Choć kodeks pracy nie narzuca formy procedury antymobbingowej jako prewencji mobbingu, to ona właśnie przyjęła się najlepiej. Po 20 latach obowiązywania obecnych przepisów organizacje biznesowe wypracowały rozwiązania, które mogą być inspiracją dla innych pracodawców. Procedura antymobbingowa zdecydowanie należy do tych, które z powodzeniem funkcjonują także w jednostkach samorządu terytorialnego oraz trzecim sektorze.
Czytaj również: Czas skończyć z „wolną amerykanką” w funkcjonowaniu komisji antymobbingowych>>
Procedura antymobbingowa
Zwykle procedura antymobbingowa jest częścią regulaminu pracy albo niezależnym dokumentem, który uzupełnia postanowienia polityki dobrych relacji, kodeksu etyki albo innych rozwiązań dotyczących kultury organizacji lub praw człowieka. Jest też oddzielnym rozwiązaniem od tych, które przyjmuje pracodawca w związku z ochroną sygnalistów, co jest zgodne z obowiązującą ustawą oraz rekomendacjami, które towarzyszyły jej opracowaniu. Może być samodzielnym dokumentem, albo częścią systemu dotyczącego bezpiecznej kultury pracy, na który zwykle składa się analiza organizacji pod kątem bezpieczeństwa psychologicznego, systemu rozwoju kompetencji kadry zarządzającej oraz osób niepełniących funkcji zarządzających, który jest spięty na poziomie wykonawczym z modelami kompetencyjnymi oraz kryteriami awansu i promocji, regularnego rozwoju kompetencji osób z zespołu HR, People&Culture czy rzeczników etyki lub osób zaufania. A także systemem komunikacji wprowadzającej oraz cyklicznej, która dotyczy bezpiecznej kultury pracy.
Procedura antymobbingowa zawiera elementy prewencji i ograniczania skutków mobbingu, choć w głównej mierze koncentruje się na reagowaniu na zachowania przemocowe, np. poprzez uregulowanie sposobu zgłaszania takich sytuacji, trybu, formy i czasu rozpatrywania zgłoszeń oraz konsekwencji wynikających ze stosowania zachowań przemocowych.
W obowiązującym obecnie stanie prawnym nie ma jednego trybu rozpoznania zgłoszeń dotyczących mobbingu lub innych zachowań przemocowych (celowo unikam pojęcia: skarga) w ramach przedsiębiorstwa. Zasadniczo na rynku spotyka się dwa modele – ten, w którym zgłoszenia mobbingu lub dyskryminacji (w tym molestowania i molestowania seksualnego) rozpatrywane są jednoosobowo oraz powierzenie rozpoznania zasadności zgłoszenia ciału kolegialnemu. Te firmy, które wdrożyły jednoosobowe rozpoznawanie zgłoszeń, najczęściej przekazują te kompetencje wskazanym osobom z działu HR lub Compliance, wyjątkowo zewnętrznym wobec pracodawcy osobom zaufania albo kancelariom prawnym. Jednak praktyka i rozwiązania stosowane w organizacjach biznesowych zdecydowanie skłaniają się ku rozpatrywaniu zgłoszeń przez ciało kolegialne, którym najczęściej jest komisja antymobbingowa. Jej charakter jest różnie definiowany i wynika z sektora, w którym działa konkretny pracodawca, rozmiaru przedsiębiorstwa, dojrzałości i doświadczeń organizacji.
Komisja może mieć charakter stały albo być powoływana ad hoc do rozpatrzenia konkretnego zgłoszenia. Warto przy tym wskazać, że ten drugi wariant zwykle oznacza różnorodność składów komisji, więc także zróżnicowany poziom wiedzy i profesjonalizmu jej członków, różną praktykę w prowadzeniu i dokumentowaniu postępowań. Brak konsekwencji czy sukcesji w składzie komisji nie przyczynia się zatem do budowania spójnej praktyki organizacji w podejściu do różnorodnych form naruszeń bezpieczeństwa psychologicznego, co przekłada się na poczucie bezpieczeństwa i zaufania osób pracujących do przyjętych rozwiązań.
Optymalnym rozwiązaniem wydaje się więc powołanie kadencyjnego ciała o charakterze kolegialnym, którego skład byłby sukcesywnie wymieniany. Z tego składu do rozpatrzenia konkretnego zgłoszenia wskazywany byłby kilkuosobowy zespół, uzupełniany w miarę potrzeb przez zewnętrzne osoby eksperckie. Takie rozwiązanie zapewni nie tylko optymalne i możliwie profesjonalne rozpoznanie zgłoszenia, pozwoli wypracować spójną i trwałą praktykę dotyczącą podejścia organizacji do określonych zachowań i ciągłość w zakresie wypracowywanych, i wdrażanych rekomendacji.
Cena promocyjna: 89.1 zł
|Cena regularna: 99 zł
|Najniższa cena w ostatnich 30 dniach: 74.26 zł
Legal case dla komisji antymobbingowych
Na podstawie obowiązujących przepisów nie można wnioskować, że w ramach wymogu reagowania na mobbing pracodawca ma obowiązek powołania komisji. Jednak orzecznictwo sądowe oraz doktryna jednoznacznie wskazują, że bezstronna i rzetelnie działająca komisja jest właściwą realizacją obowiązku reagowania (prewencji wtórnej) na podejrzenie mobbingu lub dyskryminacji w miejscu pracy. Bezstronność i neutralność rozwiązań wdrożonych przez pracodawcę mają przy tym kluczowe znaczenie dla zaufania i korzystania z wewnętrznych kanałów zgłaszania sytuacji przemocowych przez osoby zatrudnione. Stopień wykorzystania przyjętych przez pracodawcę rozwiązań jest tu bardzo ważny. Jeśli osoby pracujące nie zgłaszają wewnętrznie nieprawidłowości w zachowaniach, których doświadczają, istnieje ryzyko, że sprawiedliwości będą poszukiwały poza organizacją (sąd, media) co przekłada się na straty reputacyjne, zmienią pracę (wysoka rotacja=wysoki koszt) albo nie podejmą działań zaradczych chcąc przeczekać sytuację (ryzyko prezenteizmu, absentyzmu, quiet quitting oraz spadku zaufania i produktywności w zespole).
Dlatego pracodawcy znacznie chętniej powierzają rozpoznanie mobbingu organom kolegialnym, które są postrzegane jako bardziej bezstronne i mniej podatne na wystąpienie konfliktu interesów, niż jednoosobowe. Zwykle przyjmują one postać komisji.
Praktyka biznesowa przewiduje funkcjonowanie komisji w składzie, w którym obecny jest przedstawiciel pracodawcy, osoby reprezentującej interesy osób zatrudnionych i osoba ekspercka, nierzadko spoza organizacji. Zewnętrzna osoba powołana w charakterze członka komisji oraz osoba reprezentująca załogę są dodatkowym czynnikiem, który ma wzmocnić zaufanie osób pracujących do rozwiązań wewnątrzorganizacyjnych. Warto również dodać, że za kolegialnością organu rozpoznającego zgłoszenia przemawia nie tylko jego większa bezstronność i profesjonalizm działania budowany w oparciu o sumę doświadczeń członków komisji. Takie rozwiązanie lepiej zabezpiecza również pracodawcę w sytuacji postępowania o naruszenie dóbr osobistych, które może przeciwko pracodawcy wszcząć osoba wskazana jako stosująca mobbing. Kiedy postępowanie realizowane jest jednoosobowo, gdzie często mamy do czynienia z sytuacją słowa przeciwko słowu, taka obrona jest zdecydowanie trudniejsza. Powołanie komisji chroni także interes osób zgłaszających wewnętrznie problem mobbingu, co wynika z orzecznictwa sądowego. Przenosi ono na pracodawcę odpowiedzialność za prawidłowe funkcjonowanie i podkreśla, że pracodawca odpowiada za działania, a przede wszystkim za bezstronność i rzetelność działania komisji właśnie. (SA w Krakowie, wyrok z 27.01.2016 r., sygn. akt III APa 20/15). To orzeczenie jest jednym z kluczowych argumentów przemawiających za tym, by sprawy związane z mobbingiem i dyskryminacją były rozpatrywane przez organ kolegialny.
Sprawdź również książkę: Kodeks pracy. Wynagrodzenia, urlopy i czas pracy. Ochrona zatrudnienia i świadectwa pracy. Organizacje pracodawców, związki zawodowe i spory zbiorowe >>
Business case dla komisji antymobbingowych
Komisje antymobbingowe są dzisiaj standardem, który najczęściej spotyka się w organizacjach biznesowych, administracji publicznej i organizacjach pozarządowych.
Najczęściej tworzone są na wzór komisji pojednawczych, które na podstawie kodeksu pracy mogą być powoływane do rozstrzygania sporów pracowniczych. Nie mają uprawnień sądowych, a pełnią wobec zarządu funkcję opiniotwórczo – doradczą. Choć ich podstawową rolą jest rozpatrywanie zasadności zgłoszenia mobbingu, dyskryminacji lub innych zachowań przemocowych w pracy, zwykle wydają również rekomendacje dotyczące ograniczenia negatywnych skutków zgłaszanej sytuacji oraz skutecznego, realnego i adekwatnego przeciwdziałania nieprawidłowościom w przyszłości. Można to uznać za realizację obowiązku prewencji trzeciorzędowej przez pracodawcę, a także działanie na rzecz wzmacniania kultury bezpieczeństwa psychospołecznego oraz ograniczania ryzyk zawodowych u konkretnego pracodawcy.
Decydując o powołaniu organu kolegialnego, pracodawcy niejednokrotnie podnoszą, że postępowania realizowane przez komisję generują znacząco wyższe koszty niż prowadzone jednoosobowo, szczególnie, gdy w jej skład powoływana jest osoba z zewnątrz.
Analizując strukturę kosztów warto jednak spojrzeć na sytuację mobbingu nie tylko z perspektywy kosztów indywidualnych, które według różnych danych szacowane są na równowartość ok. rocznego wynagrodzenia osoby, która doświadcza mobbingu. Pewne znaczenie może mieć tu również koszt odszkodowania lub zadośćuczynienia, które potencjalnie mógłby orzec sąd w postępowaniu o mobbing. Jednak nieporównywalnie większe koszy, które generuje mobbing dotyczą prezenteizmu, absentyzmu, kosztów zaniżonej produktywności związanej ze zdrowiem pracowników, stresem lub wypaleniem zawodowym. Światowa Organizacja Zdrowia szacuje, że sama depresja i zaburzenia lękowe odpowiadają za 12 miliardów utraconych dni pracy oraz około 1 bilion dolarów strat produktywności rocznie. W 2024 ZUS w Polsce zaraportował 30,3 mln dni absencji chorobowej z tytułu zaburzeń psychicznych i ponad 1,6 mln zwolnień lekarskich z tego powodu, co oznacza wzrost o około 14% w porównaniu z rokiem 2023. Oczywiście nie zawsze depresja, wypalenie zawodowe i zaburzenia lękowe są spowodowane przez mobbing. Jednak mobbing często powoduje właśnie takie skutki nie tylko dla osób doświadczających, ale i dla świadków. Chodzi tu bardziej o skalę kosztów. W interesie pracodawcy jest zatem jak najszybsze zatrzymanie i wyjaśnienie zgłaszanej sytuacji. Jeśli więc osoby pracujące są bardziej skłonne zareagować jeśli ich zgłoszenie rozpozna organ kolegialny, to koszt jego funkcjonowania należy rozpatrywać raczej w kategorii defensywnej praktyki pracodawcy, w której świadomie wybiera on rozwiązanie, które daje większą pewność uniknięcia znacząco wyższego kosztu w przyszłości.
Czytaj również: Jak rozróżnić mobbing od naruszenia godności pracownika?>>
Human case dla komisji antymobbingowych
Większość dostępnych badań potwierdza, że osoby pracujące mają większe zaufanie do organów kolegialnych niż jednoosobowych. Opartą na nich argumentację odnajdziemy m.in. w rozważaniach nad przywróceniem kolegialnych składów sędziowskich jako zasady w postępowaniu apelacyjnym, która odpowiednio może mieć zastosowanie do organów rozstrzygających u pracodawcy.
Zasadność takiego rozwiązania wynika także z teorii sprawiedliwości proceduralnej. W państwach skandynawskich, które mają ugruntowaną praktykę tzw. joint committees, zaufanie do procedur jest większe, m. in. ze względu na uwzględnienie w składzie komisji reprezentacji pracowniczej albo partnerów społecznych (np. związków zawodowych). Może to być rekomendacją i dla polskiego przedsiębiorcy, by rozważyć włączenie do składu komisji osoby ze związków zawodowych albo innej, która zostanie wybrana lub wskazana przez osoby zatrudnione – np. osoby zaufania, rzecznika etyki, jeśli pochodzi z wyborów.
Ważnym aspektem wiążącym się ze sprawiedliwością proceduralną jest możliwość bycia wysłuchanym, co oznacza, że istotne będzie nie tylko o co osoby powołane do komisji będą pytać, ale także w jaki sposób. Ważne w tym względzie będzie zabezpieczenie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Tutaj też przewagę mają organy kolegialne, w których poszczególne osoby mogą dzielić się funkcją podczas postępowania – ktoś jest odpowiedzialny za protokołowanie, ktoś za proces, inna osoba za zadawanie pytań, co wpływa na jakość realizacji funkcji komisji.
W Szwecji i Belgii, gdzie komisje są standardem, wskaźnik zgłoszeń mobbingu oraz innych zachowań przemocowych wynosi 16-20 proc., podczas gdy w krajach Europy południowej i wschodniej, w których nie ma ugruntowanych polityk i rozwiązań na poziomie ustawowym, wskaźnik ten jest znacząco niższy i wynosi 8-12 proc.
Powyższe argumenty o charakterze prawnym, biznesowym oraz sprawiedliwości społecznej jasno wskazują, że choć w Polsce aktualnie nie ma wymogu powołania kolegialnego organu, którego rolą będzie rozpatrywanie zgłoszeń sytuacji lub zachowań o charakterze mobbingowym, to takie rozwiązanie w świetle aktualnej wiedzy, doświadczeń i praktyk jest najwłaściwszą praktyką realizacji tego obowiązku przez pracodawcę. Warto, by temat ten po ponad 20 latach obowiązywania przepisów, doczekał się spójnej regulacji ustawowej, co należy potraktować jako postulat do ustawodawcy w świetle trwających prac nad zmianą przepisów kodeksu pracy dotyczących przeciwdziałania mobbingowi.
Dominika Sadowska, prawniczka, mediatorka, specjalizuje się w prawie i politykach antymobbingowych i antydyskryminacyjnych, i bezpieczeństwie psychologicznym w miejscu pracy
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
![Meritum Prawo Pracy 2026 [PRZEDSPRZEDAŻ]](/gfx/prawopl/_thumbs/produkty_foto/83351/978-83-8438-135-9_,mn6D62SdolTgn7bKqdfXjIVm.jpg.webp)
