Jak widzi Pani obecnie rolę HR. Czy zmieniła się ona w ostatnich latach?

Tak. W wielu firmach rola HR mocno się zmieniła, szczególnie w korporacjach międzynarodowych. Tam często centralizuje się funkcje HR poza Polską. Działy personalne nie tworzą w związku z tym procesów i systemów HR-owych, są praktycznie sprowadzone do roli działu, który głównie wdraża. W niektórych firmach centralizacja poszła na tyle daleko, że poza Polską podejmowane są również decyzje np. o awansach czy szybkich ścieżkach karier. To zmiana naprawdę istotna, która dotyczy głównie korporacji międzynarodowych, a nie polskich spółek, które działają lokalnie.
W wielu firmach niektóre funkcje działu personalnego zostały dodatkowo przeniesione do tzw. centrów usług wspólnych. Przede wszystkim dotyczy to usług kadrowo-płacowych, ale znam też firmy, które ulokowały tam rekrutację i zamawianie szkoleń. Takie działanie pozbawia HR Biznes Partnerów, którzy działają w wielu firmach, funkcji doradczej w zakresie rekrutowania odpowiednich dla firmy i zespołu pracowników oraz ich dalszego rozwoju.

 

Jakie są w związku z tym obecne potrzeby HR? Czy tu też obserwuje Pani zmianę?

Cofnę się do modelu Davida Ulricha, który został stworzony w drugiej połowie lat 90. Zakłada on, że w każdej firmie dział personalny powinien spełniać cztery role. Nie oznacza to, że każdy specjalista czy menedżer musi wszystkie te role spełniać. Jednak, żeby dział personalny był faktycznie pomocny dla biznesu i wspierał realizację celów biznesowych, to te cztery role są absolutnie kluczowe.
Pierwsza rola to Strategiczny Partner. Tę rolę zwykle wypełnia dyrektor personalny i doświadczeni HR Biznes Partnerzy, którzy doradzają biznesowi, rozumiejąc trendy rynkowe, konkurencję, przewidując pewne sytuacje, które mogą się pojawić za kilka lat, chociażby trend demograficzny czy np. koszt wynagrodzeń, jeżeli toczą się jakieś prace legislacyjne, które mogą mieć wpływ na te koszty. To istotny wkład ze strony działu personalnego do strategii biznesowej.
Druga to HR Biznes Partner, który jest przypisany czy to do produkcji, czy np. działów handlowych. Rozumiejąc specyfikę tych działów, HR Biznes Partner doradza, jak załatwiać konkretne sprawy. Daje też swój wkład do planów operacyjnych danej jednostki organizacyjnej.

Przeczytaj w LEX HR: Matryca wymaganych kwalifikacji i kompetencji HR Business Partnera >

Kolejna ważna rola to Employee Champion - to rola, która w sposób neutralny podchodzi do spraw pracowniczych, promuje rozwiązywanie problemów pracowniczych, dbanie o pracownika.
Ostatnia rola zapewnia właściwe operacyjne funkcjonowanie działu personalnego, czyli odpowiada za odpowiednie przygotowanie wszystkich dokumentów, czasową wypłatę wynagrodzeń i ich prawidłowe wyliczenie - to rola eksperta administracyjnego.
Jeśli firma chce mieć dział personalny, który rzeczywiście będzie doradzał biznesowi i wspólnie z nim realizował strategię biznesową, to wszystkie te role powinny być przez dział personalny wypełniane.

Czytaj też: Szkolenia XXI wieku. Czas na pracę na postawach >

Czy któraś z tych ról ma szczególne znaczenie?

Strategiczny Partner i HR Biznes Partner to role podobne do siebie. Strategiczny Partner widzi trendy w perspektywie długoterminowej, a HR Biznes Partner działa bardziej w perspektywie krótko- i średnioterminowej. Employee Champion to też bardzo ważna funkcja - trzeba mieć kontakt z pracownikami, rozumieć ich potrzeby i oczekiwania, co nie znaczy, że trzeba spełniać wszystkie prośby zatrudnionych, ale trzeba rozumieć kontekst sytuacyjny, komunikować i tłumaczyć. Rola eksperta administracyjnego też jest niezwykle ważna. Zapewnienie, że podstawowe sprawy pracowników będą załatwiane we właściwy sposób, jest dla nich niezwykle ważne. Dlatego nie można wyróżnić jednej z tych ról, wszystkie są istotne.

Działa Pani bardzo aktywnie w środowisku HR, spotyka się z wieloma specjalistami. O jakich potrzebach mówią?

Rynek pracy i otoczenie społeczno-gospodarcze Polski zmieniają się niezwykle dynamicznie. W Europie Zachodniej widać już niższe tempo rozwoju, Polskę też to dotknie. Do tego dochodzi cyfryzacja - to wszystko łącznie będzie miało ogromny wpływ na to, jakich pracowników będziemy poszukiwać. Niektóre zawody będą zanikać, pojawią się nowe. Od pracowników będą wymagane zupełnie nowe kompetencje - chodzi tu m.in. o pracę z nowymi technologiami. Działy personalne nie są dziś na to przygotowane. Wiele osób nie rozumie jeszcze nadchodzących trendów. Mam wrażenie, że działy personalne nie czują jeszcze rewolucji, która czai się tuż za drzwiami. To za moment naprawdę się wydarzy. Działy personalne powinny już teraz zastanawiać się razem z biznesem, jakich kompetencji będą poszukiwać za 2,3, 4 lata i jak przygotować do nowych wyzwań zasoby, które ich firmy posiadają. Ważne będzie np. przekwalifikowanie pracowników. Rąk do pracy nie będzie więcej, więc niewielka będzie szansa pozyskania pracowników o nowych kompetencjach na wszystkie stanowiska. Trzeba przygotować obecnych pracowników, żeby poradzili sobie w nowej rzeczywistości. Bardzo mało działów personalnych prowadzi rozmowy na ten temat z biznesem, a to już naprawdę najwyższy czas.

 

Albert Binda, Zbigniew Edward Kozak

Sprawdź  
POLECAMY

Czy są pytania, które się powtarzają?

Pytania, które dostaję na spotkaniach z HR-owcami, dotyczą kompetencji, których brakuje. Powtarzają się te o stworzenie takiej strategii HR, która będzie wspierała biznes. Jak poprowadzić ten proces, jak zrozumieć, w którym kierunku idzie biznes i jakie będą wyprzedzające trendy rynkowe i w końcu, jak to przekuć na konkretną strategię HR.
Mimo że w wielu firmach funkcjonuje stanowisko HR Biznes Partnera, to z moich rozmów wynika, że jednak nie wszędzie wypełnia on funkcję doradztwa dla biznesu. Chodzi o to, żeby HR Biznes Partner był asertywny, mówił "nie", jeśli biznes nie myśli lub nie działa w odpowiednim kierunku, ale też potrafił wpływać na decyzje biznesu, aby wspierały wykonywanie planów i realizację przyjętej strategii. HR-owcy chcą wiedzieć, jak spowodować, żeby biznes chciał słuchać.

Czytaj też: Rozwój podwładnych świadczy o wartości menedżera >

No właśnie, jak to zrobić?

Trzeba przede wszystkim dobrze rozumieć biznes. Jeśli np. HR Biznes Partner pracuje z działem produkcji, to musi na tej produkcji przejść szkolenie, musi wiedzieć, jak wygląda proces produkcji, z jakimi wyzwaniami spotykają się pracownicy każdego szczebla. Trzeba nie tylko być, ale i słyszeć, o czym ludzie rozmawiają. Jeśli np. wdrażamy system ocen, to rozmowy oceniające nie mogą być robione wtedy, gdy pracy jest najwięcej. Niezwykle istotne jest budowanie relacji z kadrą kierowniczą. Tylko wtedy łatwiej będzie wpływać na biznes, a procesy, które przygotowujemy, będą dopasowane do potrzeb. Konsultowanie procesów i systemów HR-owych, które chcemy wdrożyć, też buduje relację i powoduje, że my uczymy się od pracowników, a oni wiedzą, że mogą wpływać realnie na to, jak finalnie wdrażane narzędzie będzie działało.

Przeczytaj w LEX HR: Zarządzanie pracownikami produkcyjnymi - poradnik dla HRBP >

Mam wrażenie, że cały czas jednak wyniki, wskaźniki, czyli to, co łatwo zmierzyć, jest ważniejsze dla biznesu. Jak przekonać dyrektora, że HR-owe działania są niezbędne i mają sens?

Nie wszyscy menedżerowie "czują" tematy HR-owe. Po drugie, wielu z nich nie ma w ogóle świadomości, że za chwilę zmierzymy się z brakiem rąk do pracy i działania trzeba podjąć już teraz. A po trzecie, nie zawsze możemy, jako HR, pokazać biznesowi konkretną, mierzalną korzyść, a nawet jeśli jesteśmy to w stanie policzyć, to skutek działań w przypadku działań HR-owych jest często odroczony. To nie dzieje się z dnia na dzień. Biznes ma często presję na wynik dziś, a nie chce słuchać o kosztach, które przyniosę efekty za kilka lat. Bez zrozumienia przez zarząd firmy, że to są działania potrzebne, dyrektor HR będzie bez skutku przedstawiał swoje argumenty. Wsparcie zarządu jest kluczowe. Trzeba jasno powiedzieć, że sam dyrektor HR niczego nie zdziała, nawet, jeśli ma wiedzę, myśli perspektywicznie i doskonale zna biznes.

Więcej przydatnych materiałów znajdziesz w LEX HR:

Nowe oblicze HR Managera – doradca zarządu czy szara eminencja organizacji? >

Zarządzanie pracownikami marketingu, handlu i sprzedaży - poradnik dla HRBP >

Motywowanie poszczególnych grup pracowników >

Pracownicy 65+ - nowe szanse dla pracodawców >

Matryca zadań HR Business Partnera >

Rola HR w sytuacjach kryzysowych >