Mobbing po nowemu. Procedura “w szufladzie” nie obroni pracodawcy

Przez ponad 20 lat pracownik, który chciał wygrać sprawę o mobbing, musiał przejść przez sito tak gęste, że udawało się to nielicznym. Musiał wykazać, że nękanie było uporczywe i długotrwałe, że wywołało konkretny skutek, a jeśli domagał się zadośćuczynienia, także to, że mobbing doprowadził do rozstroju zdrowia. Od 5 listopada 2026 roku to sito ma znacznie większe oczka. Zmieniła się definicja mobbingu, pracodawca dostaje wyraźny obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, a sąd nie będzie mógł zasądzić zadośćuczynienie za mobbing w wysokości mniejszej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia - pisze Aleksandra Adamczyk, radca prawny.

5 listopada 2026 roku weszła w życie ustawa z dnia 19 czerwca 2026 roku o zmianie ustawy Kodeks pracy oraz ustawy Kodeks postępowania cywilnego (Dz.U. z 2026 r. poz. 1046). To największa zmiana przepisów o mobbingu od czasu ich wprowadzenia w 2004 roku.

Po pierwsze, nowa definicja. Mobbing po nowelizacji oznaczać będzie zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika, przy czym uporczywość oznacza nękanie powtarzalne, nawracające lub stałe. Znika zatem wymóg „długotrwałości”, który w praktyce sądowej często oznaczał oczekiwanie, że nękanie trwało co najmniej kilka (najczęściej więcej niż 6) miesięcy. Znika też konieczność wykazania, że sprawca działał w określonym celu albo że wywołał u ofiary zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, poniżenie czy izolację.

Ustawa nowelizująca mówi wprost, że mobbingiem są także zachowania, których celem nie było uporczywe nękanie. Liczy się samo zachowanie, a nie intencja sprawcy, a ocena ma być zindywidualizowana i uwzględniać zarówno rodzaj zachowań, jak i sytuację pracownika.

W znowelizowanych przepisach Kodeksu pracy – a dokładnie w art. 943 par. 4Kodeksu pracy – znajdziemy przykładowe przejawy mobbingu: upokarzanie, zastraszanie, zaniżanie oceny przydatności zawodowej, nieuzasadnioną krytykę, utrudnianie funkcjonowania w zespole czy izolowanie. Katalog ten jest otwarty, a dodatkowo mobbingiem jest także polecenie albo zachęcanie innych do wskazanych zachowań. Sprawcą może być pracodawca, przełożony, ale także kolega z zespołu, podwładny, osoba zatrudniona na umowie cywilnoprawnej albo cała grupa.

Ustawodawca wyznaczył też granice. Pojedynczy incydent, nawet bardzo przykry, nie jest mobbingiem (choć może naruszyć dobra osobiste pracownika i rodzić odpowiedzialność na innej podstawie). Mobbingiem nie jest również – stosownie do art. 943 par. 9 Kodeksu pracy – uzasadniona krytyka czy rozliczanie z wyników pracy, jeżeli zostały wyrażone we właściwej formie. Kierownik czy przełożony nadal może wymagać, ale nie może upokarzać.

Po drugie, pieniądze. Pracownik, który doświadczył mobbingu, może żądać zadośćuczynienia nie niższego niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia. Przy tegorocznej płacy minimalnej (4806 zł) daje to co najmniej 28 836 zł, w przyszłym roku będzie to 29 700 zł. Co istotne, mamy tu do czynienia z minimalnym progiem, a nie stawką: sąd może zatem zasądzić więcej. Pracownik nie musi już przy tym wykazywać rozstroju zdrowia, co dotychczas wymagało zwykle dokumentacji medycznej i powołania biegłego sądowego. Niezależnie od tego pracownik może dochodzić od pracodawcy odszkodowania za szkodę majątkową, jeżeli ją wykaże.

Po trzecie, obowiązek prewencji. Każdy pracodawca, bez względu na wielkość, ma systematycznie przeciwdziałać mobbingowi, dyskryminacji i naruszeniom godności pracowników.

Obejmuje to zapobieganie, wykrywanie, reagowanie, działania naprawcze i wsparcie osób poszkodowanych. Z kolei podmioty zatrudniające co najmniej 10 pracowników muszą dodatkowo określić na piśmie zasady, procedury i częstotliwość tych działań: w układzie zbiorowym, regulaminie pracy albo odrębnym regulaminie uzgadnianym z zakładowymi organizacjami związkowymi, a gdy ich nie ma, z przedstawicielami pracowników. Jeżeli w ciągu 30 dni od przedstawienia projektu odpowiedniego dokumentu nie dojdzie do uzgodnienia, pracodawca ustala jego treść sam, uwzględniając ustalenia z rozmów. Na przygotowanie tych dokumentów jest czas do 5 maja 2027 roku.

Kolejność tych dat ma znaczenie. Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi obowiązuje już od 5 listopada, a okres przejściowy dotyczy wyłącznie wdrożenia dokumentów. Podmiot, która uzna, że „ma czas do maja” i do tego momentu nie będzie reagować na sygnały w zakresie mobbingu, myli się.

Zmiany także w zakresie dyskryminacji

Nowelizacja zmienia też przepisy o dyskryminacji. Mianowicie, wprowadza dyskryminację przez założenie (gdy pracodawca błędnie przypisuje pracownikowi chronioną cechę) i przez skojarzenie (gdy pracownik jest gorzej traktowany z powodu związku z osobą mającą taką cechę), minimalne zadośćuczynienie za dyskryminację (jednokrotność płacy minimalnej, trzykrotność przy naruszeniu wielokrotnym) oraz silniejszą ochronę przed odwetem, obejmującą także pracowników, którzy w jakiejkolwiek formie wspierali pokrzywdzonego. W sprawach o nierówne traktowanie pracownik musi jedynie uprawdopodobnić naruszenie, a pracodawca udowodnić, że do niego nie doszło. Ta reguła dowodowa dotyczy dyskryminacji; przy mobbingu ustawodawca jej nie wprowadza. Sprawy o mobbing, dyskryminację i ochronę dóbr osobistych pracowników trafią do sądów rejonowych niezależnie od wartości sporu (sprawy o naruszenie dóbr osobistych rozpozna skład z udziałem ławników), a sąd nie oddali powództwa tylko dlatego, że pracownik wskazał niewłaściwą podstawę prawną.

Co warte podkreślenia, znowelizowane przepisy obejmą także nękanie, które zaczęło się przed 5 listopada, jeżeli trwa po tej dacie. W postępowaniach, które już się toczą, sądy stosować będą dotychczasowe przepisy procedury cywilnej.

Jak pracodawcy powinni zapobiegać mobbingowi

W art. 943 par. 1 znowelizowanego Kodeksu pracy wskazano pięć obowiązkowych elementów związanych z przeciwdziałaniem mobbingowi: zapobieganie, wykrywanie, reagowanie, działania naprawcze i wsparcie. To dobry plan pracy, bo odpowiada na pytanie, które sąd zada w każdej sprawie: co pracodawca zrobił, zanim doszło do zgłoszenia potencjalnego mobbingu i co zrobił, kiedy się o tym potencjalnym mobbingu dowiedział.

Należy pamiętać, że zapobieganie zaczyna się od diagnozy. Mobbing rzadko pojawia się przypadkiem i nie bierze się znikąd. Sprzyja mu presja wyników bez jasnych zasad, menedżerowie awansowani za wyniki sprzedażowe, a nie za umiejętność kierowania ludźmi, zespoły z dużą rotacją i brak kanału, przy użyciu którego można bezpiecznie powiedzieć: „to nie jest w porządku”. Anonimowe badanie atmosfery, analiza rotacji i zwolnień lekarskich w poszczególnych działach oraz rozmowy z odchodzącymi pracownikami bardzo często pokazują, gdzie jest problem i gdzie może pojawić się ryzyko zachowań mobbingowych. Tam trzeba działać najpierw.

Najważniejszą grupą są menedżerowie. To oni najczęściej są wskazywani jako sprawcy, ale też jako pierwsi widzą konflikt w zespole. Szkolenie dla kadry kierowniczej powinno dotyczyć konkretnych sytuacji: jak przekazać negatywną ocenę tak, by była uzasadnioną krytyką, a nie upokorzeniem, jak rozpoznać, że „trudna relacja” dwóch pracowników przeszła w nękanie, co zrobić, gdy pracownik zgłasza problem na korytarzu. Nowa definicja nie pyta o intencje. Kierownik, który „tylko motywował”, może mobbować bez zamiaru.

Wykrywanie wymaga kanału zgłoszeń, któremu ludzie ufają. Jeżeli jedyną drogą jest skarga do bezpośredniego przełożonego, a to on jest “problemem”, kanał nie istnieje. Potrzebna jest możliwość zgłoszenia poza linią służbową: do działu kadr, do wyznaczonej osoby zaufania, przez formularz z opcją anonimowości. Wiele podmiotów ma już kanał dla sygnalistów; można z niego skorzystać, pamiętając, że ustawa o ochronie sygnalistów ma własny zakres i własne wymogi.

Reagowanie oznacza postępowanie wyjaśniające prowadzone szybko, bezstronnie i z odnotowaniem każdego kroku. Postępowanie powinno być prowadzone kolegialnie, a nie jednoosobowo. Dlatego dobrym pomysłem jest powołanie komisji, która będzie rozstrzygać sprawy dotyczącego mobbingu czy nierównego traktowania. Komisja nie może składać się z osób podległych domniemanemu sprawcy, obie strony “sporu” muszą zostać wysłuchane, a wnioski uzasadnione. W sprawach z udziałem członków zarządu albo wyższej kadry kierowniczej dobrym rozwiązaniem jest zewnętrzny prowadzący takie postępowanie.

Działania naprawcze i wsparcie to element, który był najczęściej pomijany w praktyce pracodawców posiadających procedury antymobbingowe w chwili wejścia w życie omawianej nowelizacji. Aktualnie, nie może być mowy o takim zaniechaniu. Dlatego po zakończeniu postępowania prowadzonego w sprawie mobbingu trzeba wyciągnąć konsekwencje wobec sprawcy (od rozmowy i szkolenia po rozwiązanie umowy), ale także zadbać o osobę pokrzywdzoną i zespół: zmienić organizację pracy, zapewnić pomoc psychologiczną, chronić przed odwetem. Nowe przepisy wprost odwołują się do ochrony przed niekorzystnym traktowaniem także pracowników, którzy pokrzywdzonego wspierali.

Dlaczego nie wystarczy zmienić regulaminu pracy czy polityki antymobbingowej

Dlatego, że Kodeks pracy nie wskazuje, że „pracodawca ma mieć procedurę”. Art. 943 par. 1 Kodeksu pracy w znowelizowanym brzmieniu jasno precyzuje, że „pracodawca ma systematycznie przeciwdziałać mobbingowi”. Dokument z odpowiednią procedurą czy regulaminem jest tylko jednym z narzędzi i to wyłącznie dla pracodawców zatrudniających co najmniej 10 osób. Obowiązek działania (a właściwie przeciwdziałania) dotyczy wszystkich.

Regulaminy/polityki antymobbingowe nie są nowością. Od lat obowiązek przeciwdziałania mobbingowi wynika z Kodeksu pracy, więc wiele podmiotów ma już w szufladzie dokument skopiowany z Internetu, podpisany przez pracowników przy zatrudnieniu i od tamtej pory nieotwierany. Taki regulamin w sporze sądowym potrafi zaszkodzić. Jeżeli przewiduje komisję antymobbingową, która nigdy się nie zebrała albo termin rozpatrzenia skargi, którego nikt nie dotrzymał, pełnomocnik pracownika pokaże sądowi, że pracodawca wiedział, co powinien robić i tego nie zrobił.

Zmienia się też sytuacja dowodowa. Skoro pracownik nie musi już wykazywać długotrwałości ani rozstroju zdrowia, więcej spraw przejdzie przez pierwszy etap weryfikacji. Wtedy pytanie brzmi: co pracodawca zrobił? Na to pytanie odpowiada się dowodami, a nie paragrafami. Natomiast dowodami są programy i listy obecności ze szkoleń, rejestr zgłoszeń, protokoły z postępowań wyjaśniających, decyzje wobec sprawców, wyniki badań atmosfery i działania podjęte po nich.

Trzeba przy tym uczciwie powiedzieć, czego nowe przepisy nie przesądzają. Uchwalona ustawa nie przewiduje, że pracodawca uwolni się od odpowiedzialności, wykazując, że rzetelnie przeciwdziałał mobbingowi, choć taką możliwą drogę obrony rozważano na etapie projektu z 2025 roku. Wobec pracownika odpowiada pracodawca, także wtedy, gdy nękał go współpracownik. Realna prewencja ma jednak znaczenie przy regresie: pracodawca może odzyskać od sprawcy tylko taką część wypłaconej mobbingowanemu pracownikowi kwoty, jaka odpowiada stopniowi winy sprawcy i pracodawcy. Kto nie reagował, sam poniesie większą część kosztu. Prewencja będzie też istotna przy ocenie wysokości zadośćuczynienia ponad ustawowe minimum.

Co zrobić, by regulamin antymobbingowy nie był tylko na papierze

Dobry regulamin antymobbingowy jest zwięzły, napisany zrozumiałym językiem i możliwy do zastosowania u tego konkretnego pracodawcy. Pięćdziesięciostronicowy dokument z definicjami przepisanymi z Kodeksu pracy nikomu nie pomoże, tak samo jak zastosowanie wzoru przygotowanego dla innego pracodawcy i uwzględniającego jego specyfikę. Pracownik powinien dowiedzieć się z regulaminu do kogo i jak zgłosić problem, co stanie się dalej i w jakim czasie oraz że za zgłoszenie nic mu nie grozi. Menedżer natomiast powinien wiedzieć, co zrobić, gdy usłyszy albo przeczyta skargę.

W praktyce sprawdza się kilka zasad.

1. Zaangażowanie załogi od początku. Ustawa wymaga uzgodnienia zasad ze związkami zawodowymi albo przedstawicielami pracowników. Warto potraktować to jako szansę, a nie formalność: ludzie częściej korzystają z procedury, którą współtworzyli.
2. Właściciel procesu. Jedna osoba albo zespół odpowiada za przyjmowanie zgłoszeń, prowadzenie rejestru i pilnowanie terminów. Bez tego procedura rozmywa się między działem kadr, prawnikiem i organem wykonawczym (np. zarządem).
3. Realistyczne terminy. Lepiej zapisać 30 dni na zakończenie postępowania i ich dotrzymywać niż wskazać 7 dni i regularnie je przekraczać.
4. Szkolenia powtarzane, a nie jednorazowe. Ustawa każe określić także częstotliwość działań. Szkolenie przy zatrudnieniu i odświeżenie raz w roku, osobno dla kadry kierowniczej, to rozsądne minimum.
5. Dokumentowanie. Każde zgłoszenie, każda rozmowa i każda decyzja zostawiają ślad, z poszanowaniem poufności i przepisów o ochronie danych osobowych.
6. Przegląd raz w roku. Ile było zgłoszeń, ile potwierdzonych, w których działach, jak długo trwały postępowania? Kwestie te powinny być odnotowywane i analizowane. Brak jakichkolwiek zgłoszeń w podmiocie zatrudniającym kilkaset osób zwykle nie oznacza, że problemu nie ma. Częściej oznacza, że ludzie nie ufają kanałowi.

Najmocniejszym sygnałem jest jednak to, co dzieje się po pierwszym poważnym zgłoszeniu. Jeżeli pracownicy zobaczą, że skarga na cenionego dyrektora została rzetelnie wyjaśniona i miała konsekwencje, polityka zaczyna działać. Jeżeli zobaczą, że to skarżący (poszkodowany) zmienił dział, żadne szkolenie tego nie odwróci.

Rola PIP i konsekwencje dla firm

Państwowa Inspekcja Pracy kontroluje przestrzeganie całego prawa pracy, więc także nowych obowiązków antymobbingowych. Inspektor nie rozstrzyga, czy w konkretnej relacji doszło do mobbingu i nie decyduje o zasądzeniu zadośćuczynienia. To należy do sądu pracy. Inspektor może natomiast sprawdzić, czy pracodawca zatrudniający co najmniej 10 osób posiada (od maja 2027 roku) uzgodnione zasady przeciwdziałania, czy przeprowadził przewidziane w nich szkolenia, jak rozpatrywał zgłoszenia i czy prowadził postępowania. W razie nieprawidłowości inspektor może wydać wystąpienie z wnioskami pokontrolnymi. Sama nowelizacja nie wprowadza natomiast nowego wykroczenia ani kary za brak regulaminu antymobbingowego, więc głównym źródłem ryzyka pozostają roszczenia pracowników. Niemniej, ignorowanie nakazu inspektora w zakresie konieczności wprowadzenia wewnętrznych procedur dotyczących przeciwdziałania mobbingowi może skutkować nałożeniem grzywny od 2 000 do 60 000 zł. Kontrola często zaczyna się od skargi pracownika, dlatego pracodawca z nieskutecznym kanałem wewnętrznym szybciej zobaczy inspektora.

Kontrola PIP ma też drugą, mniej oczywistą rolę. Protokół kontroli bywa później dowodem w procesie. Ustalenie, że pracodawca nie miał procedury albo jej nie stosował, będzie dla pełnomocnika pracownika bardzo wygodnym punktem wyjścia.

Największe ryzyko finansowe leży jednak w postępowaniu sądowym, a nie w kontroli PIP. Ryzyko to można zidentyfikować na kilku polach.

• Zadośćuczynienie w wysokości co najmniej sześciokrotności płacy minimalnej dla każdego pokrzywdzonego, bez konieczności wykazywania rozstroju zdrowia, plus ewentualne odszkodowanie, odsetki i koszty procesu.
• Więcej spraw. Niższy próg dowodowy, gwarantowane minimum i rozpoznawanie spraw przez sądy rejonowe sprawią, że pozew stanie się dla pracowników realnym narzędziem.
• Odpowiedzialność za cudze zachowania. Pracownik pozywa pracodawcę, nawet jeśli nękał go współpracownik. Pracodawca może potem dochodzić zwrotu od sprawcy, ale w granicach jego winy i z własnym ryzykiem, że sąd część winy przypisze pracodawcy.
• Ryzyko wizerunkowe. Sprawy o mobbing coraz częściej trafiają do mediów i portali z opiniami o pracodawcach, a to przekłada się na reputację i rekrutację.

Dla pracodawców płynie z tego prosty wniosek (i rachunek). Jedna przegrana sprawa o mobbing kosztuje dziś często więcej niż roczny program szkoleń i rzetelna procedura. Natomiast każda kolejna sprawa, w której sąd zobaczy regulamin martwy od lat I brak jakikolwiek działań w zakresie systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, będzie kosztować więcej.

Aleksandra Adamczyk, radca prawny, counsel, kancelaria prawna Octo Legal