Coraz częściej mówi się o coachingu, choć nie zawsze na temat i dobrze. Coaching jest bardzo często mylnie rozumiany, a co za tym idzie błędnie prowadzony w organizacjach. Coraz więcej coachów funkcjonuje na polskim rynku, wprowadzając różną jakość. Coaching w organizacji to nie liczba zatrudnionych coachów czy przebytych procesów coachingowych przez managerów, ale przede wszystkim trwała zmiana ich postaw, zmiana stylu zarządzania. Ta zmiana nie jest niestety ani szybka, ani łatwa, ale jednak możliwa do przeprowadzenia.  

Czym jest coachingowi styl zarządzania? Jakie umiejętności i postawy charakteryzują managera?

Coachingowy styl zarządzania to styl partnerskiego zarządzania, w którym manager posiada kilka istotnych umiejętności i reprezentuje grupę postaw pozwalającą realizować mu szybko i sprawnie stawiane przed nim cele. To co charakteryzuje takiego managera, to fakt posiadania m.in. poniższych umiejętności:

  • zadawania pytań otwartych,
  • słuchania i słyszenia,
  • stawiania celów oraz zarządzania postępami,
  • konfrontowania i prowadzenia trudnych rozmów,
  • zarządzania procesem rozwojowym,
  • przekazywania informacji zwrotnej.

Czytaj: Jak wrzucić wyższy bieg w zarządzaniu zmianą?

 

Zdobycie przez managera tych umiejętności to pierwszy krok do zmiany jego postawy. Coachingowy styl zarządzania u managera można stwierdzić nie tylko po tym, jaką postawę przyjmuje w codziennej pracy, ale też jak reaguje w sytuacjach kryzysowych. 

Manager, który zarządza w oparciu o taki styl, w swojej postawie pokazuje m.in. takie zachowania:

  • rozmawia z pracownikami, słucha i słyszy, co mówią, zauważa i reaguje na ich propozycje,
  • przekazuje na bieżąco informację zwrotną,
  • otwarcie mówi o trudnościach, swoich odczuciach względem różnych sytuacji,
  • zgłasza pomysły i chętnie prosi o opinie swoich współpracowników,
  • ufa sobie i swojemu zespołowi, trudne sytuacje omawia wspólnie z zespołem, wspólnie też z zespołem rozwiązuje problemy,
  • zarządza konfliktem w sposób konstruktywny i dąży do rozwiązań akceptowalnych dla wszystkich członków zespołu,
  • wytycza cele i dba o weryfikację postępów,
  • oddaje odpowiedzialność członkom zespołu,
  • udziela wsparcia i chętnie oferuje swoją pomoc przy rozwiązywaniu problemów,
  • jest otwarty i dostępny dla członków swojego zespołu,
  • zna swój zespół, zna jego mocne strony oraz zasoby (nie tylko zawodowe, ale też prywatne),
  • świętuje sukcesy wspólnie z zespołem,
  • jest przy zespole w sytuacji trudności i motywuje do dalszej pracy,
  • pracuje w oparciu o nagrody, a nie kary.

W zespołach, w których managerowie zarządzają w stylu coachingowym, zaobserwować można m.in. takie zachowania:  

  • zespół jest chętny do podejmowania nowych wyzwań,
  • członkowie zespołu otwarcie się komunikują, wymieniają się nawet kontrowersyjnymi poglądami,
  • zespół realizuje cele w oparciu o współpracę, a nie wybijające się jednostki,
  • zespół wzajemnie się kontroluje w zakresie postawionych celów,
  • członkowie zespołu chętnie sobie pomagają,
  • członkowie zespołu nie akceptują zachowań, które są sprzeczne z dobrym interesem zespołu i na bieżąco reagują, jeżeli pojawią się jakieś nieakceptowane zachowania wśród członków zespołu.

Przyglądając się managerom i zespołom we własnej organizacji, można dość szybko zaobserwować, ile z prezentowanych postaw, na stałe wpisało się w kanon zachowań pracowników. A to właśnie te zachowania poszczególnych członków zespołów, managerów i osób zarządzających składają się na kulturę organizacji. Zmiana w tym zakresie nie jest łatwa, ale jest możliwa. Zaprezentowany poniżej model pozwoli rozważyć decyzję o zmianie kultury organizacyjnej.

Jak wdrożyć kulturę coachingową w organizacji?

Jak z każdą zmianą, wdrożenie takiego rozwiązania będzie wiązało się z wieloma obawami, wyparciem, niezadowoleniem, ale też z pewną ekscytacją przed nieznanym. Z  wdrożeniem coachingowej kultury w organizacji nie jest inaczej. Rekomendowana jest praca wielopoziomowa i kilkuetapowa. Warto przede wszystkim rozpisać projekt w czasie i założyć kilkuletni proces zmiany. Ważne jest, aby wprowadzić do projektu tzw. "checkpointy", które jasno określą, jakie zachowania będę weryfikowane oraz czego oczekuje się na poszczególnych etapach.

Etap I – zaangażowanie top managementu

Kluczowym elementem w planie wdrażania zmian w kulturze organizacyjnej jest przekonanie do pomysłu kadry zarządzającej. Ważne, żeby management dobrze zrozumiał, na czym polega filozofia i podejście coachingowe, co będzie efektem tej zmiany, co zyska organizacja i poszczególne jednostki dzięki zmianie własnego stylu zarządzania. Bez tej świadomości i woli top managementu zmiana będzie trudna do wdrożenia, a jej działania będą mało efektywne.

Przykład działań: inspirujące spotkanie z coachem, który pokaże, co jest ważne, da przestrzeń do doświadczania coachingowego stylu zarządzania, pokaże korzyści. Najlepiej sprawdzają się warsztaty grupowe – team coaching wzmocniony indywidualnymi spotkaniami. Najtrudniejszy element tego etapu to znalezienie coacha, który zbuduje autorytet i zaufanie w całej grupie i przekona ją do zmiany.

Etap II – zaangażowanie kadry managerskiej

Kolejny etap wdrożenia to przekazanie filozofii i intencji zmiany oraz zainspirowanie szerszej kadry managerskiej. Ważne, aby w tym etapie czynnie uczestniczył top management, wspierając projekt poprzez dzielenie się własnymi doświadczeniami z dokonywanych przez nich zmian.

Zobacz: Zarządzanie sobą – podstawowa kompetencja menedżera

 

Przykład takiego działania: inspirujące spotkanie kadry managerskiej – dobrze jest wyjaśnić, na czym polega podejście coachingowe, co mogą osiągnąć poszczególni managerowie dzięki zmianie własnego stylu zarządzania i sposobu widzenia poszczególnych funkcji managerskich. To dobry moment, żeby zarazić ich ideą.  Ważne, aby tak jak i top management, tak kadra managerska miała okazję do doświadczenia nowego podejścia w zarządzaniu.

Etap III – zdobywanie wiedzy i umiejętności przez kadrę managerską wyższego i niższego szczebla

Ten etap warto zacząć od nabycia umiejętności coachingowych takich jak: umiejętność zadawania pytań otwartych, słuchania i słyszenia czy zwracania uwagi na drugą osobę. Dobrze jest wzmocnić poczucie własnej wartości kadry managerskiej, a także nauczyć ją budować zaufanie w zespole i identyfikować momenty, kiedy powinni całkowicie brać na siebie odpowiedzialność, a kiedy przekazywać ją innym.

Przykład: spotkania team coachingowe lub szkolenie grupowe odbywające się raz w miesiącu. Uczestnicy programu zdobywają wiedzę i umiejętności, a także doświadczają zmiany w grupie. Po każdym spotkaniu realizują zadania skoncentrowane na implementacji umiejętności, które nabyli podczas szkolenia.  Jest to zdecydowanie najszybszy etap procesu, choć nie gwarantuje jeszcze integracji nowych umiejętności.  Optymalny czas trwania etapu to 6 miesięcy.

Etap IV – integrowanie umiejętności i zmiana zachowań w organizacji

Ostatni etap zmiany to wdrożenie umiejętności i osadzanie ich w codziennej funkcji managerskiej. To również weryfikowanie postępów i poszukiwanie obszarów, które należy jeszcze wzmocnić.   

Przykład: indywidualne projekty coachingowe zorientowane na wspieranie umiejętności i postaw, które stanowią wyzwanie dla poszczególnych managerów; badania Development Center pozwalające na weryfikację stopienia opanowania poszczególnych umiejętności, zachowań; bieżąca informacja zwrotna pozwalająca monitorować zmiany zachowań.

Podsumowanie

Kluczowym elementem skutecznego wprowadzenia coachingowego stylu zarządzania jest zaangażowanie w proces zmiany liderów organizacji, którzy powinni charakteryzować się wysokim poziomem motywacji oraz świadomości, jak ważne jest, aby zmianę wprowadzić. Liderzy organizacji to ambasadorzy zmiany, bez których nie ma możliwości, aby proces ten się powiódł.  

Przeczytaj także: Jacek Santorski: niewielu coachów w Polsce rozumie biznes

Top management powinien przejść grupową pracę rozwojową, podczas której skupiłby się na zmianie swoich postaw. Mógłby również otrzymać indywidualne wsparcie w obszarach sprawiających największą trudność. Projekt rozwojowy dla kadry managerskiej powinien być rozpisany na minimum pół roku, po tym czasie warto zweryfikować dotychczasowe postępy i wprowadzić wszelkie rozwiązania służące dalszemu wsparciu - np. indywidualne sesje coachingowe, program mentoringowy lub inne formy pomocy uwzględniające jednostkowe potrzeby. 

Coachingowy styl zarządzania powoli wkracza do polskich organizacji. Ze względu na płynące z niego korzyści, warto dowiedzieć się, czym jest i poznać sposoby jego skutecznej implementacji.

Autor: Izabela Kluzek, Dyrektor Zarządzający HPR Group, Certyfikowany Coach ICF ACC, Trener Biznesu, HR Interim Manager, Kierownik Studium Coachingu Uczelni Łazarskiego