Dowiedz się, czy firma rodzinna to dobry sposób na biznes

Firmy rodzinne istnieją na świecie od początków biznesu. Obecnie funkcjonuje kilkadziesiąt definicji opisujących firmę rodzinną. Chcąc na szybko i w sposób klasyczny określić, czy dana firma jest firmą rodzinną, należy spojrzeć na nią przez pryzmat własności i kontroli – członkowie rodziny są właścicielami i sprawują kontrolę nad działalnością firmy poprzez organ zarządzający.

Garażowy start-up

Rynek firm rodzinnych w Polsce jest dosyć młody, zazwyczaj zarządzany przez pierwsze lub drugie pokolenie. Trudno określić udział biznesu rodzinnego w PKB – według jednych źródeł kształtuje się on na poziomie 20 proc., inne mówią aż o 60-procentowym udziale. Zróżnicowanie to wynika właśnie z braku jednolitej definicji firm rodzinnych. Jak powstaje firma rodzinna? Jest to zazwyczaj mały „garażowy” start-up, który zaczyna swoją działalność, nie wiedząc jeszcze, że przekształci się w firmę rodzinną. Tak było w przypadku firmy POL-INOWEX, w której pełnię funkcję menedżera HR. Firma rozpoczęła swoją działalność w 1991 r., w czasie przemian gospodarczych i ustrojowych. Powstało wówczas wiele prywatnych biznesów, zakładanych przez ludzi, którzy mieli tzw. smykałkę do interesów. Początkowo POL-INOWEX zajmował się sprowadzaniem używanych urządzeń branży cukrowniczej z krajów Europy Zachodniej, remontowaniem ich i sprzedażą na rynki wschodnie. Założyciel firmy – prezes senior – wykorzystał swoje umiejętności i znajomość branży i tym sposobem powstała firma, która rozwijała się i dywersyfikowała pod względem rynków i obszarów działania. Widoczna zmiana kierunku rozwoju, nastawiona na usługi w zakresie demontażu, montażu i relokacji urządzeń przemysłowych, pojawiła się w chwili, gdy syn założyciela firmy zaczął działać w niej jako wiceprezes, osoba odpowiedzialna za ekspansję i rozwój firmy. Trudno mówić tu już o sukcesji. Myślę, że obu prezesów należy uważać za jedno pokolenie.

W kierunku rozwoju

Początkowo firma zatrudniała tylko członków rodziny oraz sprawdzonych i zaufanych pracowników. Nie było procedur funkcjonowania. Współpraca opierała się na wzajemnym zaufaniu. Do dziś zaufanie to jedna z większych wartości panujących w firmie POL-INOWEX, której kultura organizacyjna opiera się w dużej mierze na relacjach rodzinnych, co jest pewną specyfiką tego rodzaju przedsiębiorstw. Zarządzanie przez wartości jest tu bowiem czołowym stylem zarządzania, przeświadczeniem, że znaleźliśmy te wartości, które będą trwać mimo zmian pokoleniowych i dzięki którym jesteśmy tu, gdzie jesteśmy. Rozwój firmy spowodował konieczność profesjonalizacji obszaru biznesowego. Pojawiła się potrzeba zatrudniania specjalistów z różnych obszarów zarządzania. Założyciele firmy stanęli przed wyzwaniem – weryfikacją zasobów kompetencyjnych rodziny. Powstał dylemat, czy pozostać przy tym, co mamy, czy szukać kompetencji na zewnątrz organizacji. Czy dysponujemy w firmie kimś, kto może zająć się daną sprawą, czy może lepiej wprowadzić trochę „świeżej krwi”, która pchnie firmę do przodu? Nie była to łatwa decyzja. Ostatecznie firma skoncentrowała się na poszukiwaniu specjalistów, którzy przede wszystkim kierują się takimi samymi wartościami jak właściciele. Ta spójność jest niezbędna do właściwej współpracy.

 [-DOKUMENT_HTML-]

Rodzinny HR

Firma przeszła do kolejnego etapu rozwoju – zatrudniono dyrektora zarządzającego, dyrektora finansowego oraz menedżera HR. Nie obeszło się bez porażek – kadra zarządzająca, którą wybrano w pierwszym etapie, już nie pracuje w organizacji. Potrzeba było czasu, aby zrozumieć, że profesjonalne wymagania i przyzwyczajenia zewnętrznych interesariuszy nie zawsze są zgodne ze zwyczajami panującymi w tej organizacji, zrozumieć, że rekrutujemy przede wszystkim ludzi, którzy są dopasowani do systemu wartości w firmie rodzinnej. Rozwój terytorialny i potrzeba zatrudniania dużej liczby pracowników spowodowały konieczność powstania działu personalnego. Zarządzanie ludźmi w organizacji usługowej, działającej na bardzo niszowym rynku, stało się priorytetem. Moja przygoda z firmą POL-INOWEX rozpoczęła się w 2008 r., wówczas zatrudniała ona 50 osób. W chwili obecnej mamy 200 pracowników. Gdy rozpoczęłam pracę jako menedżer HR byłam zaskoczona innym rodzajem wyzwań, które przede mną stanęły. Także zwyczaje różniły się od tych, które panowały w „normalnej” firmie. Zdziwił mnie bardzo krótki proces decyzyjny. Nie potrzebowałam czekać na oficjalne zgody – prezesi byli zawsze na miejscu i od razu można było uzyskać zgodę (lub też nie) na wykonanie poszczególnych zadań. Jednak każdy kij ma dwa końce – zdziwił mnie i nawet przeszkadzał brak pewnych ścieżek działania, procedur, które ułatwiałyby poruszanie się w strukturach firmy. Stanowiło to dla mnie duże wyzwanie. I tu właśnie pojawił się dylemat dopasowania do organizacji – nie każdy odnalazłby się w takiej sytuacji. Osoby potrzebujące ścisłych procedur, nieelastyczne i mało otwarte na zmiany, niestety w naszej firmie się nie odnajdą. Bardzo dużym wyzwaniem stającym przed działem HR, zresztą nie tylko HR, jest komunikacja. Wszyscy musieliśmy się jej nauczyć: członkowie rodziny, żeby informować o rzeczach ustalanych na nieformalnych spotkaniach rodzinnych, pracownicy – informowania o postępie prac wielu osób, czasem niezwiązanych bezpośrednio z danym projektem. Tylko osoby elastyczne i umiejące docenić pracę w tych „trochę nieformalnych” warunkach są w stanie odnaleźć się w firmie rodzinnej.

Zalety

Jaką przewagę mają firmy rodzinne nad „normalnymi”? Najważniejsze to niezależność – wszystkie przedsięwzięcia realizowane są w taki sposób, aby tę niezależność utrzymać. Ważne także, że produkty i usługi, za którymi stoi kapitał rodzinny, postrzegane są jako lepsze gatunkowo, a klient jest gotów za nie więcej zapłacić. Jednak to, co najważniejsze, to fakt, że firmy rodzinne mają predyspozycje do wprowadzania pomysłów pracowników do realizacji celów biznesowych. A stąd już tylko krok do turkusowych organizacji, w których formalni liderzy ustępują miejsca liderom nieformalnym, a pracownicy mogą czuć się częścią firmy i rozwijać w pracy swoje pasje. Przeświadczenie o braku transparentności i chaosie jest niewłaściwe. Większość firm rodzinnych przechodzi etap profesjonalizacji procesów, co związane jest właśnie z zatrudnianiem specjalistów spoza organizacji. Wyzwaniem stojącym przed biznesem rodzinnym w Polsce jest sukcesja. Właściciele muszą zdawać sobie sprawę z faktu, że nie zawsze członkowie rodziny są na nią gotowi. Nie zawsze też chcą w niej uczestniczyć.

Autor: Agnieszka Jakubczyk-Latała - jest menedżerem HR w firmie POL-INOWEX, koordynuje pracę działu personalnego zarówno w zakresie administracji, jak i zarządzania zasobami ludzkimi; w 2015 r. wygrała konkurs Top HR Manager.