Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus nr 11/2018 >

Zarząd spółki od zawsze kładł nacisk na umiejętność dostosowania się do zmiennych warunków, na elastyczność, zacieśnianie współpracy międzyzespołowej oraz budowanie kultury odpowiedzialności za powierzony obszar. W efekcie tak określonej polityki od kilku lat cyklicznie prowadzone były badania zaangażowania i satysfakcji pracowników, realizowane z partnerami zewnętrznymi. W 2017 r. przeprowadzono kolejną edycję badania satysfakcji i zaangażowania pracowników. Badanie to miało zdiagnozować poziom zadowolenia z pracy oraz pozwolić na przygotowanie działań wychodzących naprzeciw oczekiwaniom pracowników, wśród których znaczną część już dziś stanowi pokolenie Y. Dodatkowo celem było określenie, co motywuje pracowników i buduje ich zaangażowanie na obecnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Badanie przeprowadzono pod kątem odpowiedzi na sześć pytań - więcej na ten temat w listopadowym numerze Personelu Plus >

Czytaj też: Agile wspiera HR >

Kierunki zmian

Badanie zostało realizowane przez okres jednego miesiąca. Osiągnięta frekwencja na poziomie 81 proc., mimo że wyższa niż średnia, znajdowała się w granicach wyniku oczekiwanego przez spółkę. Średni wynik badania odpowiadał strefie neutralnej, pozwalając na oczekiwanie podniesienia efektywności wraz z poprawą tego wyniku.
Analizując osiągnięte w poszczególnych obszarach wyniki, zarząd spółki określił kierunki dalszych działań:

  1. konieczność poprawy poziomu satysfakcji w kolejnym badaniu do poziomu przekraczającego średnie wyniki dla przedsiębiorstw w kraju,
  2. budowę kultury organizacyjnej silnie wspierającej efektywność prowadzonych projektów, zwinną ich realizację oraz inicjatywę i elastyczność,
  3. redukcję absencji chorobowych w skali całej spółki,
  4. poprawę efektywności współpracy międzyzespołowej.

Właścicielem tak określonych zadań został Departament Zarządzania Personelem, a proces ich wdrażania został podzielony na etapy:

  1. Ustalenie celów projektu oraz warunków i mierników ich realizacji.
  2. Dekompozycja celów głównych i ustalenie kamieni milowych w drodze do ich realizacji.
  3. Ustalenie wstępnego harmonogramu oraz faz realizacji projektu.

Na tym etapie dokonano także wstępnej analizy wykonalności potwierdzającej możliwość osiągnięcia zakładanych zmian.

Zwinność na celowniku

Cele projektu zaakceptowane przez komitet sterujący obejmowały:

  1. inspirację do określenia konkretnych propozycji projektów, w których pracownicy dostrzegają największą wartość z wprowadzonych zmian;
  2. zaangażowanie pracowników w wykreowanie i we wdrożenie zmian oraz wprowadzenie do kultury spółki zasady i filozofii pracy zwinnej;
  3. osiągnięcie średniego wyniku dla spółki – powyżej średnich wyników w badanej grupie przedsiębiorstw podczas kolejnego prowadzo-nego badania.

Jednym z czołowych celów było także rozpoczęcie tworzenia kultury organizacji pozwalającej na wdrożenie metodyki agile’owej do rea-lizowanych w PKO Finat projektów, a w szczególności budowanie crossfunkcjonalnych zespołów zadaniowych. Z tego powodu Departa-ment Zasobów Ludzkich zdecydował się zaangażować w realizację projektu jak największą liczbę pracowników, którzy na co dzień nie mieli ścisłego kontaktu z projektami HR-owymi, często też nie pracowali w strukturze projektowej. Za cel postawiono jednocześnie pełną dobro-wolność w udziale w tym zadaniu.

 


Podstawą realizacji projektu na tym etapie stały się założenia przyjęte przez HR co do zasad i metodyki podejmowanych działań:

  • Podstawową kwestią jest określenie kluczowych obszarów poprawy oraz ustalenie celów cząstkowych, a także budżetów przez samych pracowników, bez udziału menedżerów wszystkich szczebli.
  • Całość działań wdrożeniowych prowadzona będzie ze wsparciem kierownika projektu oraz HR biznes partnera i dyrektora Departamentu Zarządzania Personelem w zakresie wsparcia merytorycznego.
  • Zadania realizowane będą w reżimie i trybie projektowym stosowanym w spółce, w szczególności z wykorzystaniem narzędzi i metodyki agile’owej.
  • Wszystkim uczestnikom dostarczone zostaną niezbędne wsparcie i wiedza w zakresie zarządzania projektami.
  • Udział w projekcie nie stanowi podstawy do zwolnienia z bieżących zadań.
  • Ostateczna akceptacja opracowanych projektów do realizacji należy do zarządu.

Ponadto, aby zaangażować pracowników, priorytetem stało się zapewnienie pełnej swobody wypowiedzi oraz poufności. W tym celu jako istotną część projektu szczegółowo zaplanowano komunikację wewnętrzną.

Realizując przyjęte założenia, do pracowników, z pominięciem wszystkich szczebli menedżerskich w spółce, skierowano zaproszenie do udziału w działaniach naprawczych. Na tak zaadresowane zaproszenie pozytywnie odpowiedziały 23 osoby, które kolejno stworzyły siedem zespołów zadaniowych. Oficjalne prace poprzedził kick-off, w którym udział wzięli wszyscy kluczowi menedżerowie w spółce oraz wszyscy członkowie zespołu projektowego.

Poznaj koncepcje warte skopiowania, jak i potencjalne błędy, których należy unikać. Studia przypadków - zainspiruj się najlepszymi praktykami! >

Wizjonerzy, realiści i krytycy

Jako operacyjną metodę pracy na etapie wypracowania pomysłów, pozwalającą na tworzenie innowacyjnych rozwiązań, przyjęto tzw. metodę Walta Disneya. Jest to rozwiązanie doskonale wpisujące się w zwinny model zarządzania projektami, od dawna wykorzystywane w PKO Finat w zakresie produkcji oprogramowania. Pozwala w innowacyjny sposób w pełni wykorzystać potencjał i zaangażowanie ukryte w pracownikach, nie krępując ich kreatywności. Umożliwia ono także w ustrukturyzowany sposób niwelować konflikty nieuniknione przy pracy w tak różnorodnym środowisku. Ponadto, mając przed sobą perspektywę rozwoju kolejnych zespołów DevOps, metoda ta stanowi doskonały początek do współpracy w zwinnym środowisku.

Czytaj też: Agile - rewolucja w sposobie myślenia i działania >

Nazwa metody pochodzi od jej twórcy Walta Disneya, o którym czasem mówi się, że kreując rozwiązania, potrafił samodzielnie stawiać się w trzech odrębnych rolach: wizjonera, realisty i krytyka. Był on także w stanie wykorzystać naturalne predyspozycje współpracowników do tworzenia innowacyjnych metod działania.

Sama metoda polega na odpowiednim zdefiniowaniu ról i zadań:

  • Wizjonerów – jako kreatorów pomysłów lub celów do realizacji, które określić można jako optymalne dla przedsiębiorstwa, np. idealny proces komunikacji, wymarzony produkt lub efekt dla klienta;
  • Realistów – generujących pomysły na wdrożenie wizji;
  • Krytyków – jako grupę tych, którzy odnosząc się wyłącznie do planu wdrożenia, poszukują dla niego zagrożeń uniemożliwiających sku-teczną implementację i analizują skutki wprowadzenia w życie zaproponowanych rozwiązań.

Kluczowym elementem procesu były warsztaty, podczas których każdy z utworzonych 2–4-osobowych zespołów wcielał się kolejno w trzy „Disneyowskie” role. Dodatkową innowacją w tym aspekcie była rola przełożonego, w którą wcielali się uczestnicy. Określał on za-sadność przygotowanego projektu oraz jego skutek dla spółki wraz z szacunkowym kosztem wdrożenia.

Efektem prac było przedstawienie zarządowi w pełni zaprojektowanych rozwiązań ukierunkowanych na poprawę najważniejszych problemów. Z uwagi na znaczące podobieństwa i realizowane cele zdecydowano się na częściowe ich połączenie i usystematyzowanie w kilku obszarach.

 


Znaczną rolę w komunikacji wewnętrznej odegrał zespół marketingu, który prowadził kampanię informacyjną na każdym z etapów realizacji prac. Dzięki temu każdy z pracowników otrzymywał skrócony newsletter podsumowujący prace, a po ich zakończeniu – obszerne podsumowanie wraz z całością materiałów do wglądu.

Wdrożenie

Bezpośrednio po tym etapie zarząd podjął decyzję o stopniowej realizacji wszystkich zaprezentowanych projektów z zachowaniem kolejności ustalonej na podstawie poziomu skomplikowania projektów, ustalonych priorytetów oraz potencjalnych kosztów wdrożenia. Wszystkie zadania prowadzone są z wykorzystaniem zwinnych narzędzi i metodyki. Zważywszy na to, że członkami zespołów projektowych są w większości osoby na co dzień niepracujące w zespołach scrumowych, przyjęte rozwiązania pozostają spójne z czołowym celem, jakim jest budowa elastycznej, opartej na wartościach agile’owych instytucji. To także niezwykle ważne z uwagi na tworzące się w ramach PKO Finat Centrum Usług IT, które realizować będzie najbardziej wymagające zlecenia na rzecz klientów PKO Finat.

Sprawdź w LEX: Agile w zarządzaniu karierą – moda czy konieczność? >

W tym kontekście szczególnie wspierające są przyjęte zasady pracy w zespołach operacyjnych, tj. praca w sprintach oraz w metodologii i z wykorzystaniem narzędzi scrum, ustalenie ról i obowiązków product ownera i scrum mastera, interdyscyplinarność zespołu projektowego, a także korzystanie ze wsparcia menedżera projektów współpracującego z zespołami w przypadkach pojawiających się trudności. Budując spójny proces wdrożenia metodologii agile’owej w spółce, doświadczenia takie wydają się szczególnie istotne, dają bowiem obraz zarówno metod, jak i narzędzi oraz zasad zwinnego zarządzania projektami szerokiej grupie osób. Pozwalają także na wykorzystanie ich w realnych okolicznościach, w bezpieczny sposób tworząc zasób kompetencji możliwy do wykorzystania w innych obszarach spółki.

Sprawdź w LEX: Od mikro zmian do makro efektów - jak stworzyć wygrywającą organizację jutra? >

Dotychczasowe doświadczenia z operacyjnego prowadzenia projektów niosą za sobą kilka znaczących elementów. Przede wszystkim należy stwierdzić, że cały projekt oraz każde z jego zadań okazały się w praktyce znacznie bardziej skomplikowane, niż początkowo zakładano. Czas poświęcony w pierwszym etapie prac na koordynację oraz ustalenie procesu komunikacji był znacznie dłuższy od oczekiwanego. Niezwykle wrażliwą kwestią okazała się również sama komunikacja wewnętrzna, w szczególności skierowana do menedżerów, którzy w PKO Finat wykazali się znakomitą dojrzałością i w pełni wsparli swoich pracowników. Należy zwrócić uwagę na fakt, że wszystkie zaproponowane projekty mają charakter długotrwały, nie można więc oczekiwać widocznych efektów w czasie ich trwania. Element ten został jednak zmitygowany z uwagi na wykorzystywany w agile’u „Time Boxing” i jasne precyzowanie produktów, które dostarczane są przez zespoły wytwórcze. Niezależnie jednak od tego do ryzyka należy dopisać konieczność utrzymania wysokiego poziomu zaangażowania zespołów przez cały okres trwania projektu, co jest trudne z uwagi na obciążenie bieżącą pracą.

Pierwsze jaskółki

Pomimo dłuższego od oczekiwanego okresu trwania projektu na tym etapie można podsumować wszystkie podjęte działania jako spełniające stawiane im cele. W szczególności za istotne należy potraktować zaangażowanie znacznej liczby pracowników w wypracowanie rozwiązań skierowanych bezpośrednio na nich. Zaprezentowane pomysły, poprzez ich wysoką jakość oraz zaproponowane niekonwencjonalne rozwiązania, dowiodły wysokiego potencjału ludzkiego w PKO Finat. Jako pozytywny należy także na tym etapie ocenić proces zmiany sposobu pracy w całej organizacji. Szeroko stosowane wzorce działań, wsparte pozytywnym ich efektem, stanowią bowiem o trwałości wprowadzanych zmian. Tym samym kultura zwinnego zarządzania w naturalny sposób staje się częścią codzienności wszystkich pracowników.

Sprawdź w LEX: Agile leadership – jak zwinnie zarządzać zespołami? >

Podobnie oceniane są, zakładane już na wstępie, efekty w zakresie podniesienia kompetencji wszystkich uczestników co do wystąpień i prezentacji oraz wiedzy z zakresu metodologii projektowej stosowanej w spółce. Pozytywnym zaskoczeniem okazał się fakt, że proponowane usprawnienia i zmiany pociągają za sobą bardzo ograniczone koszty z uwagi na wykorzystanie dostępnych w spółce narzędzi i wiedzy. Jednocześnie wszystkie propozycje w realny sposób przyczyniają się, poza podniesieniem poziomu satysfakcji, do poprawy efektywności już istniejących procesów.

Sławomir Facon
dyrektor Departamentu Zarządzania Personelem w PKO Finat, członek think tanku HR Influencers

 

Więcej przydatnych materiałów znajdziesz w LEX HR:

Agile i turkus w organizacjach >

Modele struktury organizacyjnej >

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa – aspekty zarządcze i formalno-prawne >

Agile – angażujący styl pracy czy przereklamowany trend? >

Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >