Jak kilkanaście miesięcy kryzysu zmieniło sposób zarządzania kancelariami? Jakie kroki podjęli decydenci, by dopasować funkcjonowanie swoich organizacji do nowych warunków i potrzeb rynku? Zapytaliśmy o to osoby zarządzające relacjami z klientami w kancelariach różnej wielkości i z różnych miast. Na nasze pytania odpowiadają radcowie prawni: Krzysztof Stefanowicz, partner, i Ewa Kacperek, counsel z międzynarodowej kancelarii Salans.
Budżetowanie
Zdaniem Krzysztofa Stefanowicza i Ewy Kacperek jednym z bardziej widocznych dziś skutków kryzysu jest budżetowanie. Co prawda trend polegający na konstruowaniu przez kancelarie określonych budżetów dla coraz większej liczby zadań był na polskim rynku usług prawnych widoczny już od jakiegoś czasu, kryzys jednak zdecydowanie przyspieszył jego rozwój. Sygnalizowane od pewnego czasu oczekiwania klientów, by z góry wiedzieć, ile będzie kosztowała usługa prawna, w trudnych czasach turbulencji gospodarczych sięgnęły zenitu. W dobie cięć i oszczędności firmom zleceniodawcom coraz trudniej przychodziło zaakceptowanie faktu, że nie do końca wiedzą, ile zapłacą za usługę liczoną według stawki godzinowej. Krzysztof Stefanowicz podkreśla, że przed kryzysem klienci domagali się budżetowania najczęściej w przypadku dokładnie określonych zadań, przy których prawnik był w stanie realnie ocenić, jak czasochłonna i jednocześnie jak kosztowna będzie jego praca. Dziś żądają ryczałtu, czyli ustalenia określonej, skończonej kwoty za coraz mniej dokładnie określone zadania.
– Niechęć klientów do ponoszenia ryzyka finansowego i oczekiwanie, że dla każdego zadania zostanie skonstruowany budżet, rodzą rzecz jasna określone wyzwania zarządcze. Pierwsze i najważniejsze to konieczność bardzo precyzyjnego określenia, jakiego rodzaju usługi oczekuje zleceniodawca – mówi Krzysztof Stefanowicz. – Czy to ma być tylko komentarz? Czy też komentarz i sugestie decyzji? A jeśli tak, jakie ryzyko klient jest gotów ponieść? I jak daleko prawnicy mogą się posunąć z propozycjami? Im precyzyjniej określone zadanie, tym większa szansa na skonstruowanie realnego budżetu i tym samym mniejsze ryzyko jego niedoszacowania po stronie kancelarii – dodaje.
Są oczywiście sytuacje, w których warto podjąć większe ryzyko na początku projektu, by później zdobyć większe zlecenie. Decyzję w tej sprawie muszą podjąć osoby zarządzające kancelarią na podstawie posiadanego doświadczenia, intuicji i przesłanek biznesowych. Od nich zależy także, jaki sposób minimalizacji ryzyka niedoszacowania budżetu zostanie zastosowany. Można na przykład podzielić duży projekt na mniejsze części. Wówczas w ramach każdej z takich części akceptowany jest ogólniej sformułowany zakres zadań. Ewa Kacperek dodaje, że przy podejmowaniu tego typu decyzji bardzo ważna jest też znajomość specyfiki klienta. Jak choćby jego stylu komunikacyjnego. Jeśli wiadomo, czy klient oczekuje prostych, krótkich informacji, czy też długich, uzasadnionych wyjaśnień, budżet jest łatwiejszy do oszacowania. Między innymi właśnie dlatego dobre relacje z klientami, oparte na wzajemnym zrozumieniu, procentują w trudnych czasach. Klientowi łatwiej przekonać kancelarię, że ma tymczasowo okrojony budżet na usługi prawne, kancelarii z kolei łatwiej uwierzyć w deklarację przyszłej współpracy – już po trudnym okresie kryzysu.
W przypadku klientów nowych ryzyko niedoszacowania budżetu po stronie kancelarii może znacząco wzrosnąć. Krzysztof Stefanowicz porównuje pracę z nieznanym klientem do wchodzenia przedsiębiorstwa na nowy rynek. Podkreśla, że należy postępować z większą ostrożnością, planując zachowanie w zależności od aktualnej oceny własnej sytuacji.
Efektywny podział pracy
Kolejnym skutkiem spowolnienia gospodarczego jest przyspieszanie wdrażania w kancelariach nowego, bardziej efektywnego kosztowo podziału pracy. Kiedyś jeden prawnik mógł zajmować się całym procesem obsługi danego klienta. Teraz to podejście odchodzi do lamusa. Również dlatego, że przestało być efektywne finansowo i na obecnym rynku usług prawnych nie jest w stanie zapewnić przewagi konkurencyjnej. Krzysztof Stefanowicz wyjaśnia, że dziś w dużych kancelariach poszczególni prawnicy wykonują podczas realizacji danego projektu określone zadania – stosownie do ich specjalizacji oraz poziomu wiedzy i doświadczenia, a więc i za różne stawki za godzinę pracy. Kancelarie starają się w ten sposób optymalizować koszty, tak jak producenci, którzy w procesie wytwórczym wybierają najtańszych poddostawców, by w efekcie zaproponować odbiorcom konkurencyjny produkt po niższej cenie. Podobnie rzecz się ma z wyrafinowanymi usługami prawnymi, wymagającymi udziału prawników o bardzo dużym doświadczeniu. –
Zamiast alokować cały proces do kilku najbardziej wykwalifikowanych i najdroższych prawników, część zadań jest przekazywana do osób o mniejszym doświadczeniu, których stawka godzinowa jest mniejsza. Wtedy średnia z ceny najtańszego prawnika i najdroższego prawnika w dużej kancelarii może nawet w pewnych przypadkach dać ostatecznie niższą cenę niż w przypadku kancelarii małej – wyjaśnia Krzysztof Stefanowicz.
W świecie anglojęzycznym, gdzie trend ten jest znacznie bardziej widoczny, wręcz zleca się outsourcing pewnych prostych usług – na przykład do Indii. W Polsce takie zjawisko jeszcze nie występuje, można natomiast zaobserwować dążenie do bardziej efektywnego podziału pracy wewnątrz kancelarii. Grono najbardziej doświadczonych prawników w większym stopniu zaczyna się zajmować zarządzaniem pracą kancelarii, niż udzielaniem porad prawnych. Innymi słowy, im wyższy szczebel zajmuje prawnik w organizacyjnej hierarchii, w tym większym stopniu kontroluje on proces dochodzenia do ostatecznej porady. Takie podejście do podziału pracy w kancelariach wymaga zupełnie innych niż kiedyś kwalifikacji i umiejętności, przede wszystkim kompetencji zarządczych. Tych, niestety, na wielu uczelniach jeszcze się nie przerabia, stąd prawnicy niejednej kancelarii w Polsce zapewne wciąż uczą się efektywnego zarządzania pracą swoich podwładnych.
Ewa Kacperek dodaje, że kryzys zmusił kadrę zarządzającą do uważnego przyjrzenia się podziałowi pracy i jego powtórnego przeanalizowania oraz zniesienia pewnych elementów procesu. Na przykład ograniczenia nieco skali nadzoru i tym samym obniżenia ceny usługi.
– Wyzwaniem w takim przypadku jest zachowanie odpowiednich proporcji, a zatem takie zmniejszenie liczby uczestników procesu, które zapewni efektywność kosztową, ale nie doprowadzi do pomyłek i niezadowolenia klienta. Optymalizacja procesu zarządzania nie powinna bowiem skutkować przyjęciem przez kancelarię zbyt dużego, nieakceptowanego ryzyka operacyjnego – podkreśla Ewa Kacperek.
Zarządzanie wiedzą
Zdaniem naszych rozmówców z kancelarii Salans, kryzys zmusił też wiele firm, w tym kancelarii prawnych, do lepszego zorganizowania procesu zarządzania wiedzą. Dziś wyraźniej niż przed ostatnim załamaniem widać, że kwestie związane z gromadzeniem wiedzy i zarządzaniem nią, przekładające się w efekcie na lepszą metodologię tworzenia usługi, mogą być ważnym czynnikiem budowania przewagi na rynku. Po pierwsze dlatego, że przyciągają klientów (kancelaria przygotowana do tego, by efektywnie zarządzać wiedzą, nie musi poświęcać dużo czasu na szukanie nowych rozwiązań, a tym samym jest w stanie zaoferować tańszą usługę). Po drugie dlatego, że przyciągają najlepszych prawników. W trudnych czasach, wymagających wdrożenia programów oszczędnościowych, konkurowanie stawkami staje się praktycznie niemożliwe. Elementem motywującym do pracy stają się systemy zarządcze. Dlatego warto nad nimi pracować nie tylko po to, by zminimalizować skutki spowolnienia w gospodarce, ale także by systematycznie, krok po kroku, budować pozycję firmy na rynku.
Olga Stasiak
Artykuł ukazał się w miesięczniku "Kancelaria" 9/2010
Budżetowanie
Zdaniem Krzysztofa Stefanowicza i Ewy Kacperek jednym z bardziej widocznych dziś skutków kryzysu jest budżetowanie. Co prawda trend polegający na konstruowaniu przez kancelarie określonych budżetów dla coraz większej liczby zadań był na polskim rynku usług prawnych widoczny już od jakiegoś czasu, kryzys jednak zdecydowanie przyspieszył jego rozwój. Sygnalizowane od pewnego czasu oczekiwania klientów, by z góry wiedzieć, ile będzie kosztowała usługa prawna, w trudnych czasach turbulencji gospodarczych sięgnęły zenitu. W dobie cięć i oszczędności firmom zleceniodawcom coraz trudniej przychodziło zaakceptowanie faktu, że nie do końca wiedzą, ile zapłacą za usługę liczoną według stawki godzinowej. Krzysztof Stefanowicz podkreśla, że przed kryzysem klienci domagali się budżetowania najczęściej w przypadku dokładnie określonych zadań, przy których prawnik był w stanie realnie ocenić, jak czasochłonna i jednocześnie jak kosztowna będzie jego praca. Dziś żądają ryczałtu, czyli ustalenia określonej, skończonej kwoty za coraz mniej dokładnie określone zadania.
– Niechęć klientów do ponoszenia ryzyka finansowego i oczekiwanie, że dla każdego zadania zostanie skonstruowany budżet, rodzą rzecz jasna określone wyzwania zarządcze. Pierwsze i najważniejsze to konieczność bardzo precyzyjnego określenia, jakiego rodzaju usługi oczekuje zleceniodawca – mówi Krzysztof Stefanowicz. – Czy to ma być tylko komentarz? Czy też komentarz i sugestie decyzji? A jeśli tak, jakie ryzyko klient jest gotów ponieść? I jak daleko prawnicy mogą się posunąć z propozycjami? Im precyzyjniej określone zadanie, tym większa szansa na skonstruowanie realnego budżetu i tym samym mniejsze ryzyko jego niedoszacowania po stronie kancelarii – dodaje.
Są oczywiście sytuacje, w których warto podjąć większe ryzyko na początku projektu, by później zdobyć większe zlecenie. Decyzję w tej sprawie muszą podjąć osoby zarządzające kancelarią na podstawie posiadanego doświadczenia, intuicji i przesłanek biznesowych. Od nich zależy także, jaki sposób minimalizacji ryzyka niedoszacowania budżetu zostanie zastosowany. Można na przykład podzielić duży projekt na mniejsze części. Wówczas w ramach każdej z takich części akceptowany jest ogólniej sformułowany zakres zadań. Ewa Kacperek dodaje, że przy podejmowaniu tego typu decyzji bardzo ważna jest też znajomość specyfiki klienta. Jak choćby jego stylu komunikacyjnego. Jeśli wiadomo, czy klient oczekuje prostych, krótkich informacji, czy też długich, uzasadnionych wyjaśnień, budżet jest łatwiejszy do oszacowania. Między innymi właśnie dlatego dobre relacje z klientami, oparte na wzajemnym zrozumieniu, procentują w trudnych czasach. Klientowi łatwiej przekonać kancelarię, że ma tymczasowo okrojony budżet na usługi prawne, kancelarii z kolei łatwiej uwierzyć w deklarację przyszłej współpracy – już po trudnym okresie kryzysu.
W przypadku klientów nowych ryzyko niedoszacowania budżetu po stronie kancelarii może znacząco wzrosnąć. Krzysztof Stefanowicz porównuje pracę z nieznanym klientem do wchodzenia przedsiębiorstwa na nowy rynek. Podkreśla, że należy postępować z większą ostrożnością, planując zachowanie w zależności od aktualnej oceny własnej sytuacji.
Efektywny podział pracy
Kolejnym skutkiem spowolnienia gospodarczego jest przyspieszanie wdrażania w kancelariach nowego, bardziej efektywnego kosztowo podziału pracy. Kiedyś jeden prawnik mógł zajmować się całym procesem obsługi danego klienta. Teraz to podejście odchodzi do lamusa. Również dlatego, że przestało być efektywne finansowo i na obecnym rynku usług prawnych nie jest w stanie zapewnić przewagi konkurencyjnej. Krzysztof Stefanowicz wyjaśnia, że dziś w dużych kancelariach poszczególni prawnicy wykonują podczas realizacji danego projektu określone zadania – stosownie do ich specjalizacji oraz poziomu wiedzy i doświadczenia, a więc i za różne stawki za godzinę pracy. Kancelarie starają się w ten sposób optymalizować koszty, tak jak producenci, którzy w procesie wytwórczym wybierają najtańszych poddostawców, by w efekcie zaproponować odbiorcom konkurencyjny produkt po niższej cenie. Podobnie rzecz się ma z wyrafinowanymi usługami prawnymi, wymagającymi udziału prawników o bardzo dużym doświadczeniu. –
Zamiast alokować cały proces do kilku najbardziej wykwalifikowanych i najdroższych prawników, część zadań jest przekazywana do osób o mniejszym doświadczeniu, których stawka godzinowa jest mniejsza. Wtedy średnia z ceny najtańszego prawnika i najdroższego prawnika w dużej kancelarii może nawet w pewnych przypadkach dać ostatecznie niższą cenę niż w przypadku kancelarii małej – wyjaśnia Krzysztof Stefanowicz.
W świecie anglojęzycznym, gdzie trend ten jest znacznie bardziej widoczny, wręcz zleca się outsourcing pewnych prostych usług – na przykład do Indii. W Polsce takie zjawisko jeszcze nie występuje, można natomiast zaobserwować dążenie do bardziej efektywnego podziału pracy wewnątrz kancelarii. Grono najbardziej doświadczonych prawników w większym stopniu zaczyna się zajmować zarządzaniem pracą kancelarii, niż udzielaniem porad prawnych. Innymi słowy, im wyższy szczebel zajmuje prawnik w organizacyjnej hierarchii, w tym większym stopniu kontroluje on proces dochodzenia do ostatecznej porady. Takie podejście do podziału pracy w kancelariach wymaga zupełnie innych niż kiedyś kwalifikacji i umiejętności, przede wszystkim kompetencji zarządczych. Tych, niestety, na wielu uczelniach jeszcze się nie przerabia, stąd prawnicy niejednej kancelarii w Polsce zapewne wciąż uczą się efektywnego zarządzania pracą swoich podwładnych.
Ewa Kacperek dodaje, że kryzys zmusił kadrę zarządzającą do uważnego przyjrzenia się podziałowi pracy i jego powtórnego przeanalizowania oraz zniesienia pewnych elementów procesu. Na przykład ograniczenia nieco skali nadzoru i tym samym obniżenia ceny usługi.
– Wyzwaniem w takim przypadku jest zachowanie odpowiednich proporcji, a zatem takie zmniejszenie liczby uczestników procesu, które zapewni efektywność kosztową, ale nie doprowadzi do pomyłek i niezadowolenia klienta. Optymalizacja procesu zarządzania nie powinna bowiem skutkować przyjęciem przez kancelarię zbyt dużego, nieakceptowanego ryzyka operacyjnego – podkreśla Ewa Kacperek.
Zarządzanie wiedzą
Zdaniem naszych rozmówców z kancelarii Salans, kryzys zmusił też wiele firm, w tym kancelarii prawnych, do lepszego zorganizowania procesu zarządzania wiedzą. Dziś wyraźniej niż przed ostatnim załamaniem widać, że kwestie związane z gromadzeniem wiedzy i zarządzaniem nią, przekładające się w efekcie na lepszą metodologię tworzenia usługi, mogą być ważnym czynnikiem budowania przewagi na rynku. Po pierwsze dlatego, że przyciągają klientów (kancelaria przygotowana do tego, by efektywnie zarządzać wiedzą, nie musi poświęcać dużo czasu na szukanie nowych rozwiązań, a tym samym jest w stanie zaoferować tańszą usługę). Po drugie dlatego, że przyciągają najlepszych prawników. W trudnych czasach, wymagających wdrożenia programów oszczędnościowych, konkurowanie stawkami staje się praktycznie niemożliwe. Elementem motywującym do pracy stają się systemy zarządcze. Dlatego warto nad nimi pracować nie tylko po to, by zminimalizować skutki spowolnienia w gospodarce, ale także by systematycznie, krok po kroku, budować pozycję firmy na rynku.
Olga Stasiak
Artykuł ukazał się w miesięczniku "Kancelaria" 9/2010