Kiedy ekspert zostaje liderem

Praktycznie codziennie doświadczam, jak dużym wyzwaniem dla poszczególnych osób i ich firm jest akceptacja faktu, że mapy świata skutecznego eksperta i skutecznego lidera są zupełnie różne. Umiejętności, przekonania, wartości, wręcz postawa życiowa, które świetnie sprawdzały się w roli eksperta, mają tylko ograniczone zastosowanie w roli lidera lub wręcz są w niej dysfunkcjonalne uniemożliwiają efektywne sprawowanie nowej roli - pisze na łamach "Kancelarii" Piotr Kowalski, managing partner & executive coach w firmie Inspire Transforming Leaders.

Zdaniem autora, sytuację komplikuje jeszcze bardziej postawa większości fi rm, które oczekują, że ktoś, kto jest świetnym ekspertem, przygotowanym przez wiele lat edukacji i zawodowej praktyki do tej roli, będzie równie świetnym liderem, wystarczy go tylko awansować.
Przy takim założeniu rola lidera jest naturalnym przedłużeniem roli eksperta i proces ten nie wymaga żadnego wsparcia ze strony firmy. W opinii tych fi rm zostanie ekspertem jest procesem, w który gotowe są inwestować poważne pieniądze, dając pracownikom dostęp do wszelkiej wiedzy i umiejętności zawodowych. Natomiast proces stawania się liderem już takiej inwestycji nie potrzebuje. Zatem proces ten jest ograniczony do powierzenia nowej formalnej roli wraz z oczekiwaniem, że partnerzy (niejako z samego faktu bycia partnerem) potrafią przewodzić. Często odnoszę wrażenie, że jakość przywództwa nie jest przez kancelarie prawne traktowana jako coś specjalnie istotnego. Takie podejście obarczone jest – niestety – istotnym błędem, wynikającym z niezrozumienia fundamentalnej roli, jaką odgrywa jakość przywództwa w fi rmach sektora usług profesjonalnych, a w kancelariach prawnych w szczególności.(...)
Jak potwierdzają to międzynarodowe badania psychologiczne oraz moje własne obserwacje z wielu lat pracy, przemiana z eksperta w efektywnego inspirującego przywódcę ma charakter fundamentalnego procesu zmiany osobistej. W psychologii taki proces nazywamy transformacją, gdyż zmiana nie polega wyłącznie na nabyciu nowych umiejętności (np. delegowanie pracy), lecz musi sięgnąć znacznie głębiej – do naszych przekonań, wartości, tożsamości. To tak jakbyśmy zaczęli widzieć świat przez całkiem inne okulary. Używając innej metafory – można to porównać do zmiany systemu operacyjnego w naszym osobistym komputerze, a nie o dołączeniu nowych plików z danymi do systemu już istniejącego. Charakter i głębokość przemiany tłumaczą, dlaczego większość treningu tzw. umiejętności miękkich w kancelariach jest kompletną stratą czasu i fi rmowych pieniędzy.

Cały artykuł Kiedy ekspert zostaje liderem opublikowany został a miesięczniku "Kancelaria" nr 5/2010