Beata Dązbłaż: Dlaczego osoby neuroróżnorodne częściej zmieniają pracę? Z badania Pracuj.pl wynika, że 51 proc. osób neuroatypowych zmieniło pracę w ciągu ostatnich dwóch lat. Wśród osób neuronormatywnych taki krok podjęło 30 proc. respondentów.
Anna Majdak: Zacznijmy od kwestii definicji. Termin „neuroróżnorodność” używany jest najczęściej w szerokim, społecznym kontekście i odnosi się do różnorodnych sposobów funkcjonowania ludzkiego mózgu. Obejmuje całe spektrum tych różnic. Przyjął się podział na osoby neurotypowe i neuroatypowe. Osoby neuroatypowe, to między innymi te w spektrum ADHD, spektrum autyzmu, z dysleksją czy dyskalkulią. Faktycznie raporty, także tegoroczny raport Fundacji Jim, auticon i Brain Architects „Neuroatypowi na rynku pracy” wskazują, że osoby neuroatypowe częściej zmieniają pracę. Może być kilka przyczyn tego zjawiska.
Po pierwsze, z różnych powodów nie mówią one o swojej diagnozie i idących za nią potrzebach. Wiele osób obawia się stygmatyzacji i dyskryminacji ze strony menedżerów lub zespołu. Jeśli w firmie nie ma wiedzy o neuroróżnorodności, to nie ma też pola do rozmowy o swoich potrzebach. Co za tym idzie, pracownicy zderzają się z niedostosowanymi warunkami organizacyjnymi, jak np. open space (praca w otwartej przestrzeni – red.) i przeciążenie bodźcami czy niejasne oczekiwania i brak struktury. To prowadzi do wzmożonego stresu i wypalenia. Trzeba wspomnieć również o tych, którzy mogą nie być świadomi własnej neuroatypowości.
Drugą przyczyną może być brak zrozumienia ze strony pracodawców. Najczęściej wymienianym przez respondentów czynnikiem, który powstrzymuje ich przed podzieleniem się diagnozą, jest brak procedur, które zmieniłyby cokolwiek w ich codziennej pracy. A przecież ponad połowa rozwiązań nie wiąże się z żadnym kosztem. Natomiast wiele dostosowań to jednorazowy wydatek poniżej 2 tys. zł. Najwięcej, choć nie zawsze najprościej, można zmienić zwiększając świadomość. Bo wierzę, że jest to kwestia braku świadomości, a nie ignorancji. Niemniej jednak odbija się to na jakości pracy i życia pracowników. Trudności w komunikacji i wspomniane wyzwania bezpośrednio wpływają na funkcjonowanie zespołu, co dodatkowo pogłębia trudności i skutkuje rotacją zatrudnienia znacznie przekraczającą średnią wśród osób neuronormatywnych.
Warto więc doszkalać kadrę menedżerską, tak by podnosiła kompetencje w zarządzaniu różnorodnym zespołem i nie pogłębiała różnic wynikających z tej specyfiki. Trzeba też zwrócić uwagę na to, żeby w ramach działań, które miały pierwotnie przeciwdziałać dyskryminacji, nie wykluczać innych grup, nie pogłębiać istniejącego już podziału i nie tworzyć nowego.
Czytaj również: 5 kroków do rekrutacji i miejsc pracy przyjaznych neuroróżnorodnym >>
Proszę podać przykład takiej sytuacji, gdzie stworzymy warunki jednej grupie, a zdyskryminujemy inną.
To np. praca w open space w imię integracji i lepszej komunikacji między pracownikami. Może to rzeczywiście sprzyjać wymianie pomysłów, natomiast dla wielu osób ciągły hałas, rozmowy i brak prywatności powodują przeciążenie sensoryczne, spadek koncentracji i stres. Inny przykład to wyeliminowanie wszystkich spotkań na rzecz komunikacji pisemnej. Miałoby to pomóc osobom, które wolą jasny, uporządkowany przekaz pisemny, ale osoby słabiej czytające, z dysleksją lub ekstrawertyczne, które lepiej komunikują się ustnie, mogą czuć się pominięte. Takim przykładem jest też całkowita rezygnacja z pracy w biurze na rzecz pracy tylko w domu. Niektórzy pracownicy potrzebujący kontaktu społecznego, struktury i oddzielenia pracy od życia domowego, mogą odczuwać izolację i spadek motywacji. Natomiast zbyt sztywne zasady komunikacji, np. zakaz dzwonienia na rzecz wysyłania maili może ograniczyć efektywność i spontaniczność niektórych pracowników. Kluczem jest równowaga i dobrowolność – nietworzenie „jednego słusznego sposobu pracy”, tylko możliwość wyboru i rozmowa o potrzebach całego zespołu, nie tylko jednej grupy.
Może Pani podać przykłady bezkosztowego i niskokosztowego dostosowania w miejscu pracy dla osób neuroróżnorodnych?
Bezkosztowe jest ustalenie jasnych zasad komunikacji, np. możliwość odpowiadania na wiadomości w określonym czasie - do 3 godzin a nie od razu, a także możliwość wyboru formy kontaktu. Na przykład mail zamiast spotkania na żywo, jeśli temat nie wymaga rozmowy albo możliwość niewłączania kamery na spotkaniu. To także zachęta do informowania o swoich potrzebach, bez wymogu diagnozy, np. poprzez pytanie „Jak mogę najlepiej z tobą współpracować?”. Cennym rozwiązaniem jest też elastyczny czas pracy, np. możliwość wcześniejszego rozpoczęcia dnia pracy dla osób unikających porannego zgiełku. Z kolei przesyłanie agendy przed spotkaniem pomaga osobom z ADHD i ASD (spektrum autyzmu) przygotować się i lepiej w nim potem uczestniczyć. Widać więc, że to są bardzo proste rozwiązania.
Natomiast przykłady niskokosztowych dostosowań to np. zakup słuchawek wygłuszających lub stworzenie kilku „cichych stanowisk pracy”, instalacja prostych paneli akustycznych lub roślin poprawiających komfort sensoryczny czy szkolenie zespołu na temat neuroróżnorodności i komunikacji inkluzywnej. To nieduża inwestycja w stosunku do zysków w zrozumieniu się i efektywności pracy całego zespołu.
Cena promocyjna: 11.61 zł
|Cena regularna: 12.9 zł
|Najniższa cena w ostatnich 30 dniach: 9.03 zł
Co powinien wiedzieć pracodawca, aby w pełni wykorzystać potencjał pracownika z neuroróżnorodnością?
Przede wszystkim powinien uświadomić sobie, że inkluzywne środowisko pracy to nie tylko zaproszenie dla osób, które dopiero przyjdą do pracy, ale realne wsparcie tych już zatrudnionych. Statystki wskazują, że 1 na 5 osób może być w spektrum neuroatypowości. Pracodawca powinien zrozumieć, że dostosowanie nie oznacza, że pracownik może nie wywiązywać się z obowiązków, powołując się na swoją neuroatypowość, ale może mu ułatwić wykonywanie pracy i wpłynąć na jej efektywność.
Neuroróżnorodność to nie deficyt lecz inny sposób funkcjonowania mózgu, który może nieść za sobą unikatowe mocne strony – kreatywność, detaliczną precyzję, zdolność do intensywnej koncentracji czy innowacyjne podejście do problemów. Aby wykorzystać ten potencjał, konieczne jest dostosowanie środowiska pracy, np. strefy ciszy, elastyczne godziny, jasna komunikacja pisemna. Ale też rozwijanie kompetencji menedżerów w zarządzaniu różnorodnością poznawczą. Wsparcie obejmuje również stworzenie procedur dostosowawczych i systematyczną edukację zespołów.
Warto też wesprzeć pracowników, tworząc sieci pracownicze. To mniejszościowe grupy pracowników, które pozwalają na wymianę doświadczeń, zwiększają poczucie przynależności i sprawczości, na przykład poprzez wspólną pracę na rzecz świadomości współpracowników.
A jeśli pracodawca nie wie o neuroatypowości osoby, którą przyjmuje do pracy? Bo przecież nie trzeba okazywać orzeczenia, a pracownik może obawiać się nieprzyjemności w nowym miejscu pracy z tego powodu. Z badania pracuj.pl wynika, że tylko 16 proc. osób neuroatypowych decyduje się na ujawnienie tej informacji. W mniejszych miejscowościach dochodzi też ewentualny czynnik ostracyzmu społeczności lokalnej. Zatem mówić czy nie mówić?
To wynika przede wszystkim z obaw przed stygmatyzacją oraz negatywnym odbiorem, zwłaszcza w mniejszych społecznościach i środowiskach o ograniczonej tolerancji. Dodatkowo wielu pracowników wskazuje na brak realnych dostosowań czy otwartości wewnątrz organizacji, co skutkuje poczuciem, że ujawnienie tej informacji nie przynosi żadnych korzyści, a wręcz może zaszkodzić.
Warto też zadać sobie pytanie: po co? W idealnym świecie deklaracja, a tym bardziej poświadczanie orzeczeniami swoich potrzeb, nie byłoby konieczne. Nie komunikujemy innym współpracownikom, dlaczego idziemy na przerwę obiadową czy do toalety. Najlepszym rozwiązaniem jest budowa kultury organizacyjnej, w której różnorodność potrzeb, w tym neuroatypowość, jest po prostu uwzględniona, a wsparcie dostępne nawet bez ujawniania diagnozy. Środowisko, które jest otwarte i elastyczne, nie wymaga od pracownika eksponowania odmienności – nie człowiek jest niedopasowany lecz warunki, z którymi się mierzy.
Sprawdź również książkę: Kodeks pracy. Przepisy >>
Zatrudnienie osoby neuroatypowej to wyzwanie czy zysk?
To przede wszystkim zysk. Firmy, które świadomie wspierają neuroróżnorodność, zyskują przewagę konkurencyjną dzięki lepszej innowacyjności, zaangażowaniu i efektywności zespołów. Wyzwaniem pozostaje brak regulacji prawnych dotyczących neuroatypowości oraz niski poziom świadomości wśród pracodawców. Brak jednoznacznych przepisów powoduje, że działania na rzecz neuroinkluzji często zależą od indywidualnej inicjatywy firm i osób wpływowych w organizacji. To jednak wyraźna strategia na przyszłość, a inwestycja w neuroinkluzywne środowisko pracy, to inwestycja w rozwój całej firmy.
Jak budować sieć wsparcia dla pracowników neuroatypowych?
Budowanie sieci wsparcia to coś znacznie więcej niż wprowadzenie pojedynczych rozwiązań — to przemyślana, długofalowa strategia kształtowania środowiska pracy, które opiera się na zaufaniu, przejrzystości i elastyczności. Żeby taka sieć działała, musi łączyć elementy formalne i nieformalne: struktury, procedury, ale też codzienną kulturę relacji w organizacji.
W praktyce oznacza to tworzenie dedykowanych grup lub sieci pracowniczych, np. Employee Resource Groups, które skupiają osoby zaangażowane w temat neuroróżnorodności — pracowników z doświadczeniem neuroatypowości, sojuszników czy liderów. Takie grupy pełnią rolę nie tylko wsparcia emocjonalnego, ale też doradczą. Mogą opiniować procedury, formułować rekomendacje dla działu HR, a czasem współtworzyć firmową politykę w tym zakresie.
Kolejnym filarem jest mentoring i coaching dopasowany do indywidualnych potrzeb. Dla osób neuroatypowych, ale też ich menedżerów, szczególnie ważne jest poczucie zrozumienia i możliwość pracy z osobą, która potrafi pomóc w wypracowaniu skutecznych strategii działania — nie poprzez ocenę lecz przez wspólne poszukiwanie rozwiązań. Mentoring wewnętrzny sprzyja także integracji i przełamywaniu barier między pracownikami.
Nie można też pominąć znaczenia jasnych, dostępnych procedur dostosowawczych. Pracownicy powinni wiedzieć, gdzie mogą zgłosić trudność i jakie formy wsparcia są możliwe. Transparentność zwiększa poczucie bezpieczeństwa i minimalizuje ryzyko nieporozumień.
Równie istotna jest systematyczna edukacja menedżerów i zespołów, o czym już wspominałam – nie jednorazowe szkolenie, ale regularny proces rozwijania świadomości i kompetencji w zakresie różnorodności poznawczej. W połączeniu z realnymi działaniami antydyskryminacyjnymi i przeciwdziałaniem mobbingowi jest to fundament kultury włączającej. Efektywna sieć wsparcia powinna przede wszystkim zapewniać pracownikom poczucie bezpieczeństwa, akceptacji i sprawczości. Jej siła polega na tym, że nie wymusza na nikim ujawniania diagnozy ani maskowania się, aby dopasować się do reszty. Działa wtedy, gdy każdy ma realne poczucie, że nie musi niczego ukrywać, by był traktowany z szacunkiem i pracował w zgodzie ze swoim sposobem funkcjonowania.
Czytaj również: Jak projektować procesy przyjazne dla neuroróżnorodnych kandydatów? Badanie >>
Już na etapie ogłoszenia rekrutacyjnego pracodawca powinien sygnalizować otwartość na osoby neuroróżnorodne?
Tak, już na etapie ogłoszenia rekrutacyjnego pracodawca ma unikalną okazję, by zasygnalizować, że jest otwarty na osoby neuroróżnorodne. To moment, kiedy pierwsze wrażenie może przełożyć się na realne zwiększenie dostępności oferty pracy dla kandydatów o różnorodnych potrzebach i stylach funkcjonowania. Niestety, aż około 70% osób wskazuje, że ogłoszenia o pracę często bywają niejasne, zbyt ogólnikowe lub nacechowane stereotypowymi wymaganiami, jak „wielozadaniowość na najwyższym poziomie” czy „networking jako kluczowa kompetencja”. Takie sformułowania mogą wykluczać osoby, które bardzo dobrze sprawdzają się w pracy, ale nie odnajdują się w klasycznych, szerokich opisach profilu kandydata.
Dlatego tak ważne jest, aby język ogłoszenia był jasny, konkretny i pozbawiony niepotrzebnych ogólników. Dodanie klarownej informacji, że firma docenia i wspiera różnorodność poznawczą oraz oferuje dostosowania w procesie rekrutacji, działa jak zaproszenie oraz sygnał otwartości i inkluzji. To nie tylko ułatwia kandydatom podjęcie decyzji o aplikacji, ale też pokazuje, że firma poważnie traktuje temat różnorodności i tworzenia przyjaznego środowiska pracy.
Jak dopasować proces rekrutacji do potrzeb osób neuroatypowych?
Inkluzywna rekrutacja to proces zaprojektowany tak, aby minimalizować stres i pozwalać kandydatom zaprezentować kompetencje zgodnie z ich sposobem funkcjonowania. Warto w zaproszeniu na rozmowę szczegółowo opisać przebieg procesu, wskazać, kto będzie uczestniczył w poszczególnych etapach czy przedstawić informacje o zasadach dotyczących ubioru. Pozornie drobne szczegóły mogą mieć duże znaczenie dla komfortu kandydata. Zdarza się, że rekruter pojawia się w jeansach i bluzie, a kandydat w garniturze. Niby wszystko w porządku, ale bycie ubranym nieadekwatnie do pozostałych jest stresujące i może wytrącić z równowagi.
Dobrą praktyką jest również udostępnianie pytań rekrutacyjnych z wyprzedzeniem. Przede wszystkim zastanówmy się, jaki cel mają zadawane przez nas pytania, co chcemy zbadać. Mam tu na myśli, między innymi, te weryfikujące umiejętność radzenia sobie z presją czy zdolności komunikacyjne. Na wielu stanowiskach wystarcza ocena efektów pracy, a nie stylu komunikacji czy ekspresji emocjonalnej. W takich sytuacjach warto udostępnić możliwość zaliczenia etapów rekrutacji w formie pisemnej, na przykład prosząc o próbki zadań praktycznych lub nagrań wideo bez presji rozmowy na żywo. Dzięki temu proces jest rzetelny, kandydat ma szansę wykazać się pełnym potencjałem, co zwiększa szansę firmy na wychwycenie talentów, poprawę retencji i satysfakcji z zatrudnienia.
Anna Majdak - trenerka i konsultantka z wieloletnim doświadczeniem w pracy w międzynarodowym środowisku korporacyjnym oraz w projektach edukacyjnych z obszaru DE&I (Diversity, Equity & Inclusion). Specjalizuje się w tematyce neuroróżnorodności, inkluzywności oraz dostępności w miejscu pracy.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
