Minione lata upływały pod znakiem intensywnego rozwoju compliance: od konotowania zarządzania zgodnością wyłącznie z branżami regulowanymi, poprzez skupianie się na dużych spółkach publicznych, aż po ugruntowanie się ogólnego standardu rynkowego. Obserwować mogliśmy systematyczny wzrost poziomu świadomości spółek i innych organizacji, które coraz większą uwagę przykładały do zachowania zgodności działania nie tylko z prawem powszechnie obowiązującym, ale również dobrowolnie przyjmowanymi standardami i wartościami.

Czytaj w LEX: HR Compliance a prawa pracownika i obowiązki pracodawcy w Polsce >

Compliance i integralność stały się jednymi z kluczowych wyznaczników dojrzałości organizacji. Jednocześnie pojawiały się obszary, które ze względu na swoją interdyscyplinarność wymagały szczególnego podejścia. Tak wykształciły się kluczowe dla funkcjonowania działów compliance dziedziny, jak przykładowo wykrywanie nieprawidłowości z wykorzystaniem kanałów whistleblowingowych i prowadzenie wewnętrznych postępowań wyjaśniających, weryfikacja partnerów biznesowych, czy przeciwdziałanie praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu. W obecnej sytuacji pojawia się pytanie, czy kryzys będący następstwem pandemii koronawirusa zaprzepaści dotychczasowy rozwój compliance w organizacjach czy też wyniesie go na nowy, wyższy poziom?

Czytaj w LEX: Obowiązki radcy prawnego i adwokatów w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy >

 


Powrót do korzeni

Jeżeli zastanowimy się, jakie okoliczności doprowadziły do wzrostu popularności zarządzania zgodnością jako pewnego trendu w organizacjach, zauważymy, że są to czynniki dwojakiego rodzaju: o charakterze makro i mikro. Pierwsze odzwierciedlają ogólne przekonanie, że najlepszą odpowiedzią na występowanie w organizacjach nieprawidłowości jest podnoszenie wymaganego standardu zachowania i nakładanie na organizacje prawnych obowiązków lub skłanianie do podejmowania określonych dobrowolnych działań. To w następstwie szeregu kryzysów w USA uchwalane były ustawy nakładające na spółki dodatkowe obowiązki w zakresie compliance, a więc podejmowania określonych działań prewencyjnych i detekcyjnych w zakresie nieprawidłowości. Podobnie było w Europie w konsekwencji ostatniego kryzysu finansowego.

Czytaj w LEX: Kontrola wewnętrzna jako element systemu zarządzania bankiem >

Drugą przyczyną implementacji systemów zarządzania zgodnością jest przekonanie samych organizacji, że warunki prowadzenia działalności we współczesnym świecie wymagają podejmowania samodzielnych działań podnoszących poziom bezpieczeństwa spółki. Wśród głównych czynników wskazuje się:

  • wzrost liczby regulacji, do jakich stosować się muszą organizacje,
  • coraz bardziej dotkliwe sankcje, także dla kadry zarządzającej,
  • coraz silniejszą konkurencję powodującą z jednej strony większa presję na wyniki, a z drugiej strony ryzyko wystąpienia szkód wizerunkowych w razie występowania głośnych medialnie skandali.

Czytaj w LEX: Obowiązki biur rachunkowych w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu >

Patrząc na obecną sytuację kryzysu, nie trudno oprzeć się wrażeniu, że te klasyczne czynniki wspierające rozwój compliance będą jeszcze bardziej zyskiwać na znaczeniu: mamy do czynienia z ogromną liczbą zmian w prawie mających minimalizować negatywne następstwa kryzysu. Zasadniczy ciężąc ich realizacji spada na przedsiębiorców. Presja na wyniki finansowe staje się coraz większa, to z kolei skutkować będzie wyższym prawdopodobieństwem występowania nieprawidłowości, a w następnym etapie przyjmowaniem nowych regulacji prawnych przewidujących wyższe sankcje mające przeciwdziałać wskazanym negatywnym zjawiskom w gospodarce. Czy w takich okolicznościach organizacje mogą pozwolić sobie na redukcję aktywności w obszarze zarządzania zgodnością? – Pytanie ma oczywiście charakter retoryczny.

Zobacz w LEX: Analiza ryzyka w RODO a koronawirus >

Kryzys mówi: „sprawdzam”

Aktualny kryzys w brutalny sposób sprawdza przydatność istnienia w organizacjach działów compliance czy dedykowania całości bądź części etatów dla osób zarządzających tym obszarem, czyli oficerów compliance. Kryzys weryfikuje aktywności w obszarze compliance podejmowane w ostatnich latach. Pokazuje, czy były one tylko listkami figowymi mającymi przekonywać, że zachowywane są określone standardy, czy też miały realny charakter. W warunkach konieczności podejmowania szybkich działań i zapewnienia bieżącego wsparcia dla biznesu sprawny oficer  compliance może się bez problemu wykazać jako merytoryczny partner, służący cenną poradą i pomagający organizacji dostosować się do zmieniających się warunków prowadzenia działalności. Transparentne struktury, skuteczne procesy i wypracowane uprzednio wzorce zachowań stanowiły znaczne ułatwienie i wsparcie dla funkcjonowania organizacji w tym trudnym czasie.

Czytaj w LEX: Jakie działania podatkowe można podjąć, żeby zabezpieczyć płynność finansową firmy? >

Od kryzysu do kryzysu – mniej czy więcej compliance?

Rozwój compliance nie odbiega zasadniczo od znanej wszystkim sinusoidy. Tak jak po baroku nastąpiło oświecenie, po nim romantyzm, a następnie pozytywizm, tak jak cykl koniunkturalny zmierza nieubłaganie od ożywienia i rozkwitu do kryzysu i depresji, tak samo rozwój compliance ma swoje wzloty i upadki, wyżyny i depresje. Pytanie brzmi, w jakim etapie się teraz znajdujemy? Czy paradoksalnie kryzys ekonomiczny nie oznacza złotego okresu dla compliance? Czy w czasach ogromnej zmienności legislacyjnej i niespotykanego dotąd zwiększenia konkurencji między przedsiębiorstwami (nie tylko o klientów – odbiorców towarów i usług, ale również przykładowo, w warunkach zaburzenia łańcuchów dostaw, o surowce) można pozwolić sobie na obniżenie standardu bezpieczeństwa i „przymykanie oka” na kwestie zgodności? Takie podejście może mieć już w krótkiej perspektywie katastrofalne skutki – tu wspomnieć wypada choćby o najnowszym pomyśle wprowadzenia tzw. konfiskaty prewencyjnej, która pozwalać ma na zajmowanie składników majątku przedsiębiorcy, na którego przerzucany miałby być ciężar udowodnienia, że majątek pochodzi z legalnych źródeł.

„Nie wierz Fortunie, co siedzisz wysoko”

Zasadniczym celem spółek jest generowanie zysku dla właścicieli zainwestowanego kapitału. Funkcja compliance nie działa w próżni, nie jest „sztuką dla sztuki”. Ma wspierać biznes w osiąganiu przychodów i zabezpieczać organizację przed materializacją ryzyka braku zgodności. W tym kontekście podkreślić należy, że zadanie oficera compliance nie należy do łatwych: zakłada konieczność ustawicznego dostosowywania się do zmiennych warunków biznesowych i regulacyjnych, co więcej – myślenia perspektywicznego: przewidywania możliwych przyszłych scenariuszy, aby lepiej przygotować organizację na nowe wyzwania. A tych nie brakuje, szczególnie w ostatnim czasie.

W ostatecznym rozrachunku o przydatności oficera compliance w organizacji decydują wyniki, czyli wymierny efekt pracy. Nie ma tu miejsca na zadowolenie z tego, co tu i teraz – konieczne jest wybieganie w przyszłość. Obecnie szczególne znaczenie ma warsztat pracy oficera compliance i śledzenie najnowszych trendów: nie tylko w perspektywie wyzwań dnia dzisiejszego, ale przede wszystkim jutra. W tym kontekście polecić należy udział w wydarzeniach branżowych, jak odbywający się dn. 16 czerwca Virtual Compliance Summit. Jest to konferencja online, w trakcie której omawiane będą aktualne wyzwania dla compliance – w czasie pandemii, po pandemii, przed kolejną odsłoną pandemii. W programie 20 najważniejszych obecnie tematów omawianych przez grono wybitnych praktyków compliance.

 

Dr. Bartosz Jagura, LL.M jest członkiem zarządu Instytutu Compliance oraz pracownikie  naukowym Viadrina Compliance Center na Uniwersytecie Viadrina we Frankfurcie nad Odrą.