Inauguracja w dniu 9 lutego br. stworzonego przez nas forum (Czarne&Czerwone), zbiegła się przypadkowo z ogłoszeniem przez Prokuratora Generalnego konkursu na stanowisko Prokuratora Krajowego. Wiele osób uznało w związku z tym, że przynajmniej jeden z nas planuje wziąć w nim udział. Prokurator M. Gabriel-Węglowski niezwłocznie zdementował te pogłoski na platformach społecznościowych, wskazując na swoje inne priorytety zawodowe. Pomimo tego, dalej napływały do nas zachęty do zgłoszenia kandydatury w konkursie. Potwierdzamy jednak, że żaden z nas do stanowiska Prokuratora Krajowego nie aspiruje, choć obaj uważamy się za ekspertów w swoich dziedzinach. Debata nad kształtem naszej instytucji przypada na czas, w którym urząd Ministra Sprawiedliwości - Prokuratora Generalnego pełni prof. Adam Bodnar, wywodzący się ze środowiska organizacji pozarządowych, były Rzecznik Praw Obywatelskich, zaangażowany od wielu lat w kwestie strzeżenia praworządności, dlatego tym bardziej chcemy zwrócić jego i opinii społecznej uwagę na nasze idee oraz koncepcję reformy i funkcjonowania prokuratury.
Czytaj też w LEX: Świercz Bartłomiej, Rola Prokuratury w systemie zwalczania korupcji w Polsce >
Czytaj: Wybór Prokuratora Krajowego nie będzie łatwy, a może być wadliwy >>
Firma źle zorganizowana, zarządzana kijem
Jedną z fundamentalnych, naszym zdaniem, bolączek polskich prokuratorów jest poczucie, że pracują w firmie źle zorganizowanej, zarządzanej w sposób nietransparentny, głównie „kijem”, pozbawionej czytelnych mechanizmów awansu, gdzie pozycja zawodowa i komfort pracy zależą głównie od uśmiechu losu, a jeszcze bardziej od znajomości i odpowiedniej sieci powiązań towarzyskich.
Mało kto w naszej firmie pamięta o art. VI Deklaracji praw człowieka i obywatela z 1789 r., który stwierdzał, że „Wszyscy obywatele (…) mają równy dostęp do wszystkich godności, stanowisk i funkcji publicznych, zależnie od ich uzdolnień i z zachowaniem tylko takich różnic, które wynikają z ich cnót i talentów”. Niespecjalnie też się u nas przyjął mający taki sam sens artykuł 60 Konstytucji RP.
Jeśli więc przyszły Prokurator Krajowy rzeczywiście chce pokazać prokuratorom nową jakość i nowe perspektywy w firmie, będzie musiał z tymi negatywnymi schematami radykalnie zerwać. A będzie to zadanie trudne z kilku powodów. Po pierwsze, obejmie rządy w instytucji opartej na kulturze organizacyjnej karmiącej się wspomnianymi układami nieformalnymi. Będzie też miał do dyspozycji złą ustawę Prawo o prokuraturze z 2016 r., które w całości opiera się na arbitralnym traktowaniu pracowników (np. konkurs – i to opcjonalny – przewidziany jest tylko na najniższe stanowisko prokuratorskie), a czasem wręcz na mobbingu (np. przymusowe delegacje bez końca). Z pewnością też odczuwać może nacisk na mianowanie na stanowiska funkcyjne osób, które angażowały się w obronę praworządności w latach 2016-2023. Tymczasem odwaga nie musi iść w parze z kompetencjami.
Czytaj też w LEX: Prokuratura po 5 latach obowiązywania ustawy – Prawo o prokuraturze z 28.01.2016 r. >
Biuro Kadr Prokuratury Krajowej do likwidacji
Łatwo więc o sytuację, w której już po paru miesiącach urzędowania nowego Prokuratora Krajowego nadzieje na nową jakość okażą się jedynie przedmiotem gorzkich kpin, a szeregowi prokuratorzy zupełnie słusznie poczują się – kolejny raz – „nabici w butelkę” i odmówią jakiejkolwiek współpracy na rzecz zmian, a już w szczególności unikać będą ścigania przestępstw polityków. Jak więc tego uniknąć?
Jednym z kluczy do jakościowej zmiany może być rozwiązanie niewymagające uchwalenia nowej ustawy, a co najwyżej modyfikacji regulaminu wewnętrznego urzędowania powszechnych jednostek organizacyjnych prokuratury. Warto rozważyć likwidację Biura Kadr Prokuratury Krajowej, a w jego miejsce powołanie Biura Zarządzania Zasobami Ludzkimi (inna adekwatna nazwa do rozważenia). Nie chodzi tutaj o skompromitowaną w prokuraturze metodę zmiany szyldu, ale o zasadniczą zmianę treści. Tradycyjny dział kadr jest bowiem odpowiedzialny tylko za administracyjne i formalne aspekty zatrudnienia w instytucji, co oznacza, że poświęca on 90proc. czasu na prowadzenie dokumentacji personalnej, obsługę wynagrodzeń i rekrutację, a pozostałe 10 proc. czasu przeznacza na rozwiązywanie sytuacji kryzysowych. Nowoczesny dział HR (human resources, a więc zasoby ludzkie) przeznacza natomiast na administrację kadrowo-płacową zaledwie kilka procent nakładu pracy, a koncentruje się na strategicznym podejściu do pracowników. Dział taki buduje strategię personalną (przewiduje potrzeby kadrowe, planuje obsadę stanowisk, pozyskuje kandydatów do pracy, buduje pozytywny wizerunek pracodawcy), zajmuje się rozwojem kompetencji pracowników (bada potrzeby szkoleniowe i dostarcza szkoleń, tworzy ścieżki awansów, które pozwalają pracownikom przewidzieć, co powinni zrobić, aby awansować w określonym przedziale czasu), a wreszcie zarządza kapitałem ludzkim, w którym pracownik traktowany jest jako zasób, a nie jako koszt. Ponadto dział HR odpowiada za rozwiązywanie konfliktów, pomagając jako mediator w rozwiązywaniu sporów i tworząc pozytywne środowiska pracy. Realizacji tych wszystkich zadań służy w nowoczesnych organizacjach odpowiednie oprogramowanie, które pozwala np. błyskawicznie zidentyfikować pracowników posiadających pożądane kompetencje.
Czytaj w LEX: Sygit Bogusław, Wąsik Natalia, Odpowiedzialność dyscyplinarna prokuratora w świetle aktualnego orzecznictwa sądowego >
Rola tradycyjnego działu kadr jest niemal wyłącznie pasywna i sprowadza się do realizacji decyzji personalnych podejmowanych gdzie indziej, podczas gdy rola nowoczesnego działu HR jest aktywna i twórcza, a polega przede wszystkim na kreowaniu polityki kadrowej i przygotowywaniu decyzji maksymalnie korzystnych dla organizacji, a nie dla osób tą organizacją kierujących. Łatwo też zauważyć, że od pracownika działu kadr wymagana jest głównie umiejętność czytania ze zrozumieniem tekstów prawnych i przygotowywania decyzji kadrowych połączona z usłużnością wobec osoby sprawującej władzę w organizacji, podczas gdy od pracownika działu HR należy wymagać praktycznej znajomości stale rozwijającej się dziedziny wiedzy, jaką jest zarządzanie zasobami ludzkimi, kreatywności i wreszcie asertywności i umiejętności wykazania w sposób uargumentowany, że to pracownik wytypowany przez dział HR ma lepsze predyspozycje do objęcia określonego stanowiska niż pracownik, którego by na tym stanowisku widziała osoba zarządzająca organizacją. Oczywiście, uwzględniając w jakimś stopniu konieczność zachowania wzajemnego zaufania na linii przełożony – podwładny.
Przejście od tradycyjnego działu kadr do nowoczesnego działu HR wymaga przeprowadzenia audytu personalnego, którego elementem jest m.in. wypracowanie zestawów wzorców kompetencyjnych, co obejmuje porównanie obecnych kompetencji pracowników z kompetencjami pożądanymi. Elementem tej analizy jest również badanie czynników „miękkich”, takich jak atmosfera pracy i zaangażowanie pracowników.
Zarządzanie kadrami w nieprokuratorskie ręce?
Budzi wątpliwości, czy wśród prokuratorów są osoby, które miałyby kompetencje do przekształcenia przestarzałego Biura Kadr w nowoczesne Biuro HR. Dlatego realna zmiana będzie możliwa tylko wtedy, gdy kierownictwo takiego Biura zostanie powierzone nieprokuratorskiemu specjaliście z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, mającemu doświadczenie w kierowaniu analogiczną komórką w dużej nowoczesnej organizacji. Powinna być to na dodatek osoba mająca istotne doświadczenie w zarządzaniu zmianą. Oczywiście, w Biurze pracowaliby również prokuratorzy, ale powinny to być stanowiska o charakterze rotacyjnym, przeznaczone dla osób, które mają duże doświadczenie w zarządzaniu prokuraturą i są świadome jej potrzeb kadrowych. Trzon zaś Biura powinny stanowić urzędnicy wyspecjalizowani w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w tym również psycholodzy pracy.
Zmianom w Biurze powinny towarzyszyć zmiany w wydziałach organizacyjnych prokuratur regionalnych i okręgowych. Końcowym efektem powinna być sytuacja, gdy Prokurator Krajowy, względnie prokurator regionalny lub okręgowy, zwraca się do Biura (lub do swojego wydziału organizacyjnego) o przedstawienie kandydatów w każdej sytuacji, gdy zachodzi potrzeba rekrutacji na określone stanowisko prokuratorskie. Powinna też stać się normą sytuacja, gdy każdy prokurator może na drodze określonej procedury zwrócić się do Biura (lub do wydziału organizacyjnego) z wnioskiem o uwzględnienie jego kandydatury przy rekrutacjach na interesujące go stanowisko. Ludziom zatrudnionym w innych branżach, zwłaszcza w korporacjach i organizacjach międzynarodowych, trudno bowiem uwierzyć, że tego rodzaju system zarządzania kadrami w prokuraturze dotąd nie istnieje, a awans opiera się często na znajomościach i protekcjach.
Czytaj w LEX: Niezależność prokuratora >
Nie ma co szukać finansowych wymówek
Zdajemy sobie rzecz jasna sprawę, że powyższa koncepcja może wydać się dla wielu zbyt nowatorska. Spodziewamy się też dwojakich zarzutów. Przede wszystkim, powiedzą niektórzy, dlaczego naszą prokuratorską karierą ma zarządzać nieprokurator? Ponadto, powiedzą inni, prokuratury przecież nie stać na zatrudnianie pierwszoligowych fachowców z rynku korporacyjnego. Oba te zastrzeżenia są jednak nieuzasadnione. Po pierwsze, w wielu instytucjach wymiaru sprawiedliwości normą jest, że kadrami nie kieruje prawnik. Tak jest np. w Europejskim Trybunale Praw Człowieka, gdzie za zarządzanie zasobami ludzkimi od lat odpowiada Michael Wischuf, który wcześniej wykonywał analogiczną pracę w pierwszoligowych korporacjach. Po drugie, koszt rocznej płacy prokuratora Prokuratury Krajowej na stanowisku dyrektorskim to kwota kilkuset tysięcy złotych (!), a więc suma nie do pogardzenia na rynku pracy – również korporacyjnym. Po trzecie, dla funkcjonujących na tym rynku specjalistów zdobycie doświadczenia w zarządzaniu dużą instytucją państwową – a zwłaszcza doświadczenia radykalnej zmiany zarządzania kadrami w takiej instytucji – będzie cennym atutem w CV, dla którego zdobycia warto na kilka lat obniżyć nieco zarobki.
Innymi słowy, możliwość zmiany na lepsze metod zarządzania kadrami prokuratorskimi istnieje i tylko od decyzji Prokuratora Generalnego i nowego Prokuratora Krajowego – a zwłaszcza od jego otwartości na zmiany i umiejętności nieulegania interesom grupowym – zależy, że zmiana ta zostanie wprowadzona.
Autorami są dr Michał Gabriel-Węglowski, prokurator Prokuratury Regionalnej w Gdańsku oraz dr Piotr Turek, prokurator Prokuratury Okręgowej w Krakowie, w latach 2006–2011 pracownik Europejskiego Trybunału Praw Człowieka i Rady Europy, twórcy portalu Czarne&Czerwone.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
