Jak skutecznie kształtować agile’owe środowisko pracy, pokazują doświadczenia ING Banku Śląskiego.

Agile w banku rozpoczął się w pionie IT. Myślimy o ING jako o firmie technologicznej z licencją bankową. To właśnie od produktów IT zależy, czy potrafimy realizować naszą misję wobec klientów i czy umożliwiamy im korzystanie z usług bankowych w satysfakcjonujący sposób. Najszerzej wdrożona zwinna metodyka pracy, czyli scrum, pierwszy raz pojawiła się w murach ING w 2011 r. Zostały wtedy utworzone inter­dyscyplinarne zespoły, składające się z programistów, analityków i testerów. Wcześniej, co aktualnie wydaje się nam nieprawdopodobne, funkcje te były wydzielone w odrębnych departamentach.

Czytaj też: Sam dyrektor HR niewiele zdziała. Wsparcie zarządu jest kluczowe >

Blisko klienta i pracownika

W kolejnych latach tworzono programy, które były prowadzone zgodnie z założeniami agile’u, np. rozwój platformy „Moje ING” oraz „ING Business”, a także projekty skupione wokół płatnościowych rozwiązań mobilnych. Wybraliśmy tę ścieżkę, aby być bliżej klientów już w trakcie tworzenia usług. Dzięki agile’owi częściej pytamy o ich potrzeby i jeszcze przed wydaniem nowych funkcjonalności dopasowujemy się do nich. Bycie zwinnymi wymaga od nas zmian zarówno w architekturze, jak i w infrastrukturze IT. Właśnie w tych obszarach musimy dokonywać inwestycji, by elastyczność od strony technologii w ogóle była
możliwa.

 

Personel Plus - Nr 10/2018 (131)

Sprawdź  

Aktualnie o agile’u nie myślimy już tylko jako o zwinnej metodyce do tworzenia produktów IT. Zwinność stała się dla nas kulturą, która przekłada się na sposób, w jaki staramy się traktować pracowników, w jaki zarządzamy oraz jak budujemy strukturę organizacyjną. Odchodzimy od hierarchiczności, chcemy, by nasi pracownicy funkcjonowali w organizacji sieciowej, w której małe zespoły czują się wewnętrznymi przedsiębiorcami. Współpracując z innymi jednostkami, w dynamiczny i bardziej samodzielny sposób starają się optymalizować wartość biz­nesową dla organizacji. Wiąże się to z ograniczeniem funkcji czysto zarządczych, a jedno­cześnie ze stworzeniem nowych ról, które odpowiadają za ekologiczny i efektywny sposób pracy.

Coraz głębiej na drodze transformacji

Transformacja agile’owa na szeroką skalę rozpoczęła się w styczniu 2017 r. Powstały Centra Agile, które połączyły ze sobą pracowników biznesu, IT oraz operacji. Każde Centrum Agile ma określoną misję, powiązaną z konkretnymi potrzebami naszych klientów, np. z finansowaniem. Centrum składa się z małych zespołów, tzw. squadów, w których łączymy pracowników o kompetencjach z różnych dziedzin. Staramy się, aby zespoły były w jak największym stopniu interdyscyplinarne, choć nie zawsze jest to możliwe. Strategię squadu oraz priorytety realizacji zadań ustala product owner. To rola, która nie ma funkcji menedżerskiej, podobnie jak scrum master, który dba o to, aby założenia agile’u miały odzwierciedlenie w codziennym sposobie pracy. Nową rolą jest chapter leader, który odpowiada za rozwój pracowników, spójność rozwiązań w określonym obszarze kompetencyjnym oraz wspiera w wyborze optymalnych rozwiązań merytorycznych.

Czytaj też: Agile wspiera HR >

Zmiana dzieje się na wielu poziomach, ale żeby była skuteczna, musi mieć miejsce na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Transformacji mentalności doświadczają eksperci, którzy stają się bardziej samo­dzielni. Oczekuje się od nich skutecznej komunikacji, transparentności w działaniu oraz otwartości na informację zwrotną. Zmieniają się także liderzy, którzy po modelu delegowania i rozliczania zadań rozpoczynają przygodę ze sposobem zarządzania poprzez budowanie ram samoorganizacji i wzmacniania motywacji wewnętrznej pracowników.

Pracownik w centrum uwagi

Zwrot w kierunku metodyki agile’owej, ze względu na swój zakres i wpływ, można określić jako rewolucję w sposobie myślenia i działania pracowników. Dla działów personalnych ważne jest, aby zadbać o zachowanie równowagi pomiędzy perspektywą biznesową a HR-ową. Szczególna uwaga powinna zostać skierowana na indywidualnego pracownika objętego zmianą. Zachwianie poczucia bezpieczeństwa oraz obawa o odnalezienie się w nowych realiach to naturalne elementy procesu. Kluczowe jest przygotowanie oraz zakomunikowanie zasad, które pomogą każdemu odnaleźć się w nowej roli oraz w nowym miejscu. Powodzenie zmiany, tempo oraz sposób wdrożenia zależą od zrozumienia jej sensu przez każdego pracownika. Osoby traktujące zmianę jako szansę stają się jej naturalnymi ambasadorami. Jednocześnie pracownicy nierozumiejący zmiany lub obawiający się konsekwencji, jakie za sobą niesie, mogą ją hamować.

 

W agile’u bezpośredni dostęp do formalnego przełożonego, z racji braku hierarchicznej struktury, bywa mocno ograniczony. Pracownicy zyskują jednak w zamian współpracę poziomą z osobami pełniącymi inne role oraz większą autonomię w ramach squadu. Zespoły pracują w stałych interwałach czasu nazywanych sprintami – zazwyczaj ich długość to dwa tygodnie. Przejmują one pełną odpowiedzialność za realizację celu sprintu i monitorowanie postępów prac w czasie jego trwania. Następuje przeniesienie odpowiedzialności za organizację pracy na zespół, pojawia się więc konieczność udzielania na bieżąco informacji zwrotnej. Często okazuje się też, że interes zespołu staje się ważniejszy niż indywidualne cele.

Czytaj też: Rozwój podwładnych świadczy o wartości menedżera >

Procesy niekoniecznie czysto HR-owe

Agile w organizacji oznacza także zwinne podejście do procesów HR-owych. Niekoniecznie musi się to wiązać ze zmianą samych procesów, ale z pewnością z innym rozłożeniem odpowiedzialności. Procesy rekrutacyjne oraz onboardingowe nowych pracowników coraz częściej uwzględniają założenia samoorganizacji i nowy podział ról. O ich przebiegu nie decyduje już tylko menedżer, jak działo się to przed transformacją. Na decyzję o zatrudnieniu coraz częściej wpływają pracownicy pełniący role product ownerów, chapter leaderów, a nawet członkowie squadu. Przy on­boardingu to właśnie samoorganizujący się zespół staje się odpowiedzialny za wprowadzenie nowego współpracownika, sprawdzając, czy konkretne role w organizacji przekazały mu odpowiednią wiedzę, właściwe narzędzia i uprawnienia.

Sposób oceny oraz rozliczanie realizacji celów wspierają jasno określony proces. Formalny przełożony, dokonując oceny pracownika, posługuje się walidacją pionową, pozyskując informację zwrotną od współpracowników i interesariuszy osoby ocenianej. Natomiast pracownicy w ramach walidacji poziomej mają możliwość kalibrowania swoich celów oraz oceny ich realizacji w zespole. Wyzwaniem bywa czas i zagadnienie, jak w sposób efektywny uzyskać informację zwrotną od wszystkich interesariuszy. Tak zorganizowany sposób przeprowadzania ocen okresowych ma jednak pozytywny wpływ na tworzenie kultury organizacyjnej opartej na kulturze informacji zwrotnej.

Ciekawostką jest, że wdrożenie kultury agile’owej w organizacji niekoniecznie musi oznaczać wprowadzenie zmiany organizacyjnej w obrębie samego HR-u. Biznes jednak potrzebuje partnerstwa nad wypracowaniem rozwiązań odpowiadających aktualnym potrzebom, np. w zakresie wprowadzania nowych stanowisk z nowymi zakresami odpowiedzialności (tribe leader, central product owner, IT area leader oraz agile coach). Ważnym elementem jest też opisanie i nadanie minimalnego standardu dla nowych ról: product ownera, chapter leadera oraz scrum mastera.

Czytaj też: Firmy potrzebują inteligentnych emocjonalnie liderów >

Małymi krokami

To, co z pewnością pomogło w efektywnym wdrożeniu zmiany, to utworzenie Biura Transformacji Agile, które raportuje wprost do zarządu. Należący do niego agile coachowie są odpowiedzialni za strategię rozwoju z zakresu agile’u, a przede wszystkim towarzyszą na co dzień zespołom w zmianie. Niekiedy pracownicy HR-u decydują się zostać agile coachami, dzięki czemu mają okazję być jeszcze bliżej procesu transformacji.

Wyzwaniem, z którym przychodzi się mierzyć, są przekonania, często „wrośnięte” w poprzedni porządek. Dlatego tak ważne jest przygotowanie narzędzi i rozwiązań budujących elastyczne środowisko pracy. Elastyczność przejawia się w podejściu do czasu i miejsca realizacji zadań, czasu na doskonalenie i rozwój kompetencji, w zdalnym dostępie do materiałów szkoleniowych oraz zapewnieniu komfortu pracy w dobrze urządzonej przestrzeni. Projekt przestrzeni biura powinien pomagać pracownikowi w naturalnej i transparentnej komunikacji. To jednak dopiero początek budowania organizacji opartej na środowisku bezpiecznych i małych pomyłek, czyli „safe to fail environment”.

Zakładamy, że idealna organizacja agile’owa nie istnieje. Staramy się – zgodnie z filozofią kaizen, bliską agile’owi – każdego dnia, małymi krokami odkrywać efektywne dla nas sposoby pracy. Dzięki temu jesteśmy w stanie ustrzec się przed wdrażaniem nowych praktyk „pod linijkę” i zgodnie z podręcznikiem.

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus nr 10/2018 >

Małgorzata Michałowy, jest menedżerem ds. personalnych w ING Banku Śląskim, coachem ICC.

Piotr Drosdzol, jest senior agile coachem w ING Banku Śląskim oraz coachem ICC.

 

Więcej przydatnych materiałów znajdziesz w LEX HR:

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa – aspekty zarządcze i formalno-prawne >

Agile i turkus w organizacjach >

Agile – angażujący styl pracy czy przereklamowany trend? >

Agile w zarządzaniu karierą – moda czy konieczność? >

Agile leadership – jak zwinnie zarządzać zespołami? >

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.