Najnowsze badania Kincentric pokazują, że o inkluzywności możemy mówić, jeśli występują cztery równorzędne i uzupełniające się aspekty, jak: docenianie ludzi i pokazywanie, że ich wkład się liczy; zachęcanie pracowników do wyrażania swoich opinii; uwzględnianie ich głosu w podejmowanych decyzjach; stwarzanie przestrzeni, by pracownicy dawali z siebie to, co najlepsze – w zależności od ich mocnych stron i unikalnych perspektyw. - Inkluzywność koncentruje się na stworzeniu warunków, w których różnice między ludźmi mogą nie tylko harmonijnie współistnieć obok siebie, ale także tworzyć wartość dla organizacji i jej pracowników - tłumaczy Michał Dzieciątko, dyrektor ds. organizational research, diversity, equity & inclusion w Kincentric.
Czytaj w LEX: Zaroda-Dąbrowska Anna, Osiem kroków do inkluzywności. Poradnik dla początkujących >
Organizacje deklarują, że inkluzywność to dla nich dzisiaj bardzo ważny temat, nad którym pracują. Z kolei badania pokazują, jaka jest perspektywa pracowników i w jakiej sytuacji znajdują się liderzy.
Czytaj również: Różnorodność puka do drzwi polskich firm
Inkluzywność organizacji rozbija się o niespójne doświadczenia
Najnowsze wyniki globalnego badania pokazują, że pracownicy dużo częściej, niż by się wydawało, doświadczają sytuacji „bycia wyłączanymi”. 73 proc. z nich doświadczyło jakiejś formy zachowań ekskluzywnych, wyłączających (poczucie kary za odmienną perspektywę, niewłaściwe potraktowanie na tle różnicy cech, np. płci lub wieku), a 63 proc. było świadkiem takich zachowań.
– Narracja liderów, którzy mówią o tym, jak ważne jest dla nich budowanie inkluzywnej kultury nie zawsze pociąga za sobą realne, autentyczne działania przekładające się na doświadczenia pracowników. Wyniki naszych globalnych badań nasuwają pytanie, czy mamy do czynienia z tzw. Inclusion-washing – zauważa Dzieciątko.
Czytaj w LEX: Jak wspierać rozwój kompetencji swoich pracowników - poradnik oceny kompetencji dla menedżera >
Jak wskazują eksperci, niespójne doświadczenie inkluzywności może być nawet gorsze w skutkach niż jej konsekwentny brak – co również potwierdzają badania. Wynika z nich m.in., że 2 na 5 badanych osób (41 proc.) potwierdza, że jednocześnie doświadczały zarówno działań włączających, jak i wyłączających. Co uderzające, osoby doświadczające równocześnie inkluzywności i wyłączania rzadziej deklarują chęć związania swojej przyszłości z firmą niż osoby mające jednoznacznie negatywną percepcję.
– To może być kolejny sygnał, że wiele działań organizacji na rzecz inkluzywności jest postrzegana przez pracowników jako nieautentyczna. Deklaracje liderów, że temat jest ważny rozbudzają oczekiwania dotyczące określonych standardów czy spójnych, systemowych rozwiązań w zakresie kultury organizacyjnej. Tymczasem wykluczenie, które jest realnie doświadczane boli pracowników podwójnie, ponieważ pokazuje niespójność z deklaracjami liderów – zaznacza Michał Dzieciątko.
Czytaj w LEX: Profile kompetencyjne - jak zarządzać różnorodnością w firmie? >
Quasi–inkluzywne organizacje
Najnowsze badania Kincentric w Polsce potwierdzają, że różne grupy w naszych organizacjach mają różne wyzwania i nie czują się włączane w takim samym stopniu. Osoby w wieku poniżej 25 lat najniżej ze wszystkich grup wiekowych oceniają autonomię w podejmowaniu decyzji czy sposób oceny ich wyników pracy. Mają też wyższe od starszych pokoleń oczekiwania, że ich opinie i pomysły będą brane pod uwagę. Młodzi pracownicy nie czują się doceniani ze strony przełożonego czy zachęcani do tworzenia innowacyjnych rozwiązań.
Z kolei najstarsza wiekowo grupa – pracownicy w wieku 55 lat i więcej – najsłabiej z wszystkich grup wiekowych ocenia szacunek wobec ich opinii i odczuć przez współpracowników oraz akceptację różnic między ludźmi.
Jak zauważa Michał Dzieciątko, to, jak się czują najmłodsi i najstarsi w organizacji to weryfikacja jej inkluzywności. A dane, jak twierdzi, nie są tu niestety optymistyczne. Młodzi narzekają na brak wpływu, nie czują się docenieni i brani pod uwagę. Z kolei najstarsi, nierzadko czują się po prostu lekceważeni przez swoich współpracowników.
Sprawdź również książkę: Prawo pracy. Przed egzaminem >>
Trudniejsze doświadczenia kobiet
Badania przynoszą ważne wnioski dotyczące sytuacji kobiet w Polsce. Pokazują przede wszystkim, że kobiety mają niższe niż mężczyźni poczucie świadomości możliwości rozwoju kariery (48 proc., 6 p.p. mniej niż mężczyźni) oraz wzajemnego zaufania i szacunku w firmie (60 proc., 6 p.p. mniej niż mężczyźni). Słabiej niż mężczyźni oceniają także takie obszary jak: ocenę wyników pracy (56 proc., 5 p.p. niżej niż mężczyźni), atmosferę otwartości i akceptacji różnic (64 proc., 5 p.p. niżej niż mężczyźni), współpracowników, którzy szanują opinie i odczucia innych (70 proc., 4 p.p. niżej niż mężczyźni) oraz możliwość wyrażania opinii sprzecznych ze zdaniem przełożonych (67 proc., 4 p.p. niżej niż mężczyźni).
– Nasze dane dla Polski wskazują na trudniejsze doświadczenia kobiet w miejscu pracy związane nie tylko z równością szans, ale też z inkluzywnością. Co więcej, uwydatniają spore różnice w percepcji między kobietami a mężczyznami w Polsce obejmującymi stanowiska menedżerskie – mówi Dzieciątko.
Posłuchaj w LEX: Strategie budowania programów benefitów pracowniczych w świetle pandemii i bieżących zmian >
Menedżerki wyższego szczebla znacznie niżej niż menedżerowie zatrudnieni na tych samych poziomach stanowiska oceniają większość badanych aspektów środowiska pracy. Szczególnie dotyczy to: atmosfery otwartości i akceptacji różnic (58 proc., 16 p.p. niżej niż mężczyźni) czy poczucia, że ich opinie i pomysły się liczą (59 proc., 15 p.p. niżej niż mężczyźni). Menedżerki gorzej niż mężczyźni oceniają możliwości dalszego rozwoju kariery (50 proc., 14 p.p. niżej niż mężczyźni), docenianie różnorodności w firmie (65 proc., 12 p.p. niżej niż mężczyźni), włączanie w proces podejmowania decyzji dotyczących realizowanych projektów (67 proc., 10 p.p. niżej niż mężczyźni). Rzadziej czują też, że osiągane przez nie wyniki mają wpływ na ich wynagrodzenie (53 proc., 10 p.p. niżej niż mężczyźni).
Co to oznacza? Według eksperta, firmy walczą w Polsce o więcej kobiet na stanowiskach menedżerskich, ale następnie nie potrafią stworzyć i zapewnić im odpowiednich warunków do faktycznego wkładu w zarzadzanie organizacją. Tym samym ryzykują ich odejście oraz zniechęcenie kobiet, które menedżerkami jeszcze nie są, do pójścia drogą awansu, z którą wiążą się trudne doświadczenia.
Czytaj również: Lewiatan: Różnorodność w firmach coraz istotniejsza dla pracowników
Polscy liderzy nie mają wystarczającej wiedzy, jak budować inkluzywne organizacje
W analizie osobne miejsce poświęcono liderom, którzy – jak się okazuje – są zadowoleni ze swoich działań na rzecz inkluzywności. Opinia ta nie pokrywa się jednak z doświadczeniami ich pracowników. Zaledwie 27 proc. wskazuje, że działania top managementu wspierające inkluzywność są szczere i wiarygodne. Jedynie 41 proc. menedżerów liniowych i średniego szczebla uważa działania top managementu za szczere.
Badania Kincentric w Polsce wskazują na spore rozbieżności w ocenach i odczuciach liderów oraz ich pracowników. Najbardziej różnią się one w takich obszarach, jak wpływ wyników pracy na wynagrodzenie (+38 p.p.), odpowiednie docenianie pozafinansowe za osiągnięcia (+35 p.p.), włączanie w podejmowanie decyzji wpływających na projekty (+31 p.p.).
– Spójność i wiarygodność zachowań ze strony top managementu odgrywa kluczową rolę w budowaniu inkluzywności w całej organizacji. Nie wystarczą więc świadome, inkluzywne zachowania samych menedżerów liniowych. Rezultaty naszego badania pokazują, że zaledwie 3 proc. pracowników kwestionujących szczerość swoich top liderów postrzega kulturę jako inkluzywną – mówi Michał Dzieciątko.
Zdaniem ekspertów, budowanie inkluzywnej kultury organizacyjnej powinniśmy zacząć od liderów. – Okazuje się, że liderzy potrzebują znacznego wsparcia, by umieć zbudować realnie inkluzywne kultury. W naszych badaniach widzimy, że liderzy nie mają odpowiednich danych i informacji, by podejmować strategiczne decyzje w tym obszarze. Zaledwie 1 na 3 liderów potwierdza dostępność takich badań w swojej organizacji. Widzimy także, że liderzy nie mają wzorów, z których mogą czerpać ani odpowiednich partnerów do rozmowy na temat ich roli w budowaniu inkluzywnej kultury organizacyjnej. Takie wsparcie w postaci np. mentoringu, coachingu, doradztwa zadeklarowało tylko 4 na 10 liderów, którzy wzięli udział w naszym badaniu – podsumowuje Dzieciątko.
Czytaj w LEX: Mentoring - katalizator rozwoju organizacji >
Powyższe dane dotyczące rynku polskiego zostały opracowane na podstawie badań ankietowych przeprowadzonych w 2022 r. na próbie 125,3 tys. polskich pracowników zatrudnionych w organizacjach reprezentujących różne sektory. Natomiast dane globalne pochodzą z raportu Kincentric „Demystifying Inclusion — Rewards and realities of fostering an inclusive culture” przygotowanego w oparciu o badania na grupie ok. 5000 pracowników zatrudnionych w takich krajach, jak: Kanada, Indie, Singapur, Wielka Brytania i Stany Zjednoczone.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
