Skąd się bierze brak efektów rozwojowych?

Samo bazowanie na mocnych stronach, ale nieuwzględnianie blokad rozwojowych, nawyków czy istotnych wad nie zapewni postępów (świadomość samego siebie jest ważnym elementem inteligencji emocjonalnej). Sam udział w szkoleniu czy przeczytanie literatury, nawet jeśli są wartościowe czy inspirujące, nie zostają w świadomości managera na długo. Manager zniechęca się do rozwoju, traci motywację a często też jest sfrustrowany, że wysiłek, jaki włożył w swój rozwój, nie przekłada się na jego życie czy pracę. Warto o takiej sytuacji pomyśleć jak o lodówce. Można kupić do niej świeże warzywa czy inne produkty żywnościowe, ale gdy nie wyrzuci się z niej tych, które się zepsuły lub straciły ważność, te świeże i tak za chwilę będą do wyrzucenia. Czasami więc, aby coś zyskać, z czymś innym trzeba się rozstać.

Z czego warto zrezygnować

Na pewno trzeba zrezygnować z tego, co nie służy managerowi, ale też ludziom, z którymi ma do czynienia. Najczęściej na takiej liście znajdują się zachowania, podstawy czy sposób myślenia, który powtarzany staje się najpierw nawykiem, a potem filozofią całego życia i pracy.

Oto przykłady rezygnacji, jakie warto podjąć:

Próby kontrolowania. Podstawą bowiem kontroli jest niepewność, lęk i strach, które są niską motywacją do zmiany czy uczenia się nowych rzeczy. Aby utrzymać kontrolę, trzeba włożyć masę wysiłku a efekty są mierne, bo sytuacje i ludzie i tak idą własnym torem, bez względu czy nam się to podoba, czy nie. Lepiej nauczyć się zarządzać sobą i innymi, ale odpuścić kontrolę.

Udowadnianie swoich racji każdemu i przy każdej okazji. Ludzie często mają swoją mądrość i powody, by wierzyć w coś, co im daje korzyści. Mówienie im, jak mają żyć czy jacy mają być, jak się coś powinno czy trzeba robić/myśleć odbiera im odpowiedzialność. Dominowanie nad innymi ani nie buduje partnerskich relacji, ani nie wzmacnia zaufania, ale też nie przekłada się na współpracę z innymi.

Szukanie winnych, które często powiązane z postawą ofiary świadczy o tym, że manager szuka przyczyn swoich niepowodzeń w innych ludziach czy zdarzeniach, nie rozumie i nie bierze odpowiedzialności za siebie, swój sposób myślenia, dokonywane wybory czy emocje, które odczuwa.

Negatywna komunikacja w formie dialogu wewnętrznego lub też w kontaktach z innymi. Gdy manager krytykuje i narzeka, sam karmi się negatywną energią, ale też zaraża nią innych. Często taka forma myślenia i komunikacji nie pozwala dostrzec tego, co w nim samym i u innych jest dobrego czy wartego docenienia. Przekonania blokujące nie tylko hamują motywację managera, podważają sens robienia rzeczy inaczej, ale też obniżają własną samoocenę, zaciemniają obraz sytuacji i możliwości, sprawiają, że nie szukamy zmian i usprawnień (przykład: nie da się, nie wart, a po co coś zmieniać, inni nic nie zmieniają i dobrze im z tym, jakoś to będzie, itp.)

 


Uzależnienie od opinii innych, które powoduje że manager nadmiernie koncentruje się na rozbudowywaniu swojego ego w formie pozycji, wielkości gabinetu czy marki samochodu, rywalizacyjnej postawie w kontaktach z innymi - aby go widzieli i szanowali na podstawie zewnętrznych atrybutów. Ale dzieje się też tak, że manager staje się „people pleaserem” czyli zadowalaczem innych, stawiając ich nad sobą, przywiązując się do ich opinii na swój temat, szukając nadmiernej akceptacji czy bycia lubianym za wszelką cenę.

Rozpamiętywanie przeszłości i zamartwianie się o przyszłość. Liczy się bowiem to, na co manager ma wpływ dziś i co chce z tym zrobić, by zadbać o swoje jutro. Koncentracja na przeszłości wiąże się z frustracją, żalem, czasami żałobą po tym, co minęło. Koncentracja na przyszłości wiąże się z lękiem, strachem i niepewnością. A manager ma wpływ tylko na to, co tu i teraz, i nigdy nie będzie inaczej.

Czytaj też: Strasburg: Nie można zwolnić za prowadzenie bloga o HR >

Brak otwartości na zmiany i szukanie wymówek. To one stoją za tym, że manager lubi swoją strefę komfortu i wydaje mu się często, że gdy ją opuści – spotka go coś złego. Trudno sobie jednak wyobrazić, że posiadanie zestawu kompetencji, umiejętności sprzed 10 czy 15 lat zapewni managerowi jakikolwiek sukces w świecie, w którym zmiana goni zmianę. Warto pomyśleć, co mogłoby się dobrego wydarzyć, gdyby ten wysiłek, jaki manager wkłada w to, by nic nie zmieniać, włożyć w generowanie pomysłów i działań by zadbać o siebie.

 


Przywiązywanie się to tego, jak było zawsze bez uwzględniania faktu, że ani manager nie jest już tą samą osoba, która kiedyś czegoś potrzebowała lub robiła coś w określony sposób, ani nie ma już tego świata, ani ludzi, którzy byli jacyś zawsze. Próba zatrzymania zmiany u siebie i innych ludzi jest z góry skazana na porażkę i warto ćwiczyć w sobie elastyczność w reagowaniu na to, jak jest dziś, ale też kreowaniu świata wewnętrznego i zewnętrznego, w którym manager chce żyć i pracować.

Jeśli więc manager chce iść do przodu drogą pełną możliwości, warto by uporządkował blokady, które czasami zalegają na niej i sprawiają, że trafia na wyboje, a jego podróż jest pełna turbulencji. Trzeba też pamiętać, że skoro budowało się blokady przez 30 czy 40 lat, to pozbycie się ich nie nastąpi w ciągu jednego czy dwóch dni. Warto mieć plan, robić ćwiczenia i zadania, obserwować zmiany, mierzyć efekty i podejmować kolejne działania … by na końcu cieszyć się sukcesami. Dla jednych będzie to miesiąc, a dla innych pół roku. Czas nie ma w takim procesie kluczowego znaczenia, bo najbardziej liczy się sama podróż. Warto więc podjąć „wyzwanie rezygnacji” – by ciągle stawać się lepszą wersją samego siebie.

Beata Stefańska, psycholog biznesu
www.beatastefanska.com

Studia przypadków - zainspiruj się najlepszymi praktykami z LEX HR! Poznaj koncepcje warte skopiowania, jak i potencjalne błędy, których należy unikać >
Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >