Nie tylko w Polsce osoby niepełnosprawne postrzegają rynek pracy jako im nieprzyjazny. Mimo podejmowania na przestrzeni ostatnich kilku lat kampanii społecznych mających na celu przełamanie pewnych stereotypów, na rynku pracy wciąż funkcjonuje negatywny wizerunek osoby niepełnosprawnej i nieuzasadniony lęk przed zatrudnieniem jej. W wielu firmach dla osób z pewnymi barierami nie ma praktycznie miejsca. Dlatego m.in. w celu zdobycia jak najlepszej posady, część osób ukrywa fakt swej niepełnosprawności. Z tego też względu warto promować organizacje, które nie boją się podjąć „wyzwania” zatrudnienia osób niepełnosprawnych. Te przykłady pokazują bowiem, że osoby niepełnosprawne są często niedocenianymi, choć bardzo wartościowymi pracownikami. Poniżej opisane zostaną doświadczenia w tym obszarze firmy X produkującej wyroby medyczne z tworzyw sztucznych.

Geneza projektu
Duża część stanowisk w opisywanej organizacji w obszarze produkcyjnym to stanowiska o nazwie konfekcjoner wyrobów z tworzyw sztucznych. Konfekcjonera inaczej można określić mianem montażysty, czyli osoby, która składa, montuje, kompletuje. Specyfiką tej pracy jest:
–    duży udział pracy manualnej,
–    praca indywidualna,
–    monotonia i monotypia,
–    duża liczba produktów do montażu.
W 2008 r. wymagania rynku dotyczące poziomu cen jednego z asortymentów firmy uległy zmianie. Firma X musiała zrezygnować z dotychczasowego dostawcy (producenta) tego asortymentu z powodu wzrostu kosztów produkcji. Jednocześnie był to kluczowy produkt, z którego sprzedaży spółka nie mogła się wycofać, gdyż mogłoby to spowodować utratę ważnych klientów. Jako, że firma działa na dosyć konkurencyjnym rynku podobnych wyrobów sprowadzanych z krajów azjatyckich, musiała znaleźć sposób na ponowne wdrożenie produkcji tego asortymentu wewnątrz spółki tak, aby było to dla niej opłacalne, a jednocześnie konkurencyjne cenowo. Do montażu produktu konieczne było zatrudnienie dodatkowej grupy 20-30 pracowników. Przy czym organizacji zależało na tym, żeby była to stabilna grupa pracowników, która pracowałaby przy produkcji konkretnego wyrobu. Wprawdzie miały być to proste prace manualne, nie wymagające wielkiego doświadczenia, ale w związku z tym poziom wynagrodzenia na tym stanowisku nie był zbyt wysoki. Wtedy też zrodził się pomysł, aby grupą zatrudnionych osób były osoby niepełnosprawne. Należało więc zbadać czy od strony formalnej i prawnej organizacja spełnia warunki, które pozwolą jej zatrudnić osoby niepełnosprawne.

Cel
Rozważając projekt zatrudnienia osób niepełnosprawnych widziano w firmie X dwie podstawowe korzyści. Przede wszystkim stabilizację kadry zatrudnionej do projektu, czyli zrekrutowanie zmotywowanych do tej pracy osób, które będą chciały z organizacją związać się przez dłuższy okres czasu. Niewątpliwie, ze względu na większą trudność w znalezieniu pracy, niepełnosprawny pracownik jest osobą pracowitą, sumienną, staranną oraz szanującą swoją pracę, często bardziej niż pracownik pełnosprawny. Dlatego spodziewano się, że oferując stabilną pracę osobom niepełnosprawnym, mającym świadomość jak trudno pracę jest pozyskać, będzie tych pracowników można zatrzymać na dłużej. Drugim ważnym aspektem projektu był element związany z kosztami wytworzenia wspomnianego asortymentu. Zakładając, że firma zatrudniając osoby niepełnosprawne mogłaby skorzystać z pomocy oferowanej przez państwo, zmniejszyłaby w ten sposób koszty utrzymania pracownika na danym stanowisku, a co za tym idzie - koszty produkcji wyrobów.

Analiza wymagań prawnych i organizacyjnych
Przed przystąpieniem do realizacji pomysłu zatrudnienia osób niepełnosprawnych należało przeprowadzić szereg analiz, tak aby zidentyfikować kluczowe wyzwania i zyski wynikające dla firmy z tej formy zatrudnienia, a także powiązać koszty z normami pracy. Należało przeprowadzić kalkulacje normowe oraz kosztowe i przyjrzeć się procesowi produkcyjnemu, sprawdzić wymogi prawne i z zakresu BHP. Za trwający 1,5 miesiąca etap analiz odpowiedzialny był dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Konsultując się z wydziałem produkcyjnym w zakresie norm i organizacji pracy, BHP-owcem oraz pionem finansowym w zakresie prawidłowości analiz, przygotowywał on prognozy m.in. dotyczące rentowności projektu, wydajności pracowników niepełnosprawnych w procesie szkolenia, czy po okresie wdrożenia. Przede wszystkim odpowiedzi wymagały następujące pytania:
1.    Gdzie można zatrudnić osoby niepełnosprawne?
2.    Z jakim stopniem niepełnosprawności firma może zatrudniać pracowników? Należało wykluczyć te rodzaje niepełnosprawności, które ze względu na ograniczenia czy bariery architektoniczne, bądź też wynikające z bezpieczeństwa pracy uniemożliwiałyby przyjęcie takich pracowników. Praca ta wymagała bowiem dobrego wzroku i sprawności manualnej. Zastanawiano się też, czy pomiędzy obecnymi pracownikami a potencjalnymi pracownikami niepełnosprawnymi będą jakieś różnice w kontekście umiejętności, które muszą posiadać do wykonywania tej pracy. Analizując te aspekty stwierdzono, że nie powinno tu być żadnych fizycznych przeciwwskazań. Co najwyżej należało przyjąć nieco dłuższy okres wdrożenia do pracy pracowników niepełnosprawnych. Bariera – bardziej psychologiczna - mogła być tu prędzej po stronie osoby niepełnosprawnej, która mając świadomość często dłuższego pozostawania na rynku pracy bez zatrudnienia, mogła powodować jej niską samoocenę i niepewność. Mógł tu też zaważyć fakt, że ci kandydaci prawdopodobnie nigdy nie pracowali w dużej grupie, na hali produkcyjnej, nie obsługiwali pewnych urządzeń, czy maszyn, nie musieli się rozliczać, realizować norm, konkretnych celów.
3.    Czy w ogóle organizacja może zatrudniać osoby niepełnosprawne ze względu na:
–    spełnienie warunków ustawowych,
–    spełnienie wymogów Państwowej Inspekcji Pracy,
–    przepisy medycyny pracy,
–    przepisy z zakresu BHP.
4.    Jakie będą korzyści, a jakie koszty zatrudnienia osób niepełnosprawnych:
–    jakie są warunki do uzyskania dofinansowania,
–    jakie są warunki niedokonywania wpłat do PFRON,
–    jakie dodatkowe uprawnienia mają osoby niepełnosprawne (chodziło tu o przeanalizowanie prawnych aspektów zatrudnienia osób niepełnosprawnych pod kątem przepisów związanych z czasem pracy oraz urlopami wypoczynkowymi)?
5.    Kto będzie rozliczał zatrudnienie osób niepełnosprawnych? Ponieważ planowana grupa nowozatrudnionych osób miała obejmować ok. 25 pracowników, uznano, że choć obowiązków będzie nieco więcej, nie powoduje to konieczności zwiększenia zatrudnienia w dziale personalnym.
6.    Jak zrekrutować pracowników, gdzie ich znaleźć?
Sporo czasu zajęły analizy wymagań prawnych i organizacyjnych, które uprawniają pracodawcę osób niepełnosprawnych do:
–    miesięcznego dofinansowania wynagrodzenia pracownika niepełnosprawnego,
–    zwrotu kosztów przystosowania stanowiska pracy,
–    zwrotu kosztów wyposażenia stanowiska pracy osoby niepełnosprawnej,
–    zwrotu kosztów szkolenia pracownika niepełnosprawnego,
–    zwrotu kosztów zatrudnienia osoby pomagającej pracownikowi niepełnosprawnemu w pracy,
–    zwolnienie z wpłat na PFRON.
Pomocne okazało się tu wykupienie abonamentu w jednym z portali zajmujących się pracownikami niepełnosprawnymi, gdzie można było zadawać pytania w najbardziej problematycznych obszarach (kwestie dofinansowania i rozliczeń z PFRON) – jak się okazało dla większości pracodawców. Analizując powyższe uwarunkowania i wymogi, które organizacja musi spełnić, porady zasięgano też w organizacjach wspierających osoby niepełnosprawne, np. w Biurze Pełnomocnika Rządu ds. Osób Niepełnosprawnych, czy PFRON. Nawiązano też kontakt z firmami, które osoby niepełnosprawne już zatrudniały.
Na tym etapie firmie X chodziło o przekonanie się, że w projekcie tym nie widać żadnego ryzyka i niebezpieczeństwa dla firmy, jak i dla potencjalnych pracowników. Pogłębione analizy oraz opracowane prognozy rentowności sprawiły, że wewnątrz organizacji nie było osób, które takiemu rozwiązaniu sprzeciwiałyby się. Cała koncepcja oraz możliwości jej wdrożenia poparte prognozami i analizami zostały następnie zaprezentowane przez dyrektora ds. zasobów ludzkich i organizacji zarządowi, który ostatecznie ją zatwierdził.

Komunikacja projektu
W momencie podjęcia decyzji o realizacji projektu, ważnym elementem był proces komunikacji z pracownikami. Proces ten przebiegał dwutorowo. Z jednaj strony komunikowano go pracownikom, z drugiej - związkom zawodowym. Z początku nie było wiadomo, jak pracownicy zareagują na ten pomysł. Zakładano, że mogą im towarzyszyć obawy, wynikające z faktu współpracy z osobami, które nie są w pełni sprawne. Ważne było przełamanie stereotypów w tym obszarze. Szczególnie w kontekście kładzionego w organizacji nacisku na efektywność pracy i jej jakość. Zwracano się do pracowników z prośbą o dobre przyjęcie i pomoc tej grupie pracowników w adaptacji. Również związki zawodowe proszone były o wsparcie w tym zakresie. Jak się jednak okazało obawy o dobre przyjęcie projektu były zbędne. Pracownicy dosyć pozytywnie odnieśli się do kwestii zatrudnienia w organizacji osób niepełnosprawnych.

Proces rekrutacji
Po ponad miesięcznym okresie przygotowań, kolejnym etapem projektu był proces rekrutacji. Tu również było kilka aspektów, które należało rozważyć, m.in.:
1.    W jaki sposób dotrzeć do kandydatów i ich pozyskać?
2.    Jak prowadzić proces selekcji i adaptacji?
3.    Jakie wymagania postawić pracownikom?
4.    Jak w trakcie rozmowy diagnozować zdolność do pracy?
5.    W jaki sposób prowadzić rozmowy w zależności od rodzaju niepełnosprawności?
6.    Czy demonstrować wykonywanie pracy w trakcie procesu rekrutacji (pokazywanie wyrobów, wizyta w zakładzie)?
7.    Efektywność procesu rekrutacji osób niepełnosprawnych.
8.    Czy wdrażać całą grupę jednorazowo, czy podzielić adaptację na etapy?
W procesie rekrutacji postanowiono dokonać pewnych modyfikacji. Przykładowo kandydatów nie szukano na otwartym rynku pracy. Zdecydowano się na współpracę z organizacją zajmującą się wsparciem osób niepełnosprawnych. Wpierw firma skontaktowała się z kilkoma takimi organizacjami, by ostatecznie z jedną wejść w tym obszarze w kooperację. Firma X złożyła ofertę pracy i poprzez organizację dotarła do potencjalnych pracowników. Organizacja kontaktowała się z kandydatami, przedstawiała im ofertę i w przypadku zainteresowania nią kandydata, organizowane były spotkania rekrutacyjne. Kandydatom bardzo dokładnie prezentowano, na czym praca na stanowisku konfekcjonera ma polegać, a mianowicie:
1.    Konfekcjonowanie elementów wyrobów zgodnie z poleceniem przełożonego i instrukcją stanowiskową (SOP, rysunki montażowe).
2.    Montaż ręczny lub przy użyciu prostych urządzeń montażowych elementów, podzespołów i wyrobów z tworzyw sztucznych zgodnie z dostępną instrukcją stanowiskową.
3.    Przygotowanie półwyrobów wykorzystywanych w dalszych etapach procesu produkcji: cięcie ręczne, półautomatyczne i automatyczne elementów z tworzyw sztucznych.
4.    Pakowanie wyrobów w opakowania jednostkowe i zbiorcze z uwzględnieniem wymogów czystości oraz parametrów technologicznych i bezpieczeństwa.
5.    Kontrola materiałów, surowców i półwyrobów do produkcji po względem jakościowym i informowanie przełożonego o wszelkich nieprawidłowościach.
6.    Zgłaszanie wszystkich odchyleń i niezgodności powstałych w wyniku prowadzonego procesu konfekcjonowania przełożonemu.
7.    Realizowanie ilościowych i jakościowych norm pracy ustalonych w zakładzie pracy. Stopień realizacji norm pracy podlega ocenie.
8.    Przestrzeganie procedur higienicznych dotyczących personelu.
Spotkania rekrutacyjne odbywały się w siedzibie agencji. Ze strony organizacji w rozmowach uczestniczyli pracownicy działu personalnego oraz pionu produkcji. Z tego ostatniego były to osoby o dużym doświadczeniu przy wdrażaniu pracowników. W przypadku rozmowy z osobami niedosłyszącymi, ze strony agencji w spotkaniu brał udział tłumacz języka migowego. Proces rekrutacyjny trwał 3 dni i w tym czasie spotkano się z ponad 70 kandydatami zainteresowanymi podjęciem pracy. Ostatecznie z grupy tej wybrano około 30 osób. Pomimo, że oferowana praca nie należała do trudnych, istniało kilka czynników w automatyczny sposób wykluczających niektórych kandydatów. Przykładowo, fakt występowania na stanowisku rozpuszczalników organicznych służących do łączenia elementów wyrobów, wykluczał pracę osób z pewnymi schorzeniami, np. pokarmowymi, psychicznymi, czy umysłowymi. Takie osoby nie dostałyby po prostu pozwolenia na pracę od lekarza medycyny pracy. Stąd należało więcej niż standardowo czasu przeznaczyć na spotkanie z każdym kandydatem, tak by dokładnie wypytać o różne elementy ważne dla osoby podejmującej pracę. Rekruterom zależało na tym, by mieć pewność, że dana osoba w tej pracy sobie poradzi oraz, że zatrudnienie danego kandydata nie spowoduje u niego negatywnych konsekwencji – czy to zdrowotnych, psychologicznych, czy finansowych. W przypadku niektórych osób posiadających prawo do dodatkowych świadczeń pieniężnych z tytułu niepełnosprawności, zatrudnienie mogłoby spowodować utratę prawa do ich pobierania. Wszystkie takie elementy podlegały analizie.
To, że rozmowy odbywały się w miejscu znanym potencjalnym kandydatom było o tyle ważne, że w ten sposób chciano zminimalizować stres związany z tym spotkaniem. Dla wielu z kandydatów, była to pierwsza rozmowa w sprawie pracy w ich życiu i już sam fakt rozmowy powodował ogromne napięcie. Dlatego dla pracowników firmy X ważny był również sposób prowadzenia tych rozmów. Starano się podczas spotkania budować przyjazną atmosferę, aby złagodzić stres.
Podczas spotkań pokazywano wyrób, który pracownicy mieli montować, opowiadano, na czym praca będzie polegać, przedstawiano warunki finansowe, czas pracy (praca zmianowa), oraz informowano, że jest to praca w grupie. Zastanawiano się, czy podczas rozmowy przeprowadzać testy pracy, tzn. czy dać kandydatom możliwość próby montażu wyrobu. Jednak uznano, że to nie będzie miarodajne. Wbrew pozorom zdolności manualne ciężko ocenić w trakcie krótkiej próby pracy. Stąd bazując na doświadczeniu rekruterów, starano się zbadać predyspozycje kandydatów. Elementem umożliwiającym to było np. hobby kandydata. Jeśli wiązało się ono przykładowo z szyciem, szydełkowaniem, wyklejaniem, czy innymi pracami manualnymi oraz pracami chałupniczymi, to w 90% gwarantowało sukces kandydata w miejscu pracy.
Dodatkowym elementem rekrutacji było zaproszenie wybranej grupy kandydatów do firmy w celu zwiedzenia wydziału. Takie spotkania odbyły się 2 dni po zakończonych rozmowach rekrutacyjnych. Chodziło o pokazanie kandydatom miejsca pracy, tak by zdawali sobie sprawę, gdzie będą musieli codziennie dojeżdżać, jak wygląda wydział, ile osób na nim pracuje, jak wygląda praca osób już zatrudnionych. Inaczej bowiem wygląda jeden wyrób, który prezentowano podczas rozmów rekrutacyjnych, inaczej gdy widzi się tych elementów 200 tysięcy. Organizacji zależało, aby kandydaci z pełną świadomością podjęli decyzję o zatrudnieniu. Po tym spotkaniu oczekiwano też od kandydatów wyraźnego potwierdzenia chęci podjęcia pracy bądź rezygnacji z niej. Jeśli decyzja była pozytywna, przystępowano do formalności związanych z zatrudnieniem, np. przekazywano kandydatom do wypełnienia dokumentację związaną z zatrudnieniem i kierowano kandydatów na badania lekarskie, po których w przeciągu tygodnia kandydaci rozpoczynali pracę w organizacji. Podczas wypełniania dokumentacji należało zwrócić szczególną uwagę na jej kompletność i jakość.

Lekarz medycyny pracy
Przygotowując się do procesu rekrutacji grupy niepełnosprawnych osób postanowiono też w inny sposób podejść do badań medycyny pracy. Firmie zależało, aby badania przeprowadzone były z większą nawet niż zazwyczaj uwagą – jak najbezpieczniej dla potencjalnych pracowników. Dlatego przed rozpoczęciem tego procesu skomunikowano się z lekarzem medycyny pracy, uprzedzając, że pojawi się grupa kandydatów z orzeczonym różnym stopniem niepełnosprawności. Ponownie przekazano lekarzom medycyny pracy opisy stanowisk pracy wraz z występującymi na nich czynnikami szkodliwymi. Ustalono, jakie dokumenty kandydaci powinni przedstawić podczas badania i poproszono o wyznaczenie lekarza, który ma w tym obszarze doświadczenie. W przeciwieństwie do innych procesów rekrutacyjnych, firma chcąc ułatwić ten etap kandydatom, sama umówiła wszystkie osoby na badanie, przekazując im tylko kiedy i gdzie powinni się zgłosić oraz jakie dokumenty powinni ze sobą zabrać.
Ostatecznie w gronie pracowników znalazły się osoby o różnych rodzajach niepełnosprawności w stopniu lekkim i umiarkowanym, m.in. z orzeczeniem choroby psychicznej, upośledzenia umysłowego, zaburzenia wzroku, słuchu, upośledzenie narządu ruchu, chorób układu oddechowego i krążenia, chorób neurologicznych i układu pokarmowego.
Dobre przygotowanie rekrutacji przez dział personalny zaowocowało pozytywnym jego zakończeniem. Cały proces przebiegł bez większych problemów. W kwietniu 2009 r. przyjęto do pracy grupę 20 osób, następnie w odstępie 1,5 miesiąca – kolejnych 10 pracowników.

Kontrola PIP
Wdrożenie projektu nastąpiło w kwietniu 2009 r., czyli w czasie, kiedy w przypadku zatrudnienia osób niepełnosprawnych, należało poinformować o tym fakcie Państwową Inspekcję Pracy i uzyskać jej opinię w kwestii dostosowania stanowisk pracy do potrzeb osób niepełnosprawnych. W II połowie 2009 r. obowiązek ten został zniesiony.
Kontrola inspektora pracy obejmowała m.in.:
–    listę osób zatrudnionych,
–    rodzaje orzeczeń o niepełnosprawności, tzn. rodzaje schorzeń występujących u zatrudnionych osób,
–    analizę dokumentacji związanej z zatrudnieniem pracowników niepełnosprawnych, np. umowy o pracę, orzeczenia lekarskie, zaświadczenia lekarskie od lekarza medycyny pracy, zaświadczenia o przejściu szkolenia BHP i informacje o warunkach zatrudnienia, opisy stanowisk pracy, ilość godzin pracy, tzn. realizację przepisów kodeksu pracy w kontekście czasu pracy (osoby z umiarkowanym stopniem niepełnosprawności mogą świadczyć pracę przez 7 godzin na dobę, a z lekkim stopniem niepełnosprawności – 8 godzin), przerwy w pracy – dla osób niepełnosprawnych przewidziana jest dodatkowa przerwa w pracy (15 minut na gimnastykę i wypoczynek), wysokość wynagrodzenia, pomieszczenia i stanowiska pracy, tzn. umiejscowienie pomieszczeń, w których pracownicy wykonują pracę, przejścia, szatnie, wolną powierzchnię przypadającą na jednego pracownika, ogrzewanie, wentylację, natężenie oświetlenia oraz ergonomię stanowiska pracy.
W opisywanym projekcie, w wyniku wniosku inspektora pracy, nieznacznie zmodyfikowano stanowisko pracy pracowników niepełnosprawnych. Dla pracowników należało zakupić podnóżki, tak aby nawet najniższe osoby siedzące przy stole montażowym, opierały stopy na stabilnym podłożu.

Adaptacja
Szkolenie wstępne w firmie X trwa 3 miesiące i służy osiągnięciu przez pracownika pełnej efektywności na danej grupie asortymentowej. Łączy się to z opanowaniem procedury montażu, wklejania, czyli kolejności wykonywania czynności i uzyskaniem wprawy manualnej w wykonywaniu tych czynności. W opisywanym projekcie dotyczyło to dwóch zestawów wyrobów. W każdym miesiącu adaptacji określone zostały cele w zakresie wydajności, które powinny w tym czasie być przez pracowników osiągnięte.
W procesie adaptacji pracowników niepełnosprawnych założono poświęcenie im większej uwagi, niż normalnie. Każdy nowy pracownik miał przydzielonego opiekuna, który pomagał mu wdrażać się w pracę. To również było elementem odróżniającym ten proces od wdrażania pracowników pełnosprawnych, gdzie jeden opiekun wyznaczony jest dla określonej grupy nowych pracowników (jeśli taka grupa przyjmowana jest w jednym czasie). Praktyka pokazała jednak, że tylko niektórym pracownikom trzeba było tej uwagi poświęcić więcej.
Opiekunowie pokazywali i uczyli pracy na stanowisku konfekcjonera. Następnie obserwowali, jak nowicjusze radzą sobie z obowiązkami. Po opanowaniu danych obowiązków, mniej więcej co 2 - 3 dni, pracownicy uczą się kolejnych czynności na stanowisku pracy. Należało tu zwrócić szczególną uwagę na precyzję komunikatów w zakresie jakości wykonania i ilości pracy. Norma ilościowa w zasadzie była taka sama jak dla pracowników pełnosprawnych tylko odpowiednio przeliczona na czas pracy pracowników niepełnosprawnych.
W zasadzie w ciągu 6 miesięcy pracy wszyscy pracownicy z opisywanej grupy osiągnęli około 90% normy. Po 3 miesiącach było to około 70 - 80% normy. Największą trudnością przy tego rodzaju pracy jest przekroczenie tzw. progu szybkości. Dojście do 70 - 80% normy nie sprawia zazwyczaj problemu. Ale przekroczenie jej - już tak. Dotyczy to zarówno pełnosprawnych, jak i niepełnosprawnych pracowników. Kiedy ten próg uda się przekroczyć, to później normy są już realizowane bez większych problemów. W tym przypadku proces wdrożenia pracowników był tylko nieznacznie wydłużony w stosunku do wdrożenia pracowników pełnosprawnych. W pierwszym etapie zatrudnienia zawsze należy zwrócić większą uwagę na kontrolę jakości pracy. Jest to niezwykle istotny element.

Wyzwania
Niewątpliwie decydując się na zatrudnienie osób niepełnosprawnych pewnym wyzwaniem jest przygotowanie się do tego projektu. Wymaga to prześledzenia przepisów prawnych w tym obszarze, które nie są niestety zbyt przejrzyste. Niektóre aspekty, szczególnie związane z kwestią dofinansowania do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych, czy zwolnieniem z wpłat na PFRON, udaje się zweryfikować dopiero w praktyce. Dodatkowo zmieniające się w tym obszarze przepisy, są coraz mniej korzystne dla pracodawców. Zobowiązują ich do przygotowywania dodatkowej dokumentacji, co jednocześnie odbija się na możliwości podjęcia pracy przez osoby niepełnosprawne. Przygotowując się do projektu wyzwaniem jest również zaplanowanie procesu rekrutacji i jej źródeł. Sporo pracy wymaga zaprojektowanie i przygotowanie kalkulacji kosztowych, w tym kalkulacji w zakresie wydajności pracowników. Na rynku pracy pracodawcy często nisko oceniają przydatność osób niepełnosprawnych do pracy. Postrzegają ich jako mało wydajnych pracowników, niekonkurencyjnych w stosunku do pracowników sprawnych. Jak jednak pokazuje opisywany projekt, przyjęta grupa pracowników była w stanie pracować równie wydajnie, jak ich pełnosprawni koledzy. Innym aspektem jest przyjęcie takiej decyzji przez osoby już zatrudnione w firmie. W tym obszarze należy przygotować dobry proces komunikacji. Wszystko po to, by walczyć z pewnymi stereotypami.

Efekty
Mimo wielu obaw towarzyszących decyzji o zatrudnieniu osób niepełnosprawnych należy podkreślić, że większość z nich była zbyteczna. Przede wszystkim organizacji udało się zrealizować stawiany przed projektem cel. Zrekrutowana grupa pracowników okazała się bardzo stabilna. Jednocześnie firmie udało się obniżyć koszt wytwarzania wspomnianego asortymentu wyrobów i być dzięki temu konkurencyjną na rynku. Jeśli chodzi o efektywność procesu rekrutacji, to wypadła ona bardzo dobrze. W porównaniu do rekrutacji podobnych grup pracowników realizowanych np. przez agencje pracy tymczasowej – nawet lepiej. Mimo, że oferowana praca nie wymaga wielkiego przygotowania, poprzez element monotonii i monotypii, nie jest to praca, w której wszyscy się sprawdzają. Wbrew pozorom osoby młode, wydawałoby się najbardziej sprawne fizyczne, niekoniecznie się do tej pracy nadają. Krytycznym okazuje się okres pierwszych 3 miesięcy pracy. Najczęściej w tym okresie część pracowników rezygnuje z pracy. W tym przypadku żaden z pracowników niepełnosprawnych w trakcie trwania projektu nie odszedł z firmy z własnej inicjatywy.
To, co firma uważa również za sukces, to dobre przyjęcie projektu przez pracowników organizacji. Poza tym projekt miał również społeczny wydźwięk. Niewątpliwie firma zatrudniająca pracowników niepełnosprawnych zyskuje lepszy wizerunek na rynku pracy. Jest postrzegana jako bardziej otwarta, godna zaufania i odpowiedzialna społecznie. Jest to coraz częściej pożądany obraz, zarówno przez młodsze pokolenie potencjalnych kandydatów do pracy, jak i klientów i kontrahentów.

Podsumowanie
Z perspektywy czasu firma X dobrze ocenia zarysowany powyżej projekt. Świadczy o tym choćby to, że chce w najbliższej przyszłości do niego wrócić. Niewątpliwie decydując się na ponowne zatrudnienie osób niepełnosprawnych, firma będzie zwracać się z propozycją pracy w pierwszej kolejności do tych samych osób. Zresztą część z nich jest w stałym kontakcie ze spółką, dopytując o ewentualną możliwość kontynuacji zatrudnienia. Z ich perspektywy bardzo pozytywnym doświadczeniem było to, że w trakcie zatrudnienia, spółka faktycznie przestrzegała przepisów prawa pracy. Niestety wiele osób niepełnosprawnych na rynku pracy ma inne doświadczenia. Jeśli udaje im się już znaleźć pracę, to często spotykają się z łamaniem przez pracodawców przepisów prawa pracy. Wymaga się od nich dłuższych godzin pracy, jak również pracy w godzinach nadliczbowych.
Przy odpowiednim poziomie kompetencji i wykształcenia fakt, że dany kandydat ma orzeczony stopień niepełnosprawności, nie powinien mieć dla pracodawcy znaczenia. Szczególnie jeśli chodzi o pracę na stanowiskach specjalistycznych czy menadżerskich. W przypadku prac produkcyjnych, każdy pracodawca musi zastanowić się, czy istnieje u niego pewien rodzaj czynności, które mogłyby być wykonywane przez osoby niepełnosprawne. Jeżeli tak, to jakie rodzaje niepełnosprawności wykluczałyby taką pracę. Warto podkreślić, że w ostatecznym rozrachunku, zarówno pracownicy pełnosprawni, jak i niepełnosprawni osiągają takie same normy pracy. Jedynie proces wdrożenia może być w tym przypadku nieco dłuższy - wymaga to ze strony firmy więcej zaangażowania i lepszego przygotowania. Codzienne obcowanie z osobą nieco od nas odmienną sprawia, że zaczyna się przyjmować rzeczy takimi, jakie są, zamiast unikać ich. Taka zmiana postawy, poza wartością samą w sobie, może sprawić, że pracownicy staną się bardziej otwarci, będą mieć szersze horyzonty, a biznes stanie się jeszcze bardziej odpowiedzialny.

Artykuł pochodzi z Serwisu HR