Hanna Hendrysiak: Przez dwie kadencje patrzył pan z bliska, jak działa audyt w instytucjach samorządowych. Jak można zwiększyć efektywność audytów?
Jakub Mielczarek: Z mojego doświadczenia zawodowego jako sekretarza dużego urzędu marszałkowskiego wynika, że podstawowym wyzwaniem jest zbyt mała liczba pracowników audytu. Dlatego do każdego nowego zadania audytorzy chcą zatrudniać nowe osoby. Aby zwiększyć efektywność, łączyłem pracowników audytu w zespoły 2-osobowe, składające się z wiodącego audytora i asystenta. Dzięki temu, jeśli zwalniał się z pracy audytor, jego funkcję przejmował dotychczasowy asystent, co pozwalało płynnie kontynuować pracę.
Sprawdź w LEX: Kiedy jednostka samorządu terytorialnego powinna przeprowadzić audyt? >
Ile było osób zatrudnionych w komórce audytu?
W naszym urzędzie było to 10 osób, w tym kierownik i sekretarka, która również wspierała prace audytowe. Wymyśliliśmy też własny model realizacji audytów zewnętrznych na poziomie samorządu województw. Porozumieliśmy się ze wszystkimi województwami w celu wzajemnego przeprowadzania audytów. To się bardzo sprawdzało, bo zewnętrzny zespół oceniał pracę naszego urzędu, a do tego robił to za darmo – na zasadzie wzajemnej korzyści.
Sprawdź w LEX: Czy audyt wewnętrzny jednostki samorządu terytorialnego obejmuje zakresem również spółki prawa handlowego? >
Audyt wewnętrzny jest dziś integralną częścią zarządzania i w istotny sposób wpływa ład korporacyjny urzędu. Jest kilka elementów, które warto wprowadzić, by zwiększyć jego efektywność. Istotne jest, żeby stworzyć wizerunek audytora (szefa komórki audytowej) jako lidera i zaufanego doradcy dla kierownictwa wyższego szczebla, tu – marszałka i zarządu województwa, starosty, burmistrza lub prezydenta miasta i jego zastępców. Bardzo ważny jest kontakt audytora z całym zarządem kolegialnym. Rozmowy powinny być oparte na pozytywnych, partnerskich relacjach, bo wtedy audytor słucha osób, które zarządzają (departamentami czy jednostkami) i może wychwycić kwestie potrzebne do analizy ryzyka albo też elementy, które mogą być zagrożeniem dla całej instytucji lub jej jednostek organizacyjnych.
Kluczem jest posiadanie doskonałych umiejętności interpersonalnych. Bez tego będzie odizolowany od organizacji, a jego efektywność spadnie. Jeśli audytor nie będzie miał autorytetu, to audyt będzie trudny do przeprowadzenia. Podsumowując – audytor musi mieć zdolności przywódcze i musi w pełni rozumieć specyfikę działania danej organizacji. Musi umieć rozmawiać i słuchać ludzi.
Sprawdź w LEX: Czy jednostka samorządu terytorialnego może wydać decyzję o zwrocie dotacji oświatowej na podstawie audytu? >
Co jeszcze jest ważne w pracy audytora?
Druga rzecz to ciągłe podnoszenie kwalifikacji audytorów i program szkoleniowy, co podkreślają sami audytorzy. To kluczowa sprawa, jeśli chodzi o efektywność pracy. Istotną pomocą jest też stworzenie roboczej grupy audytorów, w której mogą się oni wymieniać doświadczeniami.
Bardzo ważne są działania benchmarkingowe (benchmarking to wg Encyklopedii Zarządzania - metoda zarządzania polegająca na systematycznym porównaniu przedsiębiorstwa z konkurentami lub firmami wiodącymi w danej branży, oraz skopiowanie sprawdzonych wzorów postępowania – dop. red.) – dzięki nim nie ma potrzeby wyważania otwartych drzwi.
Audytor - lider powinien angażować się w działalność „łatwo dostrzegalną” albo przynoszącą szybkie efekty w działaniu danej organizacji. Wyobraźmy sobie, że pojawia się jakiś problem i audytor wchodzi do jakiegoś departamentu na polecenie kierownika jednostki ad hoc i pomaga rozwiązać albo daje rekomendacje do rozwiązania problemu. Jeżeli audytor zrobi to dobrze, szybko przygotuje raport, to uzyskuje zaufanie kierownictwa i realne możliwości dalszego działania. W późniejszym działaniu staje się osobą wiarygodną. Dlatego tak ważne jest zaangażowanie audytora i czuwanie, gdy pojawia się problem. Proponowanie działania nawet, jeśli nie było to wcześniej planowane stanowi duże ułatwienie dla marszałka czy prezydenta.
Sprawdź w LEX: Czy osoba będąca audytorem wewnętrznym jest podmiotem objętym obowiązkiem udostępniania informacji publicznej? >
Audytor powinien być wsparciem kierownika w momentach kryzysowych.
Kolejną sprawą jest działanie audytora wykraczające poza oczekiwania kierownika jednostki. To jest wychodzenie naprzeciw w działaniach doradczych w stosunku do całego zarządu JST, unikając przy tym wchodzenia w konflikty wewnątrz organizacji. Ważne tu jest, by audytor umiał słuchać kierownika. Powinna to też być jedna z najważniejszych osób doradzających kierownikowi, jeśli chodzi o wprowadzanie zmian w organizacji. Dlatego powinna mieć autorytet. Rozmowy na temat poprawy jakości działania aparatu administracyjnego odbywają się bowiem w zaciszu gabinetów. Powinien w nich brać udział szef audytu, bo to on ma kompetencje, żeby oceniać organizację. To audyt powinien być największym wsparciem doradczym marszałka.
Na koniec – osoby zajmujące się audytem muszą być wysoko wykwalifikowane, a zdobycie takiej kadry nie jest dziś łatwym zadaniem. Dlatego pracownicy audytu mają wynagrodzenie na poziomie kierowników wydziałów, czego skutkiem ubocznym może być pojawiające się niezadowolenie innych pracowników urzędu.
Czytaj też: Audytor sprzymierzeńcem burmistrza, ale nie zawsze docenianym>>
Jak, mając mały, choć dobrze wynagradzany personel, zwiększyć liczbę zadań audytowych?
Powiem z mojego doświadczenia – mając duży zespół administracyjny liczący 17 tysięcy osób w strukturach wojewódzkich dążyłem do tego, by w każdej instytucji był audytor wewnętrzny. Z punktu widzenia grupy było to korzystne. Jeśli miałem kierownika audytorów w urzędzie marszałkowskim, który pełni rolę parasolową dla innych jednostek, to mogłem kierować jego ludzi do pracy w tych jednostkach. Dzięki temu nie musiałem zwiększać liczby audytorów. To pozwala zaoszczędzić środki budżetowe, bez uszczerbku dla realizowanych zadań.
Sprawdź w LEX: Jakie kwalifikacje musi spełniać audytor wewnętrzny w gminie? >
A jak, pana zdaniem, dokonać analizy ryzyka na potrzeby audytu?
Jeżeli zostanie dobrze przeprowadzona analiza ryzyka w organizacji, można celować w punkt zadaniami audytowymi na dany rok. Nie trzeba wówczas badać różnych obszarów, które są mniej newralgiczne z punktu widzenia marszałka czy prezydenta i jego planów. To pozwala wykonać mniejszą liczbę audytów, ale ważniejszych dla organizacji.
Bardzo ważne jest zaangażowanie audytora w pracę i zaufanie marszałka do jego kompetencji – to pozwala dobrze przygotować plan audytów na dany rok na podstawie poprawnie przygotowanej analizy ryzyka dla audytu. Co bardzo ważne, dzięki temu nie wpadałyby zadania audytowe tzw. doraźne, nie przewidziane w planie audytu, które co roku stanowią dużą część działań audytowych.
Dziś często działa to tak, że jak pojawia się jakaś dysfunkcja w organizacji, to pierwszym działaniem jest zlecenie nieprzewidzianych wcześniej audytu i kontroli. To wytrąca z rytmu pracowników audytu, którzy mają w uporządkowany sposób przewidzianą pracę na cały rok. Dużo wysiłku zostało włożone w analizę ryzyka i plan audytu. Przez takie sytuacje obniża się motywacje pracowników audytu, kierownikowi brakuje ludzi do realizacji wszystkich zadań i tu wracamy do pytania, jak przy małej liczbie pracowników dobrze realizować zadania audytowe. Odpowiedź brzmi: dobrze planować, pracować i ściśle współpracować z kierownikiem jednostki.
Czytaj też: Rejestr ryzyka – typowe błędy i ich wpływ na zarządzanie jednostką>>
Kto w takim razie ostatecznie powinien przygotowywać analizę ryzyka, aby nie było takich „wrzutek” na ostatnią chwilę?
Odpowiedź brzmi: kierownik audytu. Koniec, kropka. Ale pytanie podstawowe brzmi – jak on to przygotowuje? Tu jest kilka ważnych elementów – po pierwsze: cele i zadania jednostki na dany rok, zwłaszcza priorytety marszałka czy prezydenta; po drugie – kwestie zmian prawnych, istotnych z punktu widzenia działania jednostki (np. w przypadku województw samorządowych dotyczy to kwestii związanych ze środkami unijnymi – ważne, by przy szacowaniu ryzyka z tym związanego uwzględnić wagę tego ryzyka).
Po trzecie zaś – rezultaty poprzednio wykonanego audytu. Kiedy byłem sekretarzem dbałem o to, by otrzymywać informacje z tzw. działań sprawdzających audytów, które się odbyły wcześniej. Chciałem widzieć, jak rekomendacje audytorów zostały wprowadzone w życie. Istotna jest też część sprawozdań finansowych i sprawozdań z wykonania budżetu. Tu konieczna jest współpraca ze skarbnikiem czy dyrektorem finansowym – ważne, by audytor przed rozmową o planie audytu z marszałkiem naradził się ze skarbnikiem, który winien dać swoje rekomendacje, np. przy analizie ryzyka. Dobrze by było, gdyby audytorzy przynajmniej część pytań o to, co ma się znaleźć w audycie na kolejny rok zawarli na podstawie jakichś badań w organizacji.
A ta ostatnia ważna kwestia?
Ostatnia sprawa to jest informacja dotycząca jednostki, wynikająca z doniesień medialnych. Myślę tu raczej – i ja tak robiłem - o śledzeniu doniesień medialnych w internecie za pomocą takich narzędzi jak Sotrender, czyli specjalne narzędzie do monitorowania social mediów. Szukałem w internecie, czym interesuje się opinia publiczna - po hasłach-kluczach takich jak „województwo łódzkie”, „problemy województwa łódzkiego” czy „ marszałkowski województwa łódzkiego”. Badałem nawet stosunek komunikatów neutralnych do tych negatywnych. Ponieważ dziennikarze rzadko posługują się pozytywnym językiem w stosunku do polityków i administracji, więc neutralne wpisy traktowałem już jako pozytywne. Badałem również informacje o innych województwach – raz w tygodniu dostawałem raport z tego, co zamieszczają na swoich stronach internetowych oraz tego, co piszą o nich media. I przekazywałem go do wszystkich kierowników komórek organizacyjnych, w tym również do szefa audytu.
To jest bardzo cenny materiał w rozmowach z marszałkiem – żeby zwrócić jego uwagę na istotne punkty działalności administracji publicznej, bo przecież urząd marszałkowski jest jej częścią. Szefowie bardzo zwracają uwagę na doniesienia medialne. Monitoring jest więc bardzo ważny.
Na koniec chciałbym mocno podkreślić, że nie istnieje uniwersalny zbiór obszarów ryzyka. Nasz zespół audytowy opracował statystyczną metodę analizy ryzyka na dany rok, które wpisywaliśmy w specjalną tabelę. To metoda, w której łatwo sprawdzić przy ewentualnej kontroli, czy ścieżka audytowa jest dobrze przepracowana i przeprowadzona pod kątem analizy ryzyka. To najbardziej obiektywna metoda.
Czytaj w LEX:
Ocena działalności audytu wewnętrznego w JST >
Rola audytu wewnętrznego w rozliczaniu dotacji celowych w JST >
Zarządzanie ryzykiem jako element kontroli zarządczej w jst >
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
