Proces wdrażania systemu zarządzania jakością w europejskiej administracji publicznej rozpoczął się najwcześniej, bo już w latach 80., w Wielkiej Brytanii. Zastosowane tam rozwiązania stanowią najbardziej rozwinięty w Europie system ukierunkowany na podwyższanie jakości usług publicznych.


Zdecydowana większość państw europejskich interpretuje obecnie podnoszenie jakości usług publicznych jako poszerzanie zakresu ich świadczenia, poprawianie dostępu obywateli do tych usług, wdrożenie mechanizmów monitorowania standardu świadczonych usług oraz partycypację obywateli w określaniu tego standardu.
 

W Polsce zarządzanie jakością w administracji publicznej przygotowywane jest i wdrażane od 1998 roku na bazie rozwiązań wypracowanych w administracji samorządowej krajów Unii Europejskiej. Impulsem do rozpoczęcia prac nad wdrożeniem systemów zarządzania jakością była reforma administracji publicznej. Jej celem była przede wszystkim poprawa jakości działania administracji, wynikająca ze świadomości wyzwań wynikających z procesu integracji z Unią Europejską.
 

W maju 1998 roku miał miejsce początek współpracy z Projektem Umbrella – organizacją konsultingową powołaną w 1990 roku przez Rząd RP i Organizację Narodów Zjednoczonych, świadczącej usługi doradcze i szkoleniowe w zakresie zarządzania jakością. Współpraca zaowocowała opracowaniem programu wdrażania systemów zarządzania jakością w administracji publicznej. Wspólne przedsięwzięcie miało na celu wdrożenie systemu zarządzania jakością w około 30 jednostkach administracji publicznej, w tym w administracji samorządowej oraz upowszechnienie rezultatów tego pilotażowego wdrożenia [5]. Pierwsze projekty z zakresu zarządzania jakością w administracji samorządowej w Polsce rozpoczęły się w 1998, poprzedzone były inicjatywami dotyczącymi upraszczania trybu załatwiania spraw, zakładania biur obsługi interesanta, wprowadzaniem bardziej czytelnego podziału obowiązków. Szczególną inicjatywę w tym zakresie podjęto w Urzędzie Miasta w Szczecinie, powołując Biuro Obsługi Interesanta, wykorzystujące możliwości systemu informatycznego. Usytuowane na terenie biura terminale komputerowe już wówczas umożliwiały interesantom dostęp do baz danych

Pierwszym polskim urzędem, który podjął pracę nad wdrożeniem systemu zarządzania jakością był Urząd Miejski w Dzierżoniowie. W listopadzie 1999 roku uzyskał certyfikat jakości zgodny z ISO 9002. Kilka miesięcy później certyfikat otrzymał Urząd Miejski w Kwidzynie. W roku 2000 do tego grona dołączyły starostwo raciborskie (jako pierwsze w kategorii powiatów) oraz urzędy miejskie w Sopocie, Bielsku-Białej, Żorach i Ostrowcu [4]. Kluczową przesłanką decyzji dotyczącej wdrażania systemu było przede wszystkim zagwarantowanie klientom rzetelnej usługi, kształtowanie wśród pracowników przekonania o znaczeniu jakości w funkcjonowaniu urzędu i motywowania ich do podnoszenia jakości pracy oraz rozwoju.


Pionierski w tych działaniach Urząd Miasta w Dzierżoniowie miał na celu optymalizację i standaryzację procesów decyzyjnych, poprawę poziomu kontroli i zarządzania, efektywne wykorzystanie zasobów, redukcję błędów i pomyłek. Zapoczątkowało to proces ciągłego doskonalenia pracy. W 2002 roku w urzędzie wdrożono znowelizowaną normę ISO:9001 a cztery lata później wprowadzono Zintegrowanego Systemu Zarządzania wg normy ISO:9001, ISO:14001, ISO:18001. Od 2010 UM w Dzierżoniowie jest członkiem Europejskiej Organizacji Zarządzania Jakością (EFQM). W październiku 2012 roku jako pierwszy w Europie urząd uzyskał nagrodę EFQM. Była ona efektem wieloletnich działań doskonalących obszar zarządzania. Nagroda Doskonałości EFQM jest konkursem o rygorystycznych kryteriach, zaprojektowanym dla organizacji, postrzeganych jako modelowe na poziomie krajowym i europejskim, które mają za sobą wieloletnią historię ciągłego doskonalenia. Nagroda jest oparta na Modelu Doskonałości EFQM, który jest również stosowany jako podstawa dla wielu krajowych i regionalnych nagród jakości – w tym dla Polskiej Nagrody Jakości [2].@page_break@



W 2006 roku 211 urzędów administracji samorządowej posiadało wdrożone systemy zarządzania jakością według norm ISO 9001:2000, w tym 9% wszystkich starostw i 6% urzędów miast i gmin oraz 50% urzędów marszałkowskich[1].


Z przeprowadzonych przez autorkę badań wiosną 2013 roku na grupie 166 urzędów administracji samorządowej posiadających certyfikat ISO wynika, iż na etapie wdrażania systemu pracownicy odnosili się niechętnie do ISO, takie postawy zidentyfikowano w 100 badanych urzędach, co stanowi 60,24% badanej grupy, pozytywny stosunek odnotowano zaledwie w 26 jednostkach (15,66%), w urzędach tych prawdopodobnie właściwie przygotowano pracowników do wdrażanej zmiany, jaką były zintegrowane działania projakościowe. Badanie potwierdziło założenie, iż wdrożenie systemu zarządzania jakością ukierunkowało urząd na ciągłe doskonalenie, w tym doskonalenie pracowników, usprawniło komunikację i współpracę oraz przyczyniło się do lepszego wykorzystania zasobów ludzkich. Zdaniem respondentów, wdrożenie systemu zarządzania jakością wymaga szczególnego przygotowania kadr i oznacza konieczność podjęcia planowanych, przemyślanych działań w zakresie podnoszenia świadomości pracowników urzędu, dotyczącej funkcjonowania systemu i jego znaczenia.

Odpowiednie przygotowanie pracowników pozwala uniknąć niepotrzebnych napięć, których skutkiem jest spadek motywacji, niższa efektywność, a w końcu brak efektów zmian i pożądany przez pracowników powrót do poprzedniego systemu pracy. We wszystkich badanych urzędach pracownicy byli przygotowywani do zmian związanych z wdrożeniem systemu zarządzania jakością. Badania potwierdziły, iż realizacja funkcji personalnej w instytucjach administracji samorządowej wymaga uwzględnianie celów wynikających z polityki jakości i misji urzędu oraz kształtowania tzw. postaw projakościowych pracowników.


Wdrożenie systemu zarządzania jakością nie może mieć jednak charakteru działań incydentalnych, wymaga ciągłej pracy, doskonalenia procedur, ich transparentności i przejrzystości oraz konsekwentnej realizacji polityki jakości. Kilkudniowa mobilizacja przed kolejnym audytem, związana z aktualizacją dokumentacji, nie zapewni urzędowi pożądanej sprawności działania, stąd tak ważna jest postawa pracowników w realizacji zadań projakościowych. Postawa ta docelowo przyczynia się także do tworzenia wizerunku urzędu i ma wpływ na etos zawodowy pracowników. Jest to ważne także z tego względu, iż od momentu wejścia Polski do Unii Europejskiej następuje dyfuzja dobrych praktyk administracyjnych i standardów w zakresie podnoszenia jakości usług publicznych.


Jak podkreśla E. Glińska, nie są to jednak rozwiązania w pełni systematyczne i systemowe, uwzględniające szerszy kontekst misji urzędów administracji [3]. Stąd konieczność ciągłego doskonalenia standardów funkcjonowania urzędów administracji publicznej, usprawnienia i ujednolicenia procedur administracyjnych, budowania sprawnych i czytelnych systemów informacji wewnętrznej i informacji dla obywateli. Zadania w zakresie usprawniania struktur administracji i sposobów jej funkcjonowania są realizowane w ramach kolejnych reform sektora publicznego. Wymagają systematycznego modernizowania sposobów działania administracji, szczególnie w obszarach, w których administracja, realizując swe funkcje, styka się bezpośrednio z obywatelami.

Przydatne źródła:
1. M. Bugdol, Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej, Difin, Warszawa 2008, s. 64.
2.www.dzierzoniow.pl
3. E. Glińska, Monitorowanie jakości usług publicznych, m.in. poprzez wspieranie tworzenia wskaźników typu quality of governance, quality of life o zasięgu krajowym, wspieranie upowszechniania tzw. indeksów dobrej gminy oraz benchmarking. Ekspertyza, [pdf]
4.J. Toruński, Wdrażanie systemu zarządzania jakością w administracji publicznej na przykładzie urzędu miasta, Zeszyty Naukowe 2009 (7) Nr 80 Seria: Administracja i Zarządzanie, s. 25, 26.
5. J. Zalewski, Efektywne metody zarządzania w administracji publicznej, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2000, s. 49 [pdf].