W procesie zarządzania talentami w dojrzałych firmach, sukcesja wiedzy to ważny element planowania kariery i rozwoju pracowników. Wielu pracodawców decyduje się na wdrażanie strategii sukcesji wiedzy w celu zapewnienia ciągłości biznesowej oraz zminimalizowania ryzyka związanego z brakiem kluczowych pracowników.

Czytaj również: Stereotypy do lamusa - co rzeczywiście dzieli a co łączy pokolenia>>

Czytaj w LEX: Sukcesja w firmach rodzinnych – wyzwania dla HR-u >>

Narzędzia HR a zarządzanie sukcesją wiedzy

Narzędzia HR mogą znacznie ułatwić proces zarządzania sukcesją wiedzy. Przede wszystkim, warto wykorzystać systemy do zarządzania talentami, które pozwalają na identyfikowanie kluczowych pracowników oraz na planowanie ich rozwoju i awansów. System taki może pozwolić na śledzenie kariery pracowników, monitorowanie ich postępów w nauce nowych umiejętności oraz planowanie przyszłych awansów.

Innym narzędziem, które może być przydatne w zarządzaniu sukcesją wiedzy, jest system uczenia się online. Tego typu systemy pozwalają na łatwe udostępnianie wiedzy i szkoleń wewnętrznych, co umożliwia pracownikom rozwijanie się i zdobywanie nowych umiejętności. Dodatkowo mogą one pomóc w identyfikowaniu pracowników, którzy wykazują potencjał do awansu i umożliwić śledzenie ich postępów w nauce.

Czytaj w LEX: Jak wychować sukcesora? >>

Innym ważnym narzędziem w zarządzaniu sukcesją wiedzy jest tworzenie i prowadzenie planów rozwoju pracowników. Takie plany powinny być indywidualne dla każdego pracownika i powinny zawierać cele oraz kroki, które pracownik musi podjąć, aby osiągnąć zamierzone cele. Planowanie rozwoju pracowników umożliwia określenie potrzeb szkoleniowych i dostosowanie oferty szkoleń do indywidualnych potrzeb każdego pracownika.

Czytaj w LEX: Coraz więcej różnorodności na polskim rynku pracy, czyli jak rozwija się zarządzanie różnorodnością w Polsce? >>>

 

POLECAMY

Polityka sukcesji wiedzy, czyli co?

Oprócz powyższych narzędzi, ważne jest również, aby firma miała politykę sukcesji wiedzy. Polityka ta powinna jasno określać cele sukcesji wiedzy, kryteria wyboru pracowników do awansu, procesy szkoleniowe oraz role i odpowiedzialności pracowników i zarządzających talentami w całym procesie. Polityka sukcesji wiedzy powinna być oparta na danych i analizach, które pomogą w identyfikacji kluczowych ról, umiejętności oraz faktycznej sytuacji organizacji z perspektywy jej celów strategicznych i rozwojowych.

Proces sukcesji jest ogromnym wyzwaniem i wymaga ciągłej pracy dostosowywania strategii do zmian rynkowych, biznesowych czy nieoczekiwanych roszad wewnątrz organizacji. Dodatkowym wyzwaniem w procesie są różnice pokoleniowe i związane z tym oczekiwania pracownika względem pracodawcy.

Czytaj w LEX: Cztery wymiary zarządzania pokoleniami >>>

Pokolenie X, czyli osoby urodzone w latach 60. i 70. XX wieku, wychowały się w czasach, gdy praca była najważniejsza, a zmiany były rzadkie. Ludzie z tego pokolenia często angażują się w swoją pracę i często pracują po godzinach. Zarządzający talentami w dojrzałych firmach, w których pracują osoby z tego pokolenia, zazwyczaj doceniają pracowników, którzy poświęcają swój czas i wysiłek na rzecz firmy. Oczekują od swoich pracowników lojalności, posłuszeństwa i długoterminowego zaangażowania.

Pokolenie Y, czyli osoby urodzone w latach 80. i 90. XX wieku, zazwyczaj bardziej niż pokolenie X, skupiają się na równowadze między pracą a życiem prywatnym. Ludzie z tego pokolenia zazwyczaj chcą pracować w firmach, które są otwarte na różnorodność, innowacyjne i elastyczne. Zarządzający talentami w dojrzałych firmach, w których pracują osoby z tego pokolenia, zazwyczaj doceniają pracowników, którzy są elastyczni, innowacyjni i mają zdolność do adaptacji. Oczekują, że pracownicy będą dążyć do osiągnięcia równowagi między pracą a życiem prywatnym.

Pokolenie Z, czyli osoby urodzone w latach 90. i 2000. XX wieku, to najmłodsze pokolenie w miejscu pracy. Ludzie z tego pokolenia zazwyczaj są cyfrowo zorientowani, nie boją się innowacji i szybko adaptują się do zmian. Zarządzający talentami w dojrzałych firmach, w których pracują osoby z tego pokolenia, zazwyczaj doceniają pracowników, którzy są dobrze zaznajomieni z technologią i mogą przyczynić się do poprawy cyfrowej transformacji firmy. Oczekują, że pracownicy będą elastyczni, mają zdolność do szybkiej adaptacji i chętnie pracują w zespole.

Zarządzanie talentami w dojrzałych firmach wymaga elastyczności i dostosowania się do różnorodności pokoleniowej w miejscu pracy. Każde pokolenie ma swoje unikalne potrzeby i oczekiwania, a zarządzający talentami muszą być w stanie je zrozumieć i dostosować swoje podejście do zarządzania, aby przyciągnąć i zatrzymać utalentowanych pracowników.

Czytaj w LEX: Pokolenie M - specjaliści od multitaskingu >>>

 


Technologia może pomóc przy różnicach pokoleniowych

Różnice pokoleniowe mają ogromny impakt na proces sukcesji i sam sposób archiwizowania oraz przekazywania wiedzy i doświadczeń. Jest to wyzwanie wymuszane często przez zmiany rynkowe, zwiększającą się rotacje czy zmianę pokoleniową. Zarówno zróżnicowane oczekiwania, motywacja jak i sam sposób komunikacji, używanych do tego narzędzi nie ułatwia nam zadania. To dlatego tak ważne jest dobranie odpowiednich narzędzi, które pomogą nam wesprzeć obraną strategię. Pomogą nam zidentyfikować zagrożenia czy nieplanowane zmiany, w oparciu o które musimy skorygować i zabezpieczyć nasze następne kroki w strategii.

Czytaj w LEX: Starsi szansą dla rynku pracy >>>

Z pomocą przychodzi technologia wzbogacona o wiedzę i doświadczenia wielu międzynarodowych organizacji, które z opisanymi wyzwaniami zmagają się w ogromnej skali oraz na dodatkowej płaszczyźnie różnic kulturowych. Podsumowując, aby sprostać wyzwaniom sukcesji w kontekście różnic pokoleniowych i nie tylko, podobnie jak w innych przypadkach dobrą praktyką jest śledzenie rynku oraz zapoznawanie się z success story liderów branżowych korzystając ze sprawdzonych doświadczeń, potknięć i sukcesów, tworząc swoje własne rozwiązania.

Michał Wiśniewski, Solution Manager w eConsulting, specjalista z ponad 14-letnim doświadczeniem w branży HR, analityk procesów rekrutacyjnych, entuzjasta automatyzacji powtarzalnych procesów nie tylko w HR. Współpracuje zarówno ze średnimi firmami, jak i z korporacjami o globalnym zasięgu. Rynek HR zna od strony rekrutacji masowych i specjalistycznych, implementacji narzędzi HR-techowych oraz procesów employer brandingowych.