Rekrutacja osoby z zewnątrz daje dostęp do szerszego grona kandydatów i umożliwia pozyskanie unikalnych kompetencji, których brakuje wewnątrz organizacji, szczególnie w obszarach wymagających specjalistycznej wiedzy lub doświadczenia. Często oznacza również pozyskanie nowej energii, inspiracji oraz gotowości do zmiany dotychczasowych sposobów działania - zatrudnienie osoby z zewnątrz może przyczynić się do przyspieszenia procesów transformacyjnych oraz wzrostu innowacyjności zespołu. W wielu przypadkach pozwala to także uniknąć napięć związanych z awansami wewnętrznymi - zwłaszcza gdy o stanowisko ubiega się kilku równie dobrze ocenianych pracowników.
Z perspektywy długofalowej strategii HR, zewnętrzna rekrutacja to nie tylko sposób na uzupełnianie luk kompetencyjnych, lecz także skuteczne narzędzie budowania kultury organizacyjnej otwartej na zmianę, różnorodność doświadczeń i ciągłe doskonalenie.
- Osoby pozyskane z rynku często potrafią dostrzec obszary wymagające usprawnień, które dla osób od lat pracujących w danej firmie mogą być niewidoczne. To właśnie oni najczęściej inicjują zmiany, kwestionują utarte schematy i wnoszą nowe pomysły. Z zewnątrz łatwiej zauważyć, co można zrobić lepiej. Warto jednak pamiętać, że skuteczna rekrutacja zewnętrzna wymaga nie tylko trafnego dopasowania kompetencyjnego, ale również kulturowego - podkreśla Michał Piernik, rekruter i trener w Grafton Recruitment oraz prowadzący podcast Stacja HR.
Czytaj również: Automatyzacja rekrutacji - szansa czy zagrożenie dla kandydatów i rekruterów? >>
Docenić potencjał – siła rekrutacji wewnętrznej
Rekrutacja wewnętrzna pozwala na bardziej świadomą i trafną ocenę dopasowania danej osoby do nowej roli. Organizacja zna już potencjał kandydata, jego dotychczasowe osiągnięcia, styl pracy, kompetencje oraz zgodność z kulturą firmy. Taki awans skraca czas wdrożenia na nowym stanowisku, tym samym zwiększa efektywność operacyjną. Dodatkowo działa motywująco na pozostałych pracowników – stanowi czytelny sygnał, że firma dostrzega zaangażowanie i inwestuje w rozwój zatrudnionych.
- Wewnętrzne awanse budują pozytywną atmosferę, wzmacniają poczucie sprawczości oraz tworzą jasne ścieżki kariery, co jest szczególnie istotne w kontekście długofalowego zarządzania ludźmi. Pracownicy widzą, że ich wysiłek, rozwój i inicjatywa są zauważane i realnie przekładają się na możliwości rozwoju kariery. To z kolei buduje trwałe relacje z organizacją i znacząco zmniejsza poziom rotacji - mówi Tomasz Tarabuła, dyrektor regionalny Gi Group.
Potwierdzają to badania. Z tegorocznego „Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding wynika, że jednym z kluczowych czynników skłaniających pracowników do zmiany pracy jest ograniczona ścieżka rozwoju zawodowego. Wśród najczęściej wskazywanych powodów znalazły się: niesatysfakcjonujące wynagrodzenie (37 proc.), chęć zmiany lub znudzenie obecną pracą (27 proc.), brak możliwości rozwoju kompetencji (26 proc.) oraz brak realnych szans na awans (24 proc.). Warto przy tym podkreślić, że 43,6 proc. badanych planuje zmianę pracy w ciągu najbliższych dwóch lat, a rotacja pracowników jest jednym z głównych wyzwań dla firm – 47,1 proc. organizacji deklaruje, że w ostatnich miesiącach zmagało się z odejściami przynajmniej jednej grupy pracowników.
- Wielu pracowników rozważających zmianę pracy motywuje swoją decyzję brakiem perspektyw na awans w najbliższym czasie. W praktyce oznacza to, że organizacje nie zawsze doceniają lub wykorzystują ich potencjał. Tymczasem utrata takich osób wiąże się z realnymi kosztami – firma traci doświadczonych pracowników oraz efekty ich długoletniego zaangażowania i relacji, które budowali zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji - wyjaśnia Tomasz Tarabuła.
Pracodawcy, choć coraz częściej podejmują działania mające zapobiegać rotacji, nie zawsze stawiają na rozwój kadr. Z badania wynika, że tylko 18 proc. firm wskazuje rozwój kompetencji jako element strategii zatrzymywania pracowników.
Cena promocyjna: 252 zł
|Cena regularna: 280 zł
|Najniższa cena w ostatnich 30 dniach: 196 zł
Dobry specjalista to jeszcze nie lider
Jednym z najczęstszych popełnianych błędów popełnianych podczas rekrutacji jest założenie, że świetny ekspert automatycznie sprawdzi się w roli lidera. Tymczasem kompetencje wymagane do skutecznego zarządzania znacząco różnią się od tych, które decydują o efektywności nawet najlepszego eksperta w określonej dziedzinie. Dlatego firmy, które rozważają awanse wewnętrzne stają przed wyzwaniem właściwego dopasowania profilu kompetencyjnego pracownika do wymagań stanowiska menedżerskiego - nie tylko pod kątem wiedzy merytorycznej, ale również umiejętności przywódczych.
- W procesie rekrutacji kluczowe jest rozróżnienie predyspozycji i konkretnych wymagań wynikających z nowej roli. Kompetencje takie jak umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności, zarządzania zespołem, w tym budowania relacji są fundamentem efektywnego przywództwa. Niezbędne jest jednak także doświadczenie w strategicznym planowaniu, zdolność do inspirowania i komunikowania wizji - zauważa Karolina Popiel, associate partner w Wyser Executive Search.
Tymczasem zgodnie z dostępnymi danymi zdecydowana większość osób obejmujących stanowiska kierownicze nie ma do tego wcześniejszego przygotowania, głównie w zakresie i praktycznych narzędzi przywódczych. Skutkuje to często trudnościami w adaptacji do nowej roli, błędami decyzyjnymi oraz spadkiem efektywności zespołów.
- Aby awanse wewnętrzne były skuteczne i długofalowo wspierały rozwój organizacji, firmy powinny proaktywnie identyfikować potencjał pracowników i inwestować w ich rozwój jeszcze przed objęciem nowej roli. Odpowiednio zaplanowane programy mentoringowe, coachingowe i rozwojowe nie tylko minimalizują ryzyko nieudanego awansu, lecz także wzmacniają zaangażowanie i zwiększają retencję kluczowych talentów. Takie podejście pozwala ograniczyć ryzyko niepowodzenia oraz uniknąć sytuacji, w której awans - zamiast być szansą - staje się pułapką - dodaje Karolina Popiel.
Sprawdź również książkę: Kodeks pracy. Komentarz >>
Inwestycja w transfer czy w rozwój pracownika?
Zarówno rekrutacja wewnętrzna, jak i zewnętrzna mają swoje miejsce w strategii zarządzania talentami. Kluczem jest diagnoza: jakie kompetencje są naprawdę niezbędne, czego potrzebuje zespół i czy organizacja jest gotowa na zmianę.
- Jednym z najczęstszych błędów przy obsadzaniu stanowiska jest opieranie decyzji na schematach – czy to poprzez automatyczne promowanie wewnętrznych kandydatów z założenia, że „zawsze tak było”, czy też poleganie wyłącznie na potencjale „nowej energii”. Tymczasem każda decyzja rekrutacyjna powinna wynikać z rzetelnej analizy aktualnych potrzeb biznesowych oraz dostępnych zasobów. Czasem to rekrutacja zewnętrzna - mimo wyższych kosztów i dłuższego procesu wdrożenia - okazuje się najlepszą inwestycją. Z kolei awans wewnętrzny jest dużą szansą zarówno dla firmy, jak i pracownika, jednak tylko wtedy, gdy firma przygotuje go do nowej roli i zapewni wsparcie w dalszym rozwoju - podkreśla Michał Piernik.
