest ich coraz więcej i często są coraz słabszej jakości. Do zmian prawnych trzeba się już przygotowywać na poziomie zapowiedzi czy założeń projektów, a nie – jak kiedyś – publikacji aktów prawnych. Zresztą i założenia bywają wielokrotnie zmieniane.


Co jest dla Pana największym wyzwaniem?

Transformacja biznesu, związana z AI – to kwestia zarządzenia nie tylko technologią, ale też modelem biznesowym, obsługą klienta, czy ofertami. To proces złożony, ale też nie do końca przewidywalny –  stawiamy na jakość i testowanie.


Jak by Pan określił swój styl zarządzania?

Stawiam na współpracę ludzi – to wynika z moich doświadczeń w zarządzaniu projektami. Ważna jest dla mnie otwarta komunikacja. Nie jestem fanem mikrozarządzania – daję menadżerom sporą autonomię w ramach ich kompetencji, ale też wymagam odpowiedzialności za jakość i procesy.


Jakie wymagania stawia Panu teraz Pański szef – Martin O’Malley?

Dbałość o właściwe zarządzenie organizacją – dobre usystematyzowanie procesów i zorganizowanie zespołów, dbanie o ludzi i ich rozwój oraz realizację założonych wyników firmy. Mam również zadbać o to, by strategia AI w obszarze Legal & Regulatory została właściwie wdrożona.