Blaski i cienie procesu transformacji organizacji - badanie EY

Aż 85 proc. przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej na przestrzeni ostatnich 5 lat brało udział w przynajmniej dwóch znaczących transformacjach ich organizacji – wynika z badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School. Równocześnie aż 67 proc. badanych stwierdza, że w analogicznym okresie przynajmniej jeden proces zmiany nie osiągnął zakładanych rezultatów. Znacząco wpływa to na postrzeganie podejmowanych działań przez pracowników. Gdy proces jest udany, jedynie 34 proc. uznaje słowo „transformacja” jako synonim dla „zwolnień”.

Zmiana objawia się jako jedyna stała w świecie współczesnych organizacji. Jak wskazują wyniki badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School, w przeciągu ostatnich 5 lat aż 85 proc. przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej brało udział w przynajmniej dwóch znaczących transformacjach. Równocześnie, w opinii 67 proc. ankietowanych przynajmniej jeden proces nie osiągnął zakładanych rezultatów.

Czytaj również: Badanie: Wzrosło zaufanie do bezpośrednich przełożonych, ale nie do najwyższej kadry>>

Dla pracowników liczy się finalny efekt transformacji

Osiągnięty wynik ma szczególne znaczenie dla postrzegania całości działań przez pracowników. Przeprowadzone badanie wskazuje, że dla 50 proc. zatrudnionych w organizacji, gdzie zmiana nie przyniosła spodziewanych efektów, słowo „transformacja” jest synonimem „zwolnień”. Dla firm, w których cele udało się osiągnąć, ten współczynnik wynosi jedynie 34 proc. Sukces zmienia również podejście do samego procesu. Ze zdaniem – nasze przedsiębiorstwo nie potrzebuje zmiany, jest dobrze tak jak jest – zgadza się odpowiednio 42 proc. (brak osiągnięcia celów) i 30 proc. (osiągnięte cele) członków danej organizacji. Różnica to aż 12 punktów procentowych.

- Efekt transformacji ma znaczenie. Nie tylko dla wskaźników biznesowych, ale również dla pracowników. Brak zaufania do firmy, wynikający z osiągnięcia niezadowalających efektów, może w krótkiej perspektywie czasowej wpłynąć negatywnie na poczucie bezpieczeństwa zatrudnionych osób, a w konsekwencji na ich produktywność. W szerszym horyzoncie może to oddziaływać na kolejne procesy zmiany, znacząco utrudniając osiąganie zakładanych celów. Warto więc już pierwsze działania przeprowadzić jak najlepiej - mówi Artur Miernik, partner EY Polska i lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services.

Wyniki badania wskazują, jak ogromne znaczenie dla pracowników ma finalny efekt procesu transformacji. Dotyczy to w równym stopniu zatrudnionych na wszystkich szczeblach danej organizacji. W firmach, które zrealizowały założone cele, początkowe emocje towarzyszące zmianie osobom niepiastującym funkcji zarządczych w 57 proc. były pozytywne. Po zakończeniu procesu ten odsetek urósł do 79 proc. Dla porównania – w organizacjach, gdzie transformacja nie przyniosła spodziewanych efektów – w początkowej fazie 28 proc. pracowników wyrażało negatywne emocje. Po zakończeniu procesu ten odsetek urósł aż do 76 proc.

Niezwykle ciekawa jest też postawa osób zajmujących wyższe stanowiska zarządcze. W tej grupie udany proces transformacji zmniejsza negatywne emocje jedynie o 9 pkt procentowych (z 26 proc. do 17 proc.). Natomiast w przypadku nieosiągnięcia zakładanych celów ten współczynnik rośnie do aż 45 pkt procentowych (wzrost z 19 proc. do 64 proc.). Tak znaczące różnice wskazują, że sukces transformacji rezonuje przede wszystkim na pracowników niższego szczebla, a w obszarze funkcji kierowniczych organizacji nastawienie pozostaje na niemal niezmiennym poziomie. Jednakże, brak osiąganych celów jest w równym stopniu odczuwany na przestrzeni całej organizacji.

Czytaj w LEX: Rola analityki HR-owej w procesie transformacji biznesowej firmy >>>

Czytaj w LEX: W poszukiwaniu powodów odejść kadry managerskiej z firmy >>>

Jak osiągnąć sukces w procesie transformacji?

Wyniki badania doprowadziły do wyodrębnienia przez ekspertów sześciu obszarów, które odgrywają znacząca rolę w procesie transformacji, a co za tym idzie, mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.

Największy wpływ ma umiejętne wykorzystanie technologii w taki sposób, aby za jej pomocą zmiany były szybko widoczne (ang. build, +25 proc. zwiększenia szans). Powyżej poziomu 20 proc. znalazły się jeszcze kwestie związane z zachęcaniem pracowników do wykazywania inicjatywy (ang. empower, +22 proc.), tworzenia kultury organizacyjnej opartej na współpracy (ang. collaborate, +21 proc.) oraz rozwoju liderów, którzy stawiają zespół na pierwszym miejscu i budują poczucie wzajemnej odpowiedzialności (ang. lead, +20 proc.). Te obszary uzupełniają tworzenie odpowiedniego wsparcia dla pracowników i minimalizowanie sytuacji stresogennych (ang. care, +17 proc.) oraz budowania spójnej i zrozumiałej wizji (ang. inspire, +12 proc.).

Czytaj w LEX: Transformacja kulturowa w prywatnych firmach >>>

Czytaj w LEX: Od firmy rodzinnej do korporacji >>>

Analiza dokonana przez ekspertów wskazuje, że prawdopodobieństwo sukcesu procesu transformacji w przypadku równoczesnego prowadzenia wszystkich sześciu obszarów na wysokim poziomie (ang. above average) wynosi 73 proc. Dla porównaniu w przypadku ich adaptacji w niskim standardzie (ang. below average) sięga ono 28 proc. Różnica to więc aż 2,6 razy.

Jak zauważają autorzy badania, znaczący wpływ na wprowadzanie konkretnych rozwiązań w okresie transformacji mają decyzje podejmowane wcześniej. Dotyczy to w szczególności obszaru technologii. Aż 49 proc. przedstawicieli firm o wysokiej wydajności (ang. high performers) stwierdziło, że ich organizacja wdrożyła z wyprzedzeniem odpowiednie innowacje wspierające realizację procesu transformacji. W przedsiębiorstwach o niskiej wydajności (ang. low performers) ten odsetek wynosi 34 proc. Podobne różnice widoczne są w obszarach ludzkich. Podczas, gdy 52 proc. ankietowanych z wysokowydajnych organizacji twierdzi, że liderzy podejmują decyzje dobre dla całego przedsiębiorstwa, a nie tylko ich obszarów odpowiedzialności, a także wyrażają zrozumienie dla oczekiwań pracowników. W przedsiębiorstwach o niskiej wydajności podobne opinie wyraża jedynie 31 proc. ankietowanych.

- Transformacja zaczyna się na długo przed podjęciem decyzji o jej wdrożeniu – zauważa Artur Miernik. Jak twierdzi, organizacje, które z wyprzedzeniem nie zaczną wprowadzać odpowiednich działań z zakresu rozwiązań zarządzania zmiana, ze szczególnym uwzględniłem aspektów ludzkich, już na starcie procesu będą znajdywały się w ciężkim położeniu. - Warto o tym pamiętać, zwłaszcza w tak niestabilnych czasach, gdy jedyną stałą jest zmiana. Firmy nieposiadające odpowiednich możliwości do sprawnej i efektywnej adaptacji będą tracić swoją pozycję rynkową. Hasło humans@center jest bardzo aktualne – podkreśla Artur Miernik.

EY i University of Oxford’s Saïd Business School przebadali 935 członków kadry zarządzającej oraz 1 127 pracowników niższego szczebla z 23 krajów oraz 16 segmentów rynku. Większość ankietowanych osób zarządzała lub doświadczyła szeregu procesów transformacyjnych – zarówno tych zakończonych sukcesem, jak i tych gdzie cele nie zostały spełnione. Dla lepszego zrozumienia realizowanych procesów ankietowane osoby opowiadały o swoich doświadczeniach z ostatnich 5 lat. Dodatkowo w ramach badania przeprowadzono pogłębione wywiady z 25 liderami procesów transformacyjnych z 10 segmentów rynku.