Fundacja rodzinna to instytucja, która ma ułatwić wielopokoleniową sukcesję oraz zabezpieczyć zarówno rodzinny majątek, jak i potrzeby członków rodziny. Jednak przekonanie o tym, że utworzenie fundacji rodzinnej wystarczy do zabezpieczenia rodziny i jej majątku przed ryzykami, które pojawiają się w procesie sukcesji może okazać się złudne. Utworzenie fundacji rodzinnej, jak każda forma sukcesji, wymaga odpowiedniego przygotowania i zaplanowania. Statut fundacji rodzinnej powinien być efektem tego przemyślanego procesu. Powinien uwzględniać nie tylko teraźniejszą, dobrze znaną fundatorowi rzeczywistość, lecz także możliwe przyszłe scenariusze, w tym te mało prawdopodobne i niepożądane. Dalekosiężna wizja fundatora pozwoli nie tylko na długotrwałe oddziaływanie jego woli na potomków, ale także pozwoli zabezpieczyć firmę i bliskich przed ryzykami, które pojawiają się w cyklu życia rodziny.
Czytaj też: Statut fundacji musi odpowiadać potrzebom rodziny
Beneficjenci fundacji rodzinnej
Beneficjentami mogą być osoby fizyczne lub organizacje pozarządowe prowadzące działalność pożytku publicznego. Statut powinien wskazywać beneficjenta lub sposób jego określenia. W tym zakresie istnieje kilka modeli określania beneficjentów. Możliwe jest imienne wskazanie beneficjentów, wskazanie określonej grupy osób (np. zstępni), uzależnienie uzyskania statusu beneficjenta od spełnienia pewnych warunków lub przyznanie kompetencji do nadawania statusu beneficjenta odpowiednim organom fundacji rodzinnej (lub fundatorowi).
Dotychczasowe doświadczenia pokazują, że fundatorzy zazwyczaj jako beneficjentów wskazują dzieci i dalszych potomków, ewentualnie innych krewnych. Na etapie zakładania fundacji rodzinnej, gdy grono beneficjentów obejmuje zazwyczaj najbliższą rodzinę (zwykle dwa lub trzy pokolenia), warto rozważyć również czarne scenariusze, w których może zabraknąć kluczowych lub wszystkich beneficjentów. Nie jest to wcale nieprawdopodobne.
Przykładowo, jeśli beneficjentami będą wyłącznie fundator i jego dzieci, którzy ulegną śmiertelnemu wypadkowi, to zgodnie z ustawą może dojść do rozwiązania fundacji rodzinnej, jako że kontynuowanie jej działalności stanie się niecelowe. Z tym natomiast związany jest obowiązek zapłaty 15 proc. podatku CIT od mienia wydawanego w związku z rozwiązaniem fundacji rodzinnej (z możliwością pomniejszenia podstawy opodatkowania o wartość podatkową mienia wniesionego przez fundatora, która jednak często nie będzie znaczna). W konsekwencji dojdzie do uszczuplenia majątku rodzinnego, pomimo że są osoby, które mogłyby nadal z niego korzystać w ramach fundacji rodzinnej (np. dalsza rodzina).
Jak uniknąć takiego scenariusza? Należy projektować statut ze świadomością, że osób dziś będących beneficjentami w przyszłości może zabraknąć. Warto w szczególności przewidzieć mechanizmy zastępowalności beneficjentów np. poprzez nadanie statusu beneficjenta pewnym osobom lub organizacjom w razie śmierci beneficjentów pierwotnie wskazanych w statucie lub wprowadzenie beneficjentów o charakterze tymczasowym, np. do czasu spełnienia warunków przez pozostałych beneficjentów. Wybór odpowiedniego modelu zależeć będzie jednak od sytuacji rodzinnej fundatora.
Mechanizmy ciągłości zarządzania
Opisany scenariusz potencjalnego braku beneficjentów może sparaliżować funkcjonowanie fundacji rodzinnej tak samo jak nadmiar osób należących to tego grona. Przepisy dają możliwość rozwiązania tego problemu - zgromadzenie beneficjentów nie musi składać się ze wszystkich beneficjentów. To statut reguluje jego skład. Ważne, by członkostwo w zgromadzeniu nie było zbyt „elitarną” funkcją, lecz jednocześnie należy zapobiec problemom wynikającym z nadmiernej liczby członków (takim jak brak uczestnictwa wymaganej liczby beneficjentów w zgromadzeniu, co może pociągać za sobą trudności z podjęciem uchwały np. w sprawie powołania zarządu).
Funkcjonowanie zgromadzenia beneficjentów może mieć niemały wpływ na działalność fundacji rodzinnej. Poza kompetencjami ustawowymi powierza się temu organowi inne kompetencje, jak zmiana statutu, powoływanie członków pozostałych organów lub wyrażanie zgody na istotne czynności zarządu. Jeśli zgromadzenie beneficjentów nie będzie w stanie podejmować uchwał, fundacja rodzinna nie będzie mogła sprawnie funkcjonować.
Aby zabezpieczyć jego funkcjonowanie, warto rozważyć możliwość utraty prawa do uczestnictwa w zgromadzeniu beneficjentów i prawa głosu (choćby czasowo) przez tych, którzy notorycznie nie stawiają się na posiedzenia lub możliwość udziału w posiedzeniu na odległość. Warto, podobnie jak przy ustalaniu kręgu beneficjentów, przewidzieć procedury zastępowalności, aby nie dopuścić do sytuacji, w której żaden z beneficjentów nie będzie spełniał warunków do uczestnictwa w zgromadzeniu.
Impas w działaniu fundacji może być spowodowany także nadaniem fundatorowi wielu kompetencji decyzyjnych (np. zmiana statutu, powoływanie członków organów, rozwiązanie fundacji rodzinnej). Z reguły to fundator w pierwotnej fazie istnienia fundacji rodzinnej ma na nią największy wpływ i nie należy się temu dziwić – de facto wyzbywa się własnego majątku i chce wciąż nim zarządzać. Łatwo jednak wyobrazić sobie sytuację, w której fundator nie będzie w stanie podejmować decyzji, choćby z uwagi na podeszły wiek i ograniczone możliwości poznawcze czy też w skrajnych przypadkach zapadnie w śpiączkę lub nie będzie z nim kontaktu z uwagi na stan wegetatywny bądź inny ciężki stan zdrowia. Tymczasem często postanowienia statutu w ogóle nie zabezpieczają rodziny na wypadek wystąpienia tego rodzaju ryzyka, co uznać należy za wyraz krótkowzroczności autorów dokumentu. Zagadnienie to można zaadresować choćby przekazując kluczowe kompetencje niezbędne do nieprzerwanego działania fundacji rodzinnej organom kolegialnym, w których przecież fundator wciąż może mieć dominującą rolę lub przez wprowadzenie innych tymczasowych „awaryjnych” rozwiązań (np. powierzenie uprawnień innym osobom).
Dlaczego istotne jest, by fundacja rodzinna była w sposób ciągły zdolna do działania? Często wnoszone są do niej udziały w firmie rodzinnej, czyli wiązka uprawnień wspólnika, które trzeba na bieżąco wykonywać, by utrzymać wpływ na biznes. Zarząd fundacji rodzinnej prowadzi jej sprawy i reprezentuje ją: jako wspólnika na zgromadzeniu wspólników, zawiera umowy, reinwestuje wypracowany zysk, a także wypłaca świadczenia beneficjentom. Jego umiejętne i niezakłócone działanie jest kluczowe do spełnienia celów fundacji rodzinnej. Należy dobrze zabezpieczyć ciągłość i zasady powoływania członków zarządu, podejmowania uchwał oraz relacje z pozostałymi organami, w tym z fundatorem.
Stabilność sukcesji
Fundacja rodzinna daje fundatorowi możliwość wpływu na odległą przyszłość, dlatego jej statut powinien być elastyczny w razie zmiany okoliczności, a także możliwy do dostosowania do nowej rzeczywistości za kilka pokoleń. Jednocześnie istotne by był stabilny i gwarantował niezmienność pewnych ustaleń, w szczególności w zakresie uprawnień przysługujących beneficjentom. Pamiętajmy, że nie każdy beneficjent będzie miał wpływ na sprawy fundacji oraz że beneficjentami są nierzadko dzieci – osoby bez zdolności do czynności prawnych. Może również zdarzyć się, że beneficjentem będzie osoba niezdolna do podejmowania decyzji, na przykład ze względu na niepełnosprawność intelektualną. Warto zastanowić się jak chronić interesy tych osób, w szczególności na zgromadzeniu beneficjentów. Takie osoby niekoniecznie muszą posiadać prawo głosu, szczególnie że może to utrudniać podejmowanie niektórych decyzji. Można natomiast rozważyć wprowadzenie kategorii beneficjentów, którzy będą stali na straży interesów osób „słabszych” np. w przypadku śmierci rodzica małoletniego beneficjenta, który dotychczas dbał o jego interesy, bądź wymóg zgody beneficjenta lub określonych osób na ograniczenie lub pozbawienie go uprawnień. Zresztą, wymóg zgody beneficjenta na ograniczenie jego praw jest dobrą praktyką, szczególnie, gdy statut fundacji rodzinnej jest efektem wspólnych rodzinnych negocjacji, tak aby zapewnić stabilność i ochronę praw poszczególnych członków rodziny.
Ustalenie statutu fundacji rodzinnej, który będzie sprawdzał się tak obecnie jak i w przyszłości, to trudne zadanie dla fundatora oraz jego doradców. Wymaga podjęcia wielu decyzji w celu wyważenia interesów fundatora oraz beneficjentów, których w chwili powstawania fundacji rodzinnej może nawet nie być na świecie. Dobry statut to taki, którego nie trzeba zmieniać nawet w razie wystąpienia niespodziewanych okoliczności, a także którego zbyt łatwa zmiana skutkująca pokrzywdzeniem części beneficjentów wbrew woli fundatora nie jest możliwa.
Robert Uhl, adwokat, local partner, prawo korporacyjne, Deloitte Legal
Magdalena Kozak, radca prawny, senior associate, prawo korporacyjne, Deloitte Legal
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
