Kiedy informacja zwrotna nie działa

Od tego, co manager deklaruje, że robi, do tego, jak coś robi – czasami jest długa droga. Wyobrażenia i pragnienia niestety czasami mijają się z tym, do czego manager przywiązuje się na swój temat. W trakcie sesji obserwacyjnych managerów dopiero widać czarno na białym, dlaczego tak proste narzędzie jak feedback im nie działa.

Sprawdź w LEX HR: Jak opracowywać kryteria oceny? >

I tak, zaczynając od ogółu - ważnym powodem, dlaczego pracownicy nie przyjmują informacji zwrotnej od przełożonego, jest jego autorytet. Gdy nie szanują swojego szefa, nie cenią go jako człowieka i eksperta – mają kłopot z przyjmowaniem od niego informacji zwrotnej, nie chcą pracować ze sobą i zmieniać swoich zachowań czy postaw pod wpływem informacji zwrotnych.
Duże znaczenie mają też czas i miejsce, kiedy informacja zwrotna trafia do pracownika. Introwertycy na przykład nie lubią pochwał w obecności innych. Ekstrawertycy lubią znów tło i obecność innych. Często przy korygujących informacjach manager nie dba też o to, by przekazywać ją w zamkniętym pomieszczeniu, które gwarantuje poufność i spokój. Czasami otoczenie nie pozwala się skupić pracownikowi czy zadbać o siebie w trakcie takiej rozmowy.

Sprawdź w LEX HR: Jak dostosować przekaz oceny okresowej do typu pracownika? >

Gdy informacji zwrotnej towarzyszą emocje – trudno stronom skupić się na faktach i wówczas ustalić oczekiwane zmiany. Emocje odcinają mówiącego i słuchającego od ich zasobów i wówczas zamiast korzyści, łatwo stworzyć sytuację straty – po której powrót od współpracy może okazać się nie lada wyzwaniem. Warto więc dbać o dystans i wyciszenie, by być skutecznym i profesjonalnym w stosowaniu tego narzędzia.

Czytaj też: Jak zadbać o motywację i zaangażowanie pracowników na cały rok >

Ocenianie, które pojawia się często w przekazywaniu oczekiwań szefa, powoduje, że z jednej strony przy przekazywaniu uznania - jest ono mało konkretne i tym samo mało wartościowe dla pracownika, a przy korygowaniu – budzi opór, reakcje obronne pracownika, wywołuje emocje lub nawet atak na przełożonego.

 


 

Częstotliwość przekazywania informacji zwrotnej również ma wielkie znaczenie. Pracownicy, którzy otrzymują rzadko feedback, mówią, że nie wiedzą co przełożony myśli o ich pracy, czego od nich potrzebuje, co jest dobre, a co wymaga korekty. Gdy szef raz na kwartał czy pół roku spotyka się z nimi na taką rozmowę feedbackową – trudno im sobie przypomnieć, co się wydarzyło kilka tygodni wcześniej i odnieść się do sytuacji czy swoich zachowań. Niektórzy pracownicy też mówią o tym, że feedback po pół roku od zdarzenia nie ma dla nich żadnej wartości, bo od tego czasu już zmienili swoje zachowania czy wzmocnili jakieś kompetencje.

Czytaj też: Nie tylko wyższa pensja, czyli o sposobach na zatrzymanie pracowników >

Dopasowanie informacji zwrotnej do typu osobowości pracownika i jego dojrzałości sprawia, że pracownik widzi wartość w rozmowie z przełożonym. Czasami jednak słyszę opinie że „szef to mnie nawet pochwalić nie umie”, „co z tego że szef stosuje model feedbacku, kiedy za każdym razem przekazuje mi tak szczegółowe instrukcje – że nie mam motywacji do jej wdrażania. Sam już wiem, jak coś zmienić i poprawić”. Oznacza to tylko, że szefowie nie uwzględniają często osobowości pracownika, potrzeb, stylu ich myślenia czy źródeł motywacji w komunikowaniu uznania i korekty.

 


Nie bez znaczenia jest też intencja, z którą manager przystępuje do dawania feedbacku. Niektórzy wierzą, że trzeba chwalić za absolutnie wszystko – co sprawia, że uznanie może przestać być traktowane przez pracownika jako nagroda. Inni uznają, że chwalenie pracownika „przewraca mu w głowie” i wtedy brak dawania korygującej informacji zwrotnej jest największym dla niego prezentem. Są też tacy, którzy boją się korygować zachowania i postawy pracownika z obawy przed tym, że pracownik odejdzie, przestanie ich lubić lub pojawią się podczas rozmowy takie emocje (lub reakcje), z którymi sobie nie poradzą.

Sprawdź w LEX HR: Zarządzanie systemem ocen >

O co zadbać w trakcie feedbacku

Feedbacku można się nauczyć, ale ten proces wymaga od managera treningu i modyfikacji, w zależności od sytuacji czy chociażby typu pokolenia, z którego pochodzi pracownik.

Sprawdź w LEX HR: Według jakich kryteriów oceniać pracowników? >

Przede wszystkim warto zadbać o:

  • zbudowanie relacji z pracownikiem i zaufanie, by móc dawać regularnie informacje zwrotne pracownikom i by chcieli z nich korzystać
  • wybieranie odpowiedniego miejsca i czasu – najlepiej zaraz po sytuacji, która ujawniła konieczność zwiększenia prezentowanych zachowań czy umiejętności (pochwała) lub eliminacji jakiegoś (korygująca informacja zwrotna)
  • nadawanie dobrej intencji rozmowie – czyli „zależy mi na rozwoju pracownika i temu ma służyć informacja zwrotna”, „informacja zwrotna jest moim obowiązkiem managerskim w stosunku do moich podwładnych”
  • wzmocnienie poczucia własnej wartości i postawy pewności siebie (szczególnie się przydaje w korygującym feedbacku) ale też silnego autorytetu w zespole
  • przygotowywanie się do rozmów feedbackowych i trzymanie się faktów (rzetelny opis sytuacji, cytaty wypowiedzi pracownika)
  • poznanie pracownika (osobowość, strategie myślenia, źródła motywacji, potrzeby), by móc dopasować styl komunikacji i modyfikować poznane modele informacji zwrotnych
  • obserwacje pracownika, by móc zauważyć zmiany w jego postawach i zachowaniach.

Nade wszystko warto wyrobić w sobie nawyk dawania regularnej informacji zwrotnej, by móc na bieżąco doceniać swoich pracowników i korygować ich zachowania. Powtarzane przez pracowników właściwe i pożądane zachowania, umiejętności i postawy stają się standardem ich pracy. Wówczas praca managera może stać się łatwiejsza i przyjemniejsza. Zadbaj wiec o siebie i spraw, by twoja informacja zwrotna działała za każdym razem!

Beata Stefańska

psycholog biznesu

www.beatastefanska.com

Więcej przydatnych materiałów znajdziesz w LEX HR:

Procedura wdrożenia systemu pomocy psychologicznej w firmie - PROCEDURA >>

System motywacyjny i system wynagrodzeń - synonimy czy antonimy? - KOMENTARZ PRAKTYCZNY >>

Mierniki w HRM - ANALIZA >>

Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >

Przygotowanie systemu oceny okresowej pracowników - PROCEDURA >>

Przygotowanie Matrycy Profili Rozwoju Zawodowego maproza© - PROCEDURA >>