Mój kontakt z managerami - czy to w sytuacji indywidualnych programów rozwoju czy podczas warsztatów - pokazuje, że komunikacja to proces, który nadal warto doskonalić i uzupełniać swoją wiedzę nie tylko o narzędziach i modelach komunikacji, ale też o ludziach, do których mówimy i o sobie. Warto wiedzieć, jaki styl komunikacji posiadamy i stosujemy.

Dobre praktyki w komunikacji

Wielu managerów już wie, że styl komunikacji trzeba dopasowywać do rozmówcy, słuchać holistycznie, stosować parafrazy, zadawać pytania, okazywać empatię, dawać informację zwrotną czy zwracać uwagę na komunikację niewerbalną. Mówią o tym swoim podwładnym przy okazji rozmów rocznych, bieżących informacji zwrotnych czy nawet wspólnie układają z nimi plany rozwoju dotyczące tych właśnie obszarów.

Przeszkody komunikacyjne

Czasami jednak „szewc bez butów chodzi” i sytuacje, w których mam możliwość obserwować managerów w ich pracy z ludźmi, podczas spotkań z pracownikami, przy delegowaniu zdań czy podczas sesji rozwojowych pokazują, że od wiedzy do posiadania umiejętności i ich stosowania daleka droga.

 


 

Jest kilka powtarzających się przeszkód komunikacyjnych, które utrudniają managerom porozumiewanie się z innymi. A w związku z tym mają istotny wpływ na ich skuteczność w zarządzaniu ludźmi i realizacji celów biznesowych.

Oto kilka z nich:

  • Przywiązanie się do własnych schematów myślowych i zakładanie, że inni też tak powinni myśleć i działać, jak manager. Przekłada się to czasami na zbyt rozbudowane lub skąpe wypowiedzi, które mogą prowadzić do frustracji lub nieporozumień w kontaktach z innymi.
  • Brak celowości w komunikacji. Manager mówi coś, ale gdy jest pytany po co to mówi i co swoim komunikatem chce osiągnąć – ma kłopot w zdefiniowaniu swojej strategii.
  • Wybiórcze słuchanie i nastawienie na to, co chce usłyszeć - bez zwracania większej uwagi na pełną treść wypowiedzi drugiej osoby. Przez to manager gubi intencje, interesy, potrzeby czy motywy osoby, z którą się komunikuje.
  • Brak ujawniania intencji – szczególnie podczas zapraszania do nowych projektów, delegowania zadań, rozmów rozwojowych czy przesunięć kadrowych. Pracownicy nie rozumieją wówczas niektórych decyzji managera i zamiast się do nich przyłączyć i szybciej je wdrażać, skupiają się na sabotowaniu, oporze i negatywnych emocjach, jakie mogą się u nich pojawiać.
  • Mówienie bez prowadzenia dialogu. Taki styl komunikacji zapewnia managerom kontrolę nad swoją wypowiedzią, ale też ustawia rozmówców tylko w roli odbiorców - a nie partnerów w rozmowie. Część pracowników mówi, że nie mają siły walczyć z takim nawykiem szefa lub nie mają już siły, by się przebić ze swoim zdaniem czy pomysłem.

Studia przypadków - zainspiruj się najlepszymi praktykami z LEX HR! Poznaj koncepcje warte skopiowania, jak i potencjalne błędy, których należy unikać >

Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >

  • Niezwracanie uwagi na komunikację niewerbalną rozmówcy, która często przy braku zadowolenia z treści, jakie przekazuje manager, rozumienia jego oczekiwań czy nawet oporze wobec jakichś działań, mówi więcej niż słowa, których pracownik może nie odważyć się wypowiedzieć w kontakcie z przełożonym.
  • Skupianie się na sobie i swojej historii, bez uwzględniania sytuacji, okoliczności czy gotowości rozmówcy na przyjęcie określonych treści (manager gawędziarz). Wówczas manager sprawia wrażenie „zakochanego w sobie lub w swoim głosie”, ale nie zawsze to uwielbienie podziela jego otoczenie.
  • Negatywne postrzeganie rzeczywistości. Stosowanie w swoich wypowiedziach wyrażeń mało inspirujących lub nawet negatywnych, które wywołują w ludziach negatywne emocje, które przekładają się na ich zachowania typu: krytyka, opór, dystans, ucieczka. Często też związane jest z tym generowanie „czarnych scenariuszy” rozwoju sytuacji czy projektów biznesowych w stylu „na pewno będzie trudno”, „nie uda się”, „musimy się chronić lub zabezpieczać”. Taka retoryka może mało motywować i angażować ludzi do współpracy.
  • Zapominanie o zarządzaniu głosem, który ma duże znaczenie w przekazywaniu treści (badania mówią nawet o 40% - jeśli chodzi o siłę przekazu z uwzględnieniem głosu). Pojawiają się więc sytuacje, w których manager nie słyszy swojego głosu i mówi albo za głośno (co dla odbiorcy może oznaczać krzyk), zbyt cicho (nie buduje wówczas wizerunku osoby pewnej siebie), monotonnie i wówczas spada zainteresowanie rozmówcy treścią.
  • Nadmierna emocjonalność w wypowiedziach, co w niektórych środowiskach pracy raczej nie pomaga w dyskusji na logiczne argumenty i podążaniem za oczekiwaniami managera.
  • Czytanie w myślach towarzyszy managerom, którzy wiedzą lepiej i sprawiają wrażenie, jakby mieli dostęp do umysłów ludzi i ich intencji. Często stwierdzeniami: „wiem, co myślisz” mogą wywołać reakcję odwrotną od oczekiwanej, bo jednak ludzie chcą być samodzielni w kierowaniu swoimi reakcjami.
  • Psychologizowanie i stosowanie różnych odniesień do wypowiedzi pracownika czy jego zachowań (często na forum), tłumacząc wszystkim dookoła, dlaczego dana osoba myśli w określony sposób. Czasami przy bardziej ambitnych szefach może się to nawet przerodzić w terapeutyzowanie pracowników na spotkaniach zespołowych, kiedy to omawiane są ich problemy osobiste lub rodzinne.
  • Traktowanie pracowników jak dzieci i odnoszenie się do nich z poziomu rodzica. Pojawia się wówczas albo masa powinności i musiejstw ze strony szefa (rodzic krytyczny), albo też zagłaskiwanie i bycie nadmiernie opiekuńczym w stosunku do pracowników (rodzic opiekuńczy), z dodatkowymi zdrobnieniami ich imion (spotykam Kasieńki, Piotrusiów, Krzysiów i Anusie – imiona pracowników którzy mają ponad 30 czy 40 lat).

Czytaj też: Dobry szef musi mieć wysokie poczucie własnej wartości >

Każdy z nas jest zbudowany z nawyków i to one ułatwiają nam życie i pracę. Te opisane wyżej bywają skutecznymi przeszkodami w komunikacji i wymagają przede wszystkim zauważenia, przyznania się do nich, wzięcia odpowiedzialności za proces komunikacji i efekty, jakie manager tworzy przy ich wykorzystaniu. Ostatnim etapem jest nauczenie się nowych nawyków, by mogły zastąpić te stare. A potem pilnowanie, aby je stosować i nie wracać do tego, co już nam nie służy.

 

Albert Binda, Zbigniew Edward Kozak

Sprawdź  
POLECAMY

Pomyślisz może, że niektóre z tych zjawisk są tak oczywiste, że trudno uwierzyć, że zapewnią skuteczność. Okazuje się jednak, że nie tylko managerowie nie zauważają swoich nawyków, ale też czasami – gdy ktoś im o nich mówi – nie przyjmują tej informacji do siebie. Trudno im jest monitorować siebie, gdy się komunikują z innymi i wprowadzać zmiany, kiedy już zdecydują się na pracę ze sobą. Te umiejętności są związane z obszarem osobistym Inteligencji Emocjonalnej (samoświadomość, zarządzanie sobą) i nawet jeśli manager zna narzędzia i modele w zakresie komunikacji – to wiedza o sobie wydaje się być w tym procesie bardzo istotna.

Czytaj też: Menedżerowie HR wiedzą za mało >

Aby móc pracować nad obszarem komunikacji, warto pokusić się o refleksje i wnioski na swój temat:

  • co potrzebuję wiedzieć o sobie, innych i samym procesie komunikowania się
  • co potrzebuję umieć, by się skutecznie z innymi komunikować
  • co potrzebuję robić inaczej, lepiej lub czego więcej/mniej stosować …. by zostać mistrzem komunikacji.

Z takim zadaniem cię zostawiam i życzę sukcesów w komunikowaniu się ze sobą i innymi.


Beata Stefańska

psycholog biznesu

www.beatastefanska.com

 

Więcej przydatnych materiałów znajdziesz w LEX HR:

Bliżej menedżerów i pracowników, czyli HR Business Partnering w firmie Provident Polska >

Diagnozy kompetencji - lista narzędzi >

Kultura słuchania pracowników >

Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >

Procedura wdrożenia systemu pomocy psychologicznej w firmie - PROCEDURA >>

System motywacyjny i system wynagrodzeń - synonimy czy antonimy? - KOMENTARZ PRAKTYCZNY >>

Mierniki w HRM - ANALIZA >>