Czasy, kiedy kierownik wydawał polecenia, a pracownik miał je bez słowa wykonać, są już za nami. Nowoczesna firma, by nie wypaść z obiegu, musi wyjść poza swoje pierwotne cele, skoncentrowane na wyniku finansowym, tak, by w centrum jej strategii znalazł się człowiek. Dla przedsiębiorstwa 4.0 jest on równie ważny, jak zysk. Ci, którzy to rozumieją, mogą znacznie wyprzedzić konkurencję, bo jak wynika z raportu firmy doradczej Deloitte „Global Human Capital Trends 2019”, mimo że aż 82 proc. respondentów w Polsce uznało potrzebę poprawy „doświadczenia pracownika” za ważną, to jedynie połowa deklaruje, że skutecznie lub bardzo skutecznie tworzy miejsca pracy, które mają znaczenie i sens dla pracowników. Natomiast ci, którzy zdecydowali się na nowy model zarządzania, a więc na prowadzenie odpowiedzialnego biznesu 4.0, zauważyli, że pozytywnie wpłynęło to na wyniki finansowe firmy.
Pracownik w centrum uwagi
Jeszcze 5-10 lat temu uwaga skupiała się na organizacjach, na ich strukturze, planach rozwoju, pozycji rynkowej. Wydawało się, że to droga do sukcesu. Kiedy jednak rynek obrócił się w stronę pracownika i talenty stały się deficytem, zarządzający uświadomili sobie, że to człowiek i jego potrzeby są najważniejsze. I że to ludzie tak naprawdę budują kapitał firm. Wzrasta też świadomość pracowników, którzy nie chcą spędzać jednej trzeciej swojego życia w miejscu, którego nie lubią, i z którym się nie identyfikują. W organizacjach, które osiągają najlepsze rezultaty biznesowe, uwaga już teraz koncentruje się na pracownikach. Pozostali nie mają wyboru - muszą podążyć tym torem, żeby utrzymać się na rynku.
Talenty są pod ręką, trzeba tylko je dostrzec
Z tegorocznego badania Deloitte wynika, że ponad dwie trzecie pracowników w Polsce jest zdania, że łatwiej znaleźć nowe stanowisko u innego pracodawcy, niż w ich obecnej firmie. - To sporo więcej, niż pokazują globalne wyniki – mówi Sylwia Dębińska, Lider Zarządzania Talentami Deloitte Polska i wśród barier, które ograniczają mobilność wewnętrzną, wymienia brak narzędzi pomagających rozpoznać właściwych kandydatów i przesunąć ich na inne stanowiska. Część badanych uważa też, że pracownicy nie mają możliwości zapoznania się z ofertą rekrutacji wewnętrznej. Tu firmy, nawet te największe, mają wciąż dużo do zrobienia. Dziwi, że nie korzystają z wewnętrznych rekrutacji, bo przeszkolenie pracownika, który zna organizację, jest zazwyczaj tańsze, niż jego poszukiwanie na zewnątrz. Pracownicy często jako powód zmiany pracy wskazują brak możliwości rozwoju w obecnym miejscu - wewnętrzna mobilność jest więc podwójną szansą na utrzymanie ludzi w organizacji.
Pracownicy chcą się rozwijać
Aż 82 proc. respondentów tegorocznej edycji badania w Polsce (86 proc. globalnie) uznało zmianę sposobu szkolenia za ważną lub bardzo ważną. Pracownicy chcą szkoleń i możliwości kształcenia lepiej dopasowanych do ich stanowisk i zadań. Rozwój nie polega już na kumulowaniu wiedzy, lecz na zdobywaniu umiejętności, które pracownik rzeczywiście będzie mógł wykorzystać w praktyce. – Od lat obserwujemy, że rośnie długość życia, a wraz z nią wydłuża się kariera zawodowa do nawet 60 lat i więcej. Ciągły rozwój, poszerzanie wachlarza kompetencji nie jest już jedynie warunkiem awansu. Kto się nie rozwija, po prostu nie przetrwa na rynku. Proces ustawicznego kształcenia powinien być wbudowany w DNA organizacji – mówi Sylwia Dębińska. To już dziś wyróżnia odpowiedzialny biznes 4.0.
Biznes odpowiedzialny 4.0 - czyli jaki?
Model odpowiedzialnego biznesu 4.0 to element nowej rzeczywistości i droga od celu do sensu. Wyróżnia przedsiębiorstwa, które:
- uznają wzrost przychodów i generowanie zysków za równie istotne, co dbałość o siebie i swoich interesariuszy,
- słuchają, mierzą się z wyzwaniami, zarządzają zmianą, która kształtuje dzisiejszy świat
- biorą na siebie odpowiedzialność: przyjmują postawę obywatelską, dają przykład do naśladowania i wspierają współpracę.
Wart podkreślić, że 74 proc. firm w Polsce (67 proc. globalnie), które działają zgodnie z modelem biznesu odpowiedzialnego 4.0, odnotowało w bieżącym roku większy wzrost, niż w roku 2018. To więc nie tylko kwestia mody, ale rzeczywistych korzyści biznesowych.
- Większa część pracowników chce dziś pracować dla liderów, którzy będą ich traktować w partnerski sposób, a to znaczy że: zapraszają ich do dialogu, współpracy, wspólnego wypracowywania rozwiązań. Takie podejście sprawia, że pracownik chce wnosić wkład w rozwój zespołu, chętniej bierze odpowiedzialność, angażuje się w prace, ale też jest bardziej otwarty i kreatywny - mówi Beata Stefańska, psycholog biznesu. Dodaje, że pracownicy często mówią też o budowaniu głębszych relacji i zaufania gdy szef prowadzi z nimi dialog i jest zainteresowany ich zdaniem czy perspektywą patrzenia na jakieś wyzwania. Dyrektywny styl zarządzania często wzmacnia w pracownikach postawę reaktywną, zadaniowe podejście do wykonywania zadań, brak współpracy czy wymiany wiedzy i doświadczeń miedzy członkami zespołu. Sprawdza się głównie w sytuacjach kryzysowych. Beata Stefańska podkreśla, że jeśli liderowi zależy na rozwoju zespołu, biznesu czy pojedynczych pracowników, to musi sięgać po inne style: demokratyczny, wyznaczający wzorce, afiliacyjny, kształcący czy wyznaczający kierunek.
Czytaj też: Menedżerowie HR wiedzą za mało >
Niektórzy liderzy mają obawy, że taka postawa osłabi ich autorytet. Czy słusznie? - Zadawanie pytań i słuchanie pracowników to raczej przejaw dojrzałości i rozumienia swojej roli lidera czy menedżera. To podstawowe narzędzia, po które powinien sięgać lider - mówi psycholog biznesu i dodaje, że obecnie autorytet formalny, czyli zajmowane stanowisko, nie gwarantuje liderowi ani efektów, ani budowania swojej silnej pozycji, ani też nie daje gwarancji gromadzenia wokół siebie ludzi. To ci liderzy, którzy wnoszą wartość do pracy zespołowej, słuchają, służą ludziom, widzą w ludziach potencjał i potrafią go wykorzystywać, pomagają pracownikom odnosić osobiste sukcesy lepiej sprawdzają się w biznesie. Oni wiedzą jak rozmawiać, rozumieją siłę dialogu i partnerstwa w relacjach z pracownikami. Rozumieją też, że budowanie autorytetu - to efekt tego, kim są, jak myślą i co robią w zespołach z uwzględnieniem strategii firmy, sytuacji biznesowej, zasobów, potrzeb i kompetencji pracowników.
Studia przypadków - zainspiruj się najlepszymi praktykami z LEX HR! Poznaj koncepcje warte skopiowania, jak i potencjalne błędy, których należy unikać >
Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >
Wynagrodzenie to nie wszystko
Na pytanie o to, co cenią, pracownicy najczęściej odpowiadają: wartość, jaką stanowi dla nich praca. Tylko 4 proc. (11 proc. globalnie) respondentów uważa, że systemy wynagradzania są dobrze dopasowane do celów strategicznych firmy. Taka opinia wynika zapewne z tego, że pieniądze nie są już wystarczającą i jedyną zachętą oraz mobilizacją. Współczesny pracownik jest zainteresowany takim systemem nagród, który spełnia jego indywidualne potrzeby. Dlatego też strategia wynagradzania powinna wyrastać z kultury organizacyjnej i celów prowadzonej działalności. – W tegorocznej edycji naszego badania ankietowani wskazali wynagrodzenie, które oczywiście nadal jest ważnym elementem, ale obok niego także elastyczność, możliwość kształcenia i rozwoju oraz opiekę zdrowotną i well-being jako najistotniejsze świadczenia, decydujące o sukcesie rekrutacyjnym. Dla pracodawców oznacza to odejście od znanych dotąd systemów wynagradzania do budowania relacji, co ma kluczowe znaczenie w tworzeniu i umacnianiu nowej formy interakcji z pracownikiem – mówi Irena Pichola, partner, Lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte. Najlepsi powinni mieć dostęp do systemu nagród, dostosowanego do elastycznych metod oceny wyników i modeli zarządzania, zaspokajającego jednocześnie potrzeby i oczekiwania pracowników oraz zabezpieczającego przyszłość firmy. Tymczasem prawie połowa zatrudnionych z Polski (48 proc.; 55 proc. globalnie) twierdzi, że system motywacyjny w ich firmach nie jest w żaden sposób powiązany ze zdobywaniem nowych umiejętności.
Zapytaj mnie, szefie, czego potrzebuję
Wiele firm projektuje systemy premiowe i benefity bez konsultacji z pracownikami, a później dziwi się, że pracownicy nie są nimi zainteresowani. To duży błąd, mimo że benefity to tylko jedno z rozwiązań budujących zaangażowanie pracowników. - Planując je warto zastanowić się, czy są dostosowane do potrzeb różnych pokoleń, ale też osób w różnym wieku - mówi Justyna Kliombka-Jarzyna, dyrektor ds. rozwoju Leader Sheep. Jako przykład podaje oferowane przez niektóre firmy dodatkowe dni na opiekę nad dzieckiem. Może w przypadku dojrzałych pracowników, którzy nie są rodzicami małych dzieci, warto zaproponować zamianę tych ich na dni przeznaczone na opiekę nad osobą zależną – na przykład nad rodzicem albo nad wnukami?
W 2018 roku eksperci z Leader Sheep przeprowadzili badania w formie ankiet i grup fokusowych dotyczące podejścia do benefitów wśród przedstawicieli różnych pokoleń. Pracowali z firmami z branży farmaceutycznej oraz produkcji spożywczej. Wnioski, które wyciągnęli z tych badań są następujące:
- Dla pracowników z pokolenia Baby Boomers (urodzeni w latach 1946-64) i X (urodzeni w latach 1965-79) najbardziej atrakcyjne są benefity nastawione na wspólne działanie, robienie czegoś na rzecz innych. Cenią sobie również pikniki – gdzie mogą pokazać rodzinie – dzieciom, wnukom w jakiej fajnej firmie pracują, spotkania, które dają im możliwość poznawania jak największej grupy współpracowników i porozmawiania z nimi osobiście.
- Przedstawiciele pokolenia Y (urodzeni w latach 1980-89) i C (urodzeni w latach 1990-99) cenili sobie benefity skierowane bezpośrednio do nich – karty do kina, teatru, sportowe – z możliwością wykorzystania ich na to, co lubią - czy to taniec, czy yogę, czy siłownię. Ważne były też działania pozwalające na przykład na wykonanie dodatkowych badań, w trakcie i w miejscy pracy. Co ważne chcieli, aby benefity były silnie zdywersyfikowane, kafeteryjne, tak, aby mogli wybierać to, co jest dla nich ciekawe.
Justyna Kliombka-Jarzyna podkreśla, że ważną obserwacją płynącą z badań prowadzonych przez Leader Sheep jest też to, że pracownicy z pokolenia X i BB byli bardzo zaangażowani w trakcie badania, przerzucali się pomysłami i wyraźnie widać było jak bardzo im zależy na tym, aby pracować w firmie, która dba o ludzi. Po raz kolejny wracamy więc do potrzeby dialogu - żeby dbać o pracowników, trzeba wiedzieć, czego potrzebują, trzeba pytać i słuchać.
Czytaj też: Na rynek pracy wkracza pokolenie Alfa >
Lider nie musi być ekspertem w każdej dziedzinie, ale musi otoczyć się ekspertami
Beata Stefańska przypomina, że Warren Buffet, amerykański przedsiębiorca, ekspert w obszarze przywództwa, filantrop powiedział kiedyś, że dobry i mądry lider to taki, który zatrudnia ludzi mądrzejszych od siebie. Lider nie musi być więc ekspertem w każdej dziedzinie. Potrzebuje ludzi, którzy dostarczą mu niezbędnej wiedzy czy informacji – by on mógł podejmować optymalne, strategiczne i operacyjne decyzje. Ekspertka podkreśla, że pozyskiwanie wiedzy od pracowników jest też sposobem na dzielnie się władzą i współodpowiedzialnością za biznes, losy firmy czy wyniki zespołu. Dzięki temu i lider, i zespół są na drodze doskonalenia i wrastania razem. Wtedy wspólny sukces jest efektem mnożenia się zasobów i możliwości, a nie prostego sumowania tego, co każdy wnosi od siebie w takiej wspólnej pracy. I o to chodzi w zarządzaniu 4.0.
Więcej przydatnych materiałów znajdziesz w LEX HR:
Bliżej menedżerów i pracowników, czyli HR Business Partnering w firmie Provident Polska >
Diagnozy kompetencji - lista narzędzi >
Kultura słuchania pracowników >
Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >
Procedura wdrożenia systemu pomocy psychologicznej w firmie - PROCEDURA >>
System motywacyjny i system wynagrodzeń - synonimy czy antonimy? - KOMENTARZ PRAKTYCZNY >>
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.