Cel badań i charakterystyka grupy badawczej
Urzędy administracji samorządowej stają się obszarem wielu przemian o charakterze jakościowym. Zmiany te dotyczą wszystkich aspektów działalności, mają charakter ciągły, są konieczne, nieuniknione i wymagają przede wszystkim właściwego przygotowania pracowników, którzy w 90% odpowiadają za sprawność wdrożenia nowych rozwiązań, bowiem o sukcesie organizacji zawsze decyduje jej pracownik. Zmiana identyfikowana przez pracowników z niepewnością, zagrożeniem, zwiększeniem wysiłku, nagromadzeniem trudności lub utratą dotychczasowych przywilejów wywołuje naturalny opór.
Celem badania była analiza postaw pracowniczych wobec wdrażanych ostatnio zmian w urzędach administracji samorządowej, ocena stopnia i formy przygotowania pracownika do zmian. Ankietowani mieli także wskazać, o co należałoby wzbogacić proces wdrażania zmian, by przebiegał on sprawniej.
W badaniu posłużono się metodą sondażu diagnostycznego. Narzędziem badawczym był kwestionariusz zawierający 11 pytań zamkniętych. Były to pytania: z odpowiedzią jednoznaczną, z zestawem możliwych odpowiedzi do wyboru. Niektóre pytania dawały możliwość zredagowania własnej odpowiedzi.
Badanie ankietowe miało charakter anonimowy. Przeprowadzono je na przełomie 2016/2017 roku. Grupa badawcza liczyła 1351 pracowników samorządowych. Respondenci zatrudnieni byli w 32 urzędach administracji samorządowej zlokalizowanych w 7 województwach: warmińsko-mazurskim, pomorskim, kujawsko-pomorskim, śląskim, lubelskim, świętokrzyskim i mazowieckim.
W grupie badawczej 492 osoby (36,42%) zatrudnione były w urzędach gminy, 451 (33,38%) w urzędach miasta, 198 (14,66%) w urzędach miasta i gminy, 112 (8,29%) w starostwach powiatowych, a 98 (7,25%) w urzędach marszałkowskich. W grupie badawczej 1016 osób to były kobiety, co stanowi 75,20%. Dyplom wyższej uczelni posiadało 1054 respondentów, co stanowi 78,01% badanej grupy, 296 respondentów, czyli 21,90% legitymowało się wykształceniem średnim, jedna osoba miała stopień naukowy doktora – 0,07%.
W badanej grupie 217 osób zajmowało w urzędzie stanowiska kierownicze, co stanowi 16,06%. Najbardziej liczna grupa respondentów, bo 430 osób, pracowała w administracji od 4 do 10 lat, stanowi to 31,83%, 417 (30,87%) osób posiadało staż pracy powyżej 15 lat, 277 (20,50%) pracowników było zatrudnionych w administracji publicznej od 11 do 15 lat, grupa najmłodsza stażem liczyła 227 osób, co stanowi 16,80% badanej populacji.
Postrzeganie zasadności zmian i ocena stosunku do zmiany
Przeprowadzone badanie pozwoliło stwierdzić, że stosunkowo duża grupa badanych pracowników samorządowych ma świadomość potrzeby zmian, wynikającej z istoty zadań realizowanych w urzędzie, 1003 badanych uznało bowiem zasadność i konieczność wdrożenia ostatniej zmiany, która dotyczyła m.in. ich stanowiska pracy. Stanowi to 74,24% badanej grupy. Natomiast 348 respondentów (25,76%) takiej zasadności nie dostrzegło (wykres 1). Badanie pokazało, że grupa nieprzekonanych do nowych rozwiązań ciągle jest więc duża, co może niepokoić, gdy weźmie się pod uwagę fakt, że takie postrzeganie nowości organizacyjnych z pewnością wpływa na postawy wobec pracy i obniża poziom motywacji.
Wykres 1. Postrzeganie zasadności ostatnio wdrożonej zmiany
| Dowiedz się więcej z książki | |
 |
Ustawa o pracownikach samorządowych. Komentarz
 |
@page_break@
Respondenci zostali też poproszeni o ocenę swojego stosunku wobec ostatnio wdrażanej zmiany. Mogli to zrobić w skali: obojętny, niechętny (trzeba wykonać dodatkową pracę), wrogi (zmiana i tak nic nie da), pozytywny. I mimo że prawie 75% respondentów potwierdziło zasadność wdrażanej ostatnio zmiany, to już tylko 46,71% , czyli 631 osób pozytywnie było nastawionych do wdrażanych nowości, 452 osoby (33,46%) przejawiały wobec zmiany obojętność, 192 (14,21%) wskazały na stosunek niechętny, a 76 osób (5,62%) - na wrogi (wykres 2). Stosunkowo mała grupa zwolenników czy entuzjastów zmiany daje podstawy do sformułowania wniosku, że proces wdrażania zmiany wymaga uzupełnienia o elementy budujące pozytywne nastawienie pracowników do nowych zadań oraz wykorzystanie narzędzi mających wpływ na poziom ich motywacji. Zmiany zawsze bowiem oznaczają zwiększony wysiłek pracownika, związany z przystosowaniem się do nowych zasad działania.
Wykres 2. Stosunek do wdrażanej ostatnio zmiany
Respondenci zostali poproszenie o autoanalizę przyczyn swojej postawy wobec zmiany. W tym wypadku pytanie miało charakter otwarty. Osoby pozytywnie nastawione do zmiany uzasadniały to najczęściej:
• korzyściami wynikającymi ze zmiany organizacji pracy i warunków pracy oraz rozwiązaniem problemów organizacyjnych;
• usprawnieniem pracy, uproszczeniem procedur i polepszeniem jakości pracy;
• poprawą obsługi klienta;
• wykorzystaniem nowych technologii;
• postrzeganiem w zmianie nowych możliwości dla siebie i dla urzędu;
• nowymi możliwościami współpracy urzędu z otoczeniem,
• koniecznością wdrażania innowacji zapewniających w urzędzie postęp;
• możliwością rozwoju osobistego, podnoszenia kwalifikacji, nabywania nowych umiejętności, udziałem w szkoleniach, potrzebą kreatywności;
• postrzeganiem zmiany w kategoriach nowego wyzwania, które chroni przez rutynowym działaniem;
• możliwościami realizacji nowych zadań;
• osobistymi korzyściami: awansem, podwyżką, poczuciem docenienia;
• poprawą efektywności funkcjonowania urzędu i przepływu informacji;
• przekonaniem, że w dzisiejszych czasach zmiany są nieuchronne;
• korzyściami dla lokalnej wspólnoty;
• nowymi możliwościami;
• lepszym wykorzystaniem zasobów urzędów;
• postrzeganiem zmiany jako czynnika rozwoju;
• deklaracja pozytywnej postawy wobec wszelkich nowości, otwarciem na nowe, które jest nieuchronne.
Osoby obojętnie nastawione do zmiany uzasadniały swoje stanowisko brakiem zasadności tej zmiany lub koniecznością dostosowania się do czegoś, co zostało narzucone z góry, brakiem oczekiwanych efektów, brakiem optymizmu liderów zmiany, raczej przymusem wprowadzania zmiany niż entuzjazmem towarzyszącym nowościom, stosunkowo niewielkim wpływem wdrożonej zmiany na stanowisko respondenta, brakiem szkoleń, które podniosłyby kwalifikacje, dodatkowymi obowiązkami i deklaracją „nie lubię zmian” lub „trzeba i już”, „niech się kierownik tym przejmuje”.
Osoby określające swój stosunek do zmiany jako niechętny lub wrogi, uzasadniały to:
• brakiem szkoleń oraz spotkań informacyjnych (lub zbyt małą ich liczbą);
• poczuciem, że nie jest się do zmiany przygotowanym
• brakiem pożądanych efektów (zmiana niczego korzystnego nie wniosła, nie usprawniła pracy, co od początku można było przewidzieć);
• brakiem wpływu zmiany na poszerzenie kwalifikacji przez respondenta;
• brakiem wpływu pracowników na kształt zmiany (nie brano pod uwagę opinii pracowników);
• nadmiarem obowiązków związanych z wdrożeniem nowych rozwiązań przy tym samym poziomie wynagrodzeń i wzrostem biurokracji - „dodatkowa praca papierkowa” oraz wydłużeniem czasu oczekiwania klientów;
• zbyt częstymi zmianami prawa, co nie jest konieczne;
• stratami, które zmiana wywołała;
• obawą przed zwolnieniem z pracy;
• stwierdzeniem: „nie zmieniajmy tego, co lubimy”, „po co burzyć coś, co dobrze działa”
Czas potrzebny do uzyskania sprawności działania po wdrożeniu zmiany
Mimo że w grupie badanych przeważały osoby obojętnie, niechętnie lub wrogo nastawione do zmiany (53,29%), to na pytanie: w jakim stopniu wdrażana zmiana obniżyła ich efektywność na stanowisku pracy, aż 864 osoby (63,95%) odpowiedziały, że w ogóle nie obniżyła, a nieznacznie obniżyła w przypadku 256 osób (18,95%), co stanowi 82,90% badanej grupy. Wysoka samoocena z pewnością ma charakter subiektywny. Być może wynika z lęku o pracę, jest uwarunkowana obawami przed konsekwencjami niekorzystnej oceny, mimo że badanie miało charakter anonimowy. Może jednak świadczyć także o zdyscyplinowaniu i odpowiedzialności pracowników za efekty swojej pracy i wizerunek urzędu oraz wskazywać na potrzebę sprostania nowym wymaganiom. Może też być potwierdzeniem ambicji respondentów i ich rzetelności. Tylko 46 osób (3,40%) przyznało, że ostatnio wdrożona zmiana mocno obniżyła ich efektywność na stanowisku pracy, a 185 badanych (13,69) stwierdziło, że średnio (wykres 3).
Wykres 3. W jakim stopniu zmiana obniżyła efektywność na stanowisku pracy
