Znacząca część polskich podmiotów gospodarczych powstała na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Zważywszy na średni czas funkcjonowania firmy rodzinnej nadszedł już czas na przekazanie biznesu w ręce następców. Jest to przy tym pierwszy tak duży proces w historii Polski, a zatem mało osób posiada niezbędne doświadczenie dla jego zaplanowania i sprawnej realizacji.

Skomplikowany proces przekazywania firmy

Proces przekazywania firmy rodzinnej w ręce następców jest skomplikowany od strony prawnej i podatkowej. Kolejne regulacje nie rozwiązywały, a czasami wręcz wywoływały nowe problemy prawne. W szczególności kontynuacja działalności gospodarczej osoby fizycznej bądź spółki osobowej przez spadkobierców budziła olbrzymie problemy praktyczne.

Ułatwienia dla procesów sukcesyjnych wymagają zmiany wielu instytucji, a nawet wprowadzenia całkowicie nowych, jak np. fundacje prywatne. Nie można tego problemu rozwiązać jedną ustawą. Jednak w projekcie ustawy o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej wskazano, że „stworzenie instytucji zarządu sukcesyjnego stanowi alternatywne rozwiązanie dla tworzenia planów sukcesji. Taki przekaz jest niewłaściwy, bowiem zamiast pomagać w rozwiązaniu jednego z najważniejszych wyzwań stojących przed polską gospodarką, zmniejsza się szanse na skuteczne transfery wielopokoleniowe.

Zobacz również: Fiskus próbuje zarabiać na mieszkaniach pracowniczych >>
 

Ustawa dotyczy tylko osób fizycznych

Po pierwsze ustawa dotyczy jedynie przedsiębiorstw osób fizycznych. Oczywiście w takiej formie prowadzonych jest najwięcej firm rodzinnych, ale skomplikowane problemy prawne i podatkowe dotyczą zwykle sukcesji średnich i dużych przedsiębiorstw, a te już rzadko prowadzone są w formie działalności jednoosobowej.

Planowanie sukcesyjne jest zatem koniecznością dla każdej firmy rodzinnej, bez względu na jej wielkość. W małych i średnich firmach najczęściej konieczna będzie zmiana formy prawnej, np. z jednoosobowej działalności na spółkę prawa handlowego. W dużych majątkach rodzinnych konieczne będzie założenie fundacji prywatnej lub trustu.

 

Planowanie sukcesyjne. Prawne i podatkowe aspekty zarządu sukcesyjnego przedsiębiorstwem osoby fizycznej

Adam Mariański

Sprawdź  

Restrukturyzacja też jest potrzebna

Poza ustawą o zarządzie sukcesyjnym konieczne jest wprowadzenie regulacji umożliwiających restrukturyzację firm rodzinnych, aby dostosować ich formę prawną do potrzeb sukcesji. Ponadto nie mamy w Polsce możliwości założenia trustów czy prywatnych fundacji rodzinnych. W tym celu należy korzystać z rozwiązań innych krajów, takich jak: Austrii, Luksemburga, Malty lub Holandii. Postulat dostosowania krajowych rozwiązań do potrzeb firm rodzinnych pojawia się od wielu lat, ale brak zrozumienia transformacji pokoleniowej i zasad budowania rodzimego kapitału powoduje, że bieżąca polityka jest jak zwykle ważniejsza niż długoterminowe cele. Tymczasem fundacja prywatna jest niezbędnym instrumentem do budowania firmy na pokolenia.

Przepisy dla osób nieprzygotowanych?

Po drugie omawiana ustawa nawet w przypadku firm jednoosobowych nie wprowadza najlepszych rozwiązań sukcesyjnych. Można śmiało twierdzić, iż jest to ustawa dla osób nieprzygotowanych, którzy za życia przedsiębiorcy nie przygotowali firmy i następców do transformacji pokoleniowej. Możemy jedynie potwierdzić, iż dobrze przygotowana regulacja wprowadzające instytucje służące transferowi firmy jednoosobowej uratuje takie firmy. Tyle, że tylko uratuje, a nie zapewni najlepsze rozwiązania dla sukcesji biznesu.

Po trzecie ustawa może prowadzić do samozadowolenia właścicieli: „dzięki tej regulacji już nie muszę podejmować jakichkolwiek działań”. W sytuacji braku planowania sukcesyjnego możemy w praktyce doświadczyć jedynie odroczenia problemów, a następnie gorączkowego „leczenia objawowego” zamiast wcześniej przygotowanego rozwiązania systemowego. Transfer pokoleniowy, a zwłaszcza budowa firmy wielopokoleniowej to nie tylko problem prawny, zaniechany zostaje cały ciąg potrzebnych zdarzeń niezbędnych do sprawnego przekazania biznesu rodzinnego. 

 

Ustawodawca zafundował nam zatem szczątkowe rozwiązanie, które może wyrządzić duże szkody w zakresie braku budowania świadomości dotyczącej konieczności jak najwcześniejszego podejmowania działań przygotowawczych dla sukcesji. Niemniej w przypadku osób niemyślących, którzy prowadzą jednoosobową działalność gospodarczą, a właściwie dla ich spadkobierców, może okazać się ostatnią deską ratunku przedsiębiorstwa.

Planowanie sukcesyjne jest konieczne

Już samo rozpoczęcie rozmów w jaki sposób i kiedy nastąpi transfer pokoleniowy powoduje wiele oporów wśród założycieli firmy, a kolejne fazy procesu przynoszą wiele niespodzianek i rozczarowań. Zwłaszcza kiedy okazuje się, że dzieci nie są zainteresowane kontynuowaniem osiągnięć rodziców, a tak dzieje się coraz częściej. Wtedy pojawiają się inne możliwe scenariusze transformacji pokoleniowej, wśród których warto wymienić: sprzedaż firmy, zaangażowanie menadżerów poprzez udział w majątku firmowym, czy w końcu stworzenie długowiecznych wehikułów jakimi są trusty czy fundacje prywatne.

Z drugiej strony wielu założycielom wydaje się, iż skoro ich dzieci przejęły stery w firmie, to problem sukcesji został rozwiązany. Jednak prowadzenie tego procesu bez udzielenia odpowiedzi na fundamentalne pytanie prowadzić będzie do katastrofy w kolejnych pokoleniach. Trzeba m.in. odpowiedzieć na pytania: jakie zasady będą obowiązywać w kolejnych pokoleniach, czyli wtedy gdy właścicielami firmy będzie np. dwanaścioro kuzynów?  Jakie będą zasady pracy dzieci, wnuków i ich małżonków w firmie? Czy powstanie Rada Rodziny? Kto będzie podejmował decyzje strategiczne? Jakie są ograniczenia w zakresie wrogiego przejęcia firmy przez konkurencję? W większości polskich firm, w których już przekazano władzę następnemu pokoleniu, nie ustalono podstaw ładu rodzinnego i zasad budowania firmy wielopokoleniowej. W wszystkich tych sytuacjach ewidentnie widać brak Konstytucji Rodzinnej.

Planowanie wielopokoleniowej firmy to złożony proces

Planowanie budowy wielopokoleniowej firmy rodzinnej jest procesem złożonym, oraz wieloaspektowym. Istotny element rzutujący na przyjętą koncepcję i strukturę sukcesji stanowią obciążenia podatkowe, zarówno w podatku od spadków i darowizn, jak i w podatkach dochodowych. Należy przy tym zauważyć, że z uwagi na postępującą globalizację pod względem biznesowym i majątkowym, nierzadko w ramach planowania podatkowego sukcesji koniecznym jest uwzględnienie również regulacji podatkowych innych jurysdykcji. Dzieje się tak również z powodu tego, że coraz częściej rodziny biznesowe mają charakter wielonarodowy, zaś dziedziczenie majątku usytuowanego zagranicą staje się bardziej powszechne. W efekcie, dla realizacji specyficznych zamierzeń sukcesyjnych często wykorzystywane są instrumenty prawne i finansowe w postaci np. polis ubezpieczeniowych, które w zależności od konstrukcji charakteryzują się różnymi skutkami podatkowymi na etapie wypłaty wypracowanych środków, bądź innych wehikułów takich jak fundusze inwestycyjne lub spółki holdingowe. W ramach zgromadzonego majątku rodziny, poza przedsiębiorstwem rodzinnym, znajdują się również aktywa innego typu i przeznaczenia, np. wartościowe kolekcje sztuki, które zgodnie z ich życzeniem powinny zostać zgromadzone w ramach odpowiedniej instytucji, uniemożliwiającej przyszłym spadkobiercom wyprzedanie gromadzonych przez lata eksponatów. To z kolei pociąga za sobą konieczność utworzenia dedykowanego podmiotu (najczęściej zagranicznego) realizującego wszelkie specyficzne cele i założenia nestorów, przy uwzględnieniu podatkowych następstw zarówno gromadzenia kolejnych elementów kolekcji, jak i ewentualnych wypłat zysków. W konsekwencji, planowanie sukcesji staje się procesem niezwykle złożonym i wymagającym holistycznego podejścia do krzyżujących się przepisów podatkowych, przy uwzględnieniu celów stawianych samemu procesowi sukcesji w odniesieniu do poszczególnych elementów podlegających przekazaniu.

Dlatego w pierwszej kolejności należy wyodrębnić poszczególne składniki (bądź klasy składników) majątku przeznaczonego do przekazania konkretnym następcom. W kolejnym kroku konieczne jest badanie przepisów, w szczególności podatkowych (krajowych bądź zagranicznych) właściwych wobec przekazania w oparciu o założenia sukcesyjne elementów. Ponadto istotnym jest zweryfikowanie, kto będzie pełnił rolę sukcesora, w jakim zakresie i w odniesieniu do jakich aktywów. Badaniu podlegać winien również status prawny i podatkowy nestora oraz potencjalnego sukcesora (w tym rezydencja podatkowa). Następnie warto ocenić, jakie elementy realizacji planu sukcesji rodzą ryzyko podatkowe. W dalszej kolejności należy sięgnąć do wachlarza rozwiązań spadkowego planowania podatkowego, które w danym stanie faktycznym spełniają wszelkie założenia planu sukcesji, a jednocześnie prowadzą do obniżenia obciążeń i ryzyk podatkowych. Etapowi temu często towarzyszy uwzględnienie regulacji oraz instrumentów planowania sukcesyjnego wywodzących się z innych jurysdykcji prawnych, jednak wykorzystywanych coraz częściej również w Polsce.

Efekty powyższego, kompleksowego studium powinny stanowić rzetelną podstawę do wyboru niezbędnych mechanizmów budowania firmy wielopokoleniowej.

Prof. Adam Mariański, partner w Mariański Group, www.doradcafirmrodzinnych.pl

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.