Katarzyna Kubicka-Żach: Samoocena w kontroli zarządczej – na czym naprawdę polega i kto się w niej „samoocenia”?
Patrycja Szulin, praktyk kontroli zarządczej oraz systemu zarządzania jakością, prelegent szkoleń w tym zakresie; audytor w samorządzie, audytor wewnętrzny CGAP: Gdyby brać pod uwagę znaczenie samooceny według słownika języka polskiego, to rzeczywiście oznacza ocenę samego siebie. Fakt, niefortunne określenie. To trochę jak z kontrolą zarządczą – niestety do dzisiaj niektórzy stawiają znak równości pomiędzy nią a kontrolą wewnętrzną.
Właściwą definicję samooceny należy zaczerpnąć z wytycznych ministra finansów w sprawie przeprowadzania procesu samooceny – jest to „proces, w którym dokonywana jest ocena funkcjonowania kontroli zarządczej przez pracowników i kierownictwo jednostki”. I dokładnie w ten sposób należy rozumieć pojęcie samooceny w kontroli zarządczej - nie bez powodu ten standard znajduje się w bloku: „monitorowanie i ocena”.
Czy to ocena osoby szefa, czy ma do siebie brać personalnie jej wynik?
W żadnym wypadku to nie jest ocena osoby – jeżeli już, to wychwycenie niepożądanych zjawisk i zachowań, postaw. W zarządzaniu zasobami ludzkimi króluje zasada: oddzielenia ludzi od problemu, w przeciwnym razie traci się z oczu właściwy kontekst. Warto w tym miejscu wspomnieć o niezwykle interesującej kulturze zarządzania – JUST CULTURE, czyli kultura sprawiedliwości. To sposób zarządzania wywodzący się z systemów lotnictwa i polega na tym właśnie, by nie szukać, co do zasady, winy w człowieku, ale znaleźć przyczynę takiej a nie innej postawy. Pytamy: dlaczego? co się stało? Celem systemu JUST CULTURE jest zachęcanie pracowników do zgłaszania JAKICHKOLWIEK nieprawidłowości, bez strachu o własną głowę. Można to przewrotnie nazwać: sukces porażki; kiedy z negatywnego zjawiska rzeczywiście odbieramy lekcję i nigdy więcej nie powtórzymy tego błędu. I na tym powinna polegać samoocena kontroli zarządczej.
Kiedy trzeba przeprowadzać samoocenę?
Jeżeli mieć na względzie częstotliwość, to wytyczne ministra finansów określają, by samoocena miała miejsce przynajmniej jeden raz w roku. Inną kwestią jest moment, w którym taką samoocenę przeprowadzić. Biorąc pod uwagę urząd samorządowy, z pewnością należałoby wyeliminować trzy momenty: okres wakacyjny oraz końcówkę roku i pierwszy kwartał.
Dlaczego?
Sezon urlopowy z oczywistych względów powinien zostać pominięty dla planowania procesu samooceny. Końcówka roku też nie jest dobrym momentem – akurat może trwać inwentaryzacja, przyspieszamy tempo by realizować roczne plany, może być tłoczno i nerwowo, a to nie jest dobry klimat dla samooceny. Pierwszy kwartał to też nie jest dobry moment – uruchamiamy wiele nowych procesów, trwa na dobre okres sprawozdawczy, planujemy kolejny rok. Dobrym momentem wydaje się być początek II kwartału lub początek IV kwartału. To wszystko, oczywiście, zależy od organizacji.
Jak przygotować ankietę do samooceny?
Dokładnie tak, jaki jest cel kontroli zarządczej: ma być adekwatnie, odpowiednio. Mamy na myśli idealny przykład samooceny, więc taka ankieta powinna być dostosowania do struktury organizacyjnej: inna dla kierowników oraz inna dla pracowników na stanowiskach niekierowniczych. To jednak nie wszystko. Ankiety powinny zawierać zrozumiałe zapytania i dawać możliwość wprowadzenia własnych uwag i spostrzeżeń. Ideą samooceny jest wzmocnienie relacji pomiędzy kierownictwem i pracownikami oraz wzmocnienie komunikacji wewnętrznej: jesteśmy na siebie wzajemnie uważni, ponieważ nasze zachowania i postawy wzajemnie na siebie oddziałują. Prosta zasada wzajemności.
Niezwykle ważne jest również ustalenie skali oceny wyrażonej w ankietach: od jakiej wartości uznajemy, że ankietowani ocenili dany obszar funkcjonowania kontroli zarządczej na wymagający reakcji. Należy pamiętać, aby to zakomunikować wszystkim pracownikom. Można to zrobić w wewnętrznych instrukcjach, w samej treści ankiety także. Ale najlepiej za każdym razem, przed każdym procesem samooceny, warto przeprowadzić małe wdrożenie: objaśnić cel, zakres, rolę i istotę ankietowanych i sedno: co z tego wyniknie.
Jak pokonać uciążliwość przeprowadzenia samooceny?
Znów przywołam treść wytycznych. Dla zapewnienia największego efektu warto zapewnić ankietowanym anonimowość. W mojej praktyce, jeżeli ze względu na cel lub rodzaj badania chcę zapewnić ankietowanym anonimowość, rozsyłam mailowo lub udostępniam treść ankiet, a następnie proszę o komputerową edycję tych ankiet i wrzucenie wydruków do wskazanego, zamkniętego pojemnika. Przy pojemniku zazwyczaj zostawiam tylko listę uczestników badania dla pokwitowania udziału. To, przyznaję, archaiczny sposób. Ale anonimowość uczestników jest zachowana, a to sprawia, że można liczyć na odpowiedzi szczere i oddające rzeczywistość, a nie oczekiwane.
Idealnym i możliwym do zastosowania narzędziem jest wykorzystanie w tym celu narzędzi internetowych, ale nie w każdym przypadku będzie to możliwe do zastosowania. Jednakże jest to najmniej uciążliwe i najmniej czasochłonne – w żmudnym etapie wyliczeń człowieka zastępuje maszyna.
Jednostka wcale nie musi być zdana na własną kreatywność w tym względzie. Jeżeli chce facylitacji na poziomie technicznym, to decyzja na dziedzinowy program zdecydowanie ułatwia sprawę. Poza tym ankiety w takim oprogramowaniu mogą być wykorzystywane także w innych obszarach - przydadzą się audytowi wewnętrznemu, do badania opinii klientów urzędu albo do przeprowadzania innych rodzajów badań.
Po co właściwie samoocenę należy przeprowadzać?
Jeżeli w krótkim czasie chcemy uzyskać kompleksowo feed back od pracowników – nie ma lepszego narzędzia niż samoocena.
Bardzo ważną kwestią jest zapewnienie ankietowanym możliwości wnoszenia w ankietach uwag i spostrzeżeń – to jak „pomysł racjonalizatorski”. Ludzie lubią być wysłuchani, ale często obawiają się lub są zbyt onieśmieleni, by zgłaszać swoje uwagi czy opinie. Samoocena im to umożliwia.
Szczególnego znaczenia samoocena nabiera w mniejszych jednostkach, które nie są zobowiązane z ustawy do prowadzenia audytu wewnętrznego - ze względu na nieprzekroczenie progu 40 mln zł. Zwróćmy uwagę, że audyt wewnętrzny i samoocena mają wspólny cel: ocena funkcjonowania kontroli zarządczej.
Z tym że audyt wewnętrzny jest, według ustawowej definicji, niezależny i obiektywny oraz jego ocena jest systemowa, niejako „z lotu ptaka”. Natomiast samoocena jest oceną pracowników i kierownictwa – to może być kapitalny zestaw informacji o tym, jak ta kontrola zarządcza rzeczywiście funkcjonuje – czy są jakieś słabe ogniwa, czy są jakieś zapalne punkty, czy jest coś, co nie działa w ogóle.
A co robić z oceną zwrotną – żeby nie trafiła do szuflady?
Prawidłowo i rzetelnie zrealizowana samoocena to niesamowite wzmocnienie procesu zarządzania ryzykiem. Pamiętajmy: za zapewnienie funkcjonowania kontroli zarządczej odpowiada kierownik jednostki. Ale za funkcjonowaniem tej kontroli zarządczej stoi każdy pracownik, bez wyjątku – od portiera aż po wójta.
Dlatego, aby ocena zwrotna nie zyskała niechlubnego miana „półkownika”, warunkiem sine qua non musi być fakt, że kierownik ten proces wspiera, jest zainteresowany wynikami a przede wszystkim propozycjami usprawnień. Pamiętajmy, że to kierownik odpowiada za całość kontroli zarządczej, a proces samooceny jest wynikiem oceny pracowników względem funkcjonowania tej kontroli zarządczej.
Jakie działania naprawcze należy podjąć w celu usprawnienia organizacji pracy w urzędzie?
Przede wszystkim należy mieć na względzie roztropny wynik samooceny – najtrudniejsze do wymiarowania są skrajne opinie. Jeżeli już mieliśmy ustaloną skalę i wyniki procesu ankietowania wskazują nam słabości w funkcjonowaniu kontroli zarządczej – należy poświęcić tym słabościom należytą uwagę.
Słusznym etapem samooceny jest raport z jej przebiegu – ten element także został wymieniony w wytycznych ministra. Osoba, lub zespół osób, przygotowujący ten raport, z pewnością powinni zamieścić propozycje ewentualnych działań naprawczych – o ile z wyników ankiet wynikają jakieś słabości.
Wynikami procesu samooceny będzie zainteresowany każdy audytor wewnętrzny – otrzymuje niebagatelną porcję informacji jak postrzegają kontrolę zarządczą wszyscy pracownicy - nadal zakładamy idealne rozwiązanie, że w samoocenie biorą udział wszyscy pracownicy. Wówczas, przeprowadzając analizę ryzyka podczas przygotowaniu planu audytu na dany rok, z pewnością wykorzysta i ten materiał źródłowy, jakim są wyniki samooceny. Może także zaproponować kierownikowi jednostki, z własnej inicjatywy, czynności doradcze w słabo ocenionych obszarach, by pogłębić analizę i zaproponować jakieś usprawnienia.
Czyli - czy samoocena jest ważna z punktu widzenia zarządzania urzędem?
Samoocena jest bardzo ważna. I może mieć dla każdej jednostki ogromne znaczenie. Warunki są trzy: czytelna i jasna postawa kierownika jednostki wspierającego proces samooceny, rzetelnie przygotowany cały przebieg procesu samooceny - od kreacji ankiet, po wdrożenie, poprzez raport i informację zwrotną - oraz świadomy i aktywny udział wszystkich pracowników.
Pracownikom, którzy biorą udział w ankietowaniu należy się informacja zwrotna – nie tylko co do zaistnienia raportu, ale także co do jego treści, czyli działań naprawczych, które mają być wdrażane.
Samoocena, dobrze przeprowadzana, z zachowaniem powyższych warunków, może mieć kapitalny wpływ na trzy ważne obszary każdego urzędu:
- wpływa pozytywnie na komunikację wewnętrzną - słuchamy, ale i jesteśmy słyszani
- buduje relacje - wszyscy mamy wpływ na organizację
- zarządzanie ryzykiem - każdy może wskazać czynnik ryzyka, a dzięki uwagom zaproponować działanie naprawcze.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
