Ogólny opis sytuacji
Firma produkcyjna, w której przeprowadzono proces doradczo-szkoleniowy, jest częścią bardzo rozbudowanego ogólnoświatowego koncernu, współpracującego jako wytwórca komponentów i części z firmami, produkującymi urządzenia elektroniczne. Firma ta dekadę temu otworzyła pierwszą fabrykę w Polsce. Od tego czasu powstało jeszcze kilka innych fabryk tej firmy w różnych częściach Polski.
W szóstym roku funkcjonowania fabryki należące do tej firmy, zatrudniające wtedy łącznie około 2500 stałych pracowników, doświadczyły niekorzystnych zjawisk dotyczących załogi. Problemy te dotykały przede wszystkim wysokiego wskaźnika rotacji pracowników na stanowiskach produkcyjnych. Zarząd polskiego oddziału firmy przedsięwziął kroki celem zahamowania wzmożonej rotacji pracowników produkcyjnych. Został zatrudniony konsultant zewnętrzny (autorka tego tekstu), który korzystając ze wsparcia Działu HR firmy, podjął zadanie określenia przyczyn i wskazania działań zmierzających do zapobieżenia niekorzystnemu stanowi rzeczy.

Przebieg prac doradczych
We wstępnej rozmowie z Dyrektorem Generalnym, poświęconej omówieniu istniejących problemów, konsultant pozyskał następujące ogólne informacje:
a. wysoki jest wskaźnik zarówno rotacji pracowników produkcyjnych, jak i absencji w pracy,
b. odnotowywane są pewne niekorzystne zjawiska, dotyczące postaw i zachowań niektórych pracowników (wyrażane niezadowolenie z niektórych aspektów pracy, problemy komunikacyjne).
Już we wczesnej fazie rozmów z Dyrektorem Generalnym fabryk został wstępnie zarysowany plan działania wraz z etapami pracy doradczej:
a. analiza istniejących danych, dotyczących niekorzystnych zjawisk,
b. pozyskiwanie informacji, dotyczących przyczyn istniejącego stanu rzeczy,
c. przedstawienie raportu, sugerującego możliwe rozwiązania poszczególnych problemów i specyficzne działania naprawcze.
Pomocny w procesie doradczym był fakt, że opisane negatywne zjawiska dotyczące załogi, wystąpiły jedynie w jednej z dwóch działających w tym czasie polskich fabryk koncernu. Ponieważ polityka firmy, dotycząca zarządzania zasobami ludzkimi, także polityka płacowa, była jednakowa w obu tych fabrykach, sugerowało to konieczność skierowania szczególnej uwagi na te niewielkie pozornie czynniki, które różniły procesy i procedury realizowane w obu fabrykach. Poddano jednak analizie wszystkie czynniki, które mogły być przyczyną powstania wysokiej rotacji i innych niekorzystnych zjawisk w pracy na stanowiskach produkcyjnych. Wiele analiz i podjętych w ich konsekwencji działań dotyczyło jednak tylko jednej z fabryk, bardziej dotkniętej problemami.
Cały projekt doradczy trwał trzy miesiące i zakończył się prezentacją raportu z podjętych działań zarządowi firmy. Raport zawierał rekomendacje, dotyczące możliwych działań, doskonalących politykę personalną firmy.

Analiza istniejących danych
Przeanalizowano następujące dane:
a. dane dotyczące rotacji pracowników,
b. dane dotyczące absencji w pracy (a także oceny pracy),
c. dokonano benchmarkingu płac w analizowanej fabryce w porównaniu z innymi firmami, działającymi w tej samej branży w tym regionie Polski,
d. przeanalizowano dane demograficzne dotyczące pracowników,
e. przeanalizowano wymiar czasu poświęconego na szkolenia pracowników w ciągu ostatnich sześciu miesięcy,
f. przeprowadzono i dokonano analizy wyników Exit Survey – ankiety wypełnianej przez pracowników odchodzących z pracy w okresie gdy trwał projekt,
g. przygotowano i przeprowadzono ustrukturalizowany wywiad z grupą menedżerów i pracowników produkcji. Celem wywiadu było pozyskanie informacji o możliwych przyczynach rotacji, nastrojach w załodze i odczuciach pracowników związanych z perspektywami pracy w firmie.

Podjęte działania
W wyniku stwierdzonych niedociągnięć w różnych sferach procesów i procedur, dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, przeprowadzone zostały warsztaty dla kadry kierowniczej (kierownicy niższego i średniego szczebla). Zostaną one tu opisane w ogólnym zarysie. Na zakończenie przytoczone zostaną główne wnioski i rekomendacje zawarte w raporcie, podsumowującym proces doradczy. Zostaną tu przedstawione jedynie najbardziej ogólne ustalenia dokonane w ramach każdej ze sfer analizy – szczegółowy ich opis przekracza znacznie ramy studium przypadku.

Dane dotyczące rotacji pracowników
W analizach został uwzględniony wskaźnik rotacji przyjęty w firmie:

rotacja = (odejścia z inicjatywy własnej + odejścia z inicjatywy firmy)/średnie zatrudnienie.

Ogólny wskaźnik rotacji dla całej grupy pracowników badanej fabryki w roku, poprzedzającym rok, kiedy realizowany był projekt, wyniósł 29,75%. Wskaźnik ten musi być uznany za wysoki, nawet przy uwzględnieniu, że firma działa w sektorze produkcyjnym. Oznacza on, że w ciągu badanego roku niemal 1/3 pracowników ze stanowisk robotniczych została wymieniona. Taka informacja niewątpliwie skłania do podjęcia kroków zaradczych.

Dane dotyczące absencji w pracy i oceny pracy
Wskaźnikiem absencji jest w firmie wskaźnik procentowy dni urlopów zdrowotnych i urlopów „na życzenie”. Jako cel do osiągnięcia został określony próg 4% absencji, który w roku, gdy prowadzony był projekt, został przekroczony w niektórych miesiącach relatywnie znacząco (o 2-5%). Taki wskaźnik absencji także skłania do analizy przyczyn tego zjawiska.

Bechmarking płac w analizowanej fabryce w porównaniu z innymi firmami działającymi w tej samej branży w tym regionie Polski
Często wyrażaną przez pracowników opinią na temat wysokiej rotacji w firmie był poziom płac w jej fabrykach. Aby sprawdzić czy płace w firmie były rzeczywiście na niskim poziomie, przeanalizowano raport – aktualny benchmarking płacowy, opracowany przez renomowaną wyspecjalizowaną firmę. Raport porównywał analizowaną firmę z innymi organizacjami tej samej gałęzi przemysłu w regionie, w którym działa firma.
Wyniki potwierdziły, że we wszystkich 16 analizowanych kategoriach stanowisk, średnia i minimalna płaca na danym stanowisku była w analizowanej firmie nieco niższa niż w grupie porównywanych firm (szczegółowe dane o wysokości płac są poufne). Ta informacja została wzięta pod uwagę w formułowaniu zaleceń odnośnie możliwych udoskonaleń polityki firmy, dotyczącej załogi.

Dane demograficzne dotyczące pracowników
Najistotniejsze dane demograficzne, wpływające na wysokość rotacji, uwzględnione w analizach to wiek pracowników fabryki oraz odsetek pracowników, dojeżdżających z innych miejscowości.
Firma zatrudnia przede wszystkim pracowników młodych (większość pracowników produkcyjnych w przedziale 20 - 30 lat), a młoda załoga jest bardziej mobilna od ludzi w średnim wieku. Wskaźnik osób dojeżdżających do pracy z innych miejscowości okazał się wysoki, oscylował wokół 50%. Konieczność codziennego dojeżdżania na daleki dystans do pracy jest czynnikiem zniechęcającym do niej, co zostało także potwierdzone w przedstawionych dalej wywiadach z pracownikami.

Wymiar czasu poświęconego na szkolenia pracowników w ciągu ostatnich sześciu miesięcy
Liczba godzin szkoleń innych niż obowiązkowe szkolenia wstępne, realizowane w systemie on-the-job, zrelatywizowana do liczby ogólnej godzin pracy stanowi wskaźnik wymiaru szkoleń w firmie. Wskaźnik ten, według analiz przeprowadzonych przez Dział HR, wyniósł w badanym roku w różnych miesiącach od 0,24% do 2,04% szkoleń w ogólnym czasie pracy. Jest to wskaźnik zdecydowanie niski. Niedostatek szkoleń był jednym z czynników wskazywanych jako negatywny aspekt pracy w prezentowanych dalej wywiadach i kwestionariuszach.

Wyniki Exit survey
Exit survey to kwestionariusz dotyczący okoliczności i przyczyn odchodzenia z pracy, przygotowany we wcześniejszym okresie przez Dział HR (jednak nie stosowany w poprzedzającym projekt czasie standardowo), zmodyfikowany dla celów tego projektu. 49 pracowników, odchodzących z pracy w tym czasie (spośród ogólnej liczby 58), wypełniło ten kwestionariusz. Tylko jeden spośród pracowników opuszczających firmę w tym czasie, został zwolniony z inicjatywy firmy, pozostali odeszli z pracy za porozumieniem stron, zwykle z inicjatywy pracownika.
Przyczyny odejść pracowników uwzględnione w kwestionariuszu były następujące:
a. brak możliwości rozwijania kariery,
b. brak satysfakcji z pracy,
c. wysokość płacy,
d. złe relacje z przełożonym lub brak wsparcia,
e. współpraca z innymi pracownikami,
f. zła organizacja pracy (np. chaos, niejasny zakres odpowiedzialności),
g. lepsza oferta pracy z innej firmy,
h. trudności z dotarciem do pracy,
i. plany podjęcia pracy za granicą,
j. niewystarczające wprowadzenie do pracy (trening),
k. nieinteresująca, nudna praca,
l. zbyt trudna praca, za duże tempo,
m. praca niezgodna z własnymi kwalifikacjami,
n. złe warunki pracy (hałas, ciężka praca, temperatura na halach),
o. poczucie bycia niedocenionym jako pracownik,
p. praca zmianowa,
q. przyczyny osobiste.
Średnie odpowiedzi na niektórych skalach miały wysoką wariancję, co oznaczało, że dla poszczególnych spośród pracowników opuszczających firmę, niektóre spośród przyczyn okazały się w różnym stopniu ważne. Odpowiedzi o szczególnie wysokiej wariancji zostały zaznaczone w tabeli.
Jak pokazała analiza, jest pięć najważniejszych przyczyn opuszczania firmy:
a. lepsza oferta pracy z innej firmy,
b. wysokość płacy,
c. plany podjęcia pracy za granicą,
d. brak możliwości rozwijania swojej kariery,
e. poczucie bycia niedocenionym jako pracownik.
Interpretując te wyniki, należy pamiętać, że pochodzą one z relatywnie niedużej próbki osób opuszczających firmę. Wskazują one jednak pewne ważne czynniki.
Najbardziej istotną przyczyną odejść była tu oferta lepszej pracy z innej firmy. Ten czynnik powinien być interpretowany ostrożnie, ponieważ „lepsza oferta” nie zawsze oznacza jedynie „wyższą płacę”. Drugi w kolejności ważności powód dotyczy jednak płacy. Poziom zarobków jest w każdej sytuacji jednym z najistotniejszych wyznaczników satysfakcji w pracy, a dotyczy to z pewnością w szczególności pracy na stanowisku robotniczym.
Trzeci co do wagi czynnik – plany pracy za granicą - ma wysoką wariancję odpowiedzi, ponieważ część spośród pracowników, opuszczających firmę, było zdecydowanych na wyjazd do pracy za granicę, druga część – z różnych powodów zdecydowała, że nie wyjedzie. Trzeba tu zaznaczyć, że w okresie, gdy realizowany był ten projekt, wyjazdy do pracy za granicę, głównie do Anglii lub Irlandii, były bardzo częste wśród osób w wieku produkcyjnym w regionie, gdzie działa opisywania firma. W grupie 58 osób wypełniających Exit survey, około 1/3 była zdecydowanych na wyjazd do pracy za granicę w czasie. Czwarta przyczyna opuszczania firmy - brak możliwości rozwijania mojej kariery - powinna być analizowana w powiązaniu ze specyfiką pracy analizowanej grupy. To prawda, że dla pracowników produkcji kariera w firmie otwiera się nieczęsto. Są jednak pewne możliwości awansu np. ze stanowiska robotniczego na kierownika zespołu lub na bardziej atrakcyjne stanowisko wykonawcze. Znajomość tych ścieżek kariery, a bardziej nawet przekonanie, że są one dostępne dla nich samych, nie była wysoka wśród pracowników.
Piąty w kolejności, najistotniejszy czynnik „poczucie bycia niedocenionym w pracy”, miał szczególnie wysoką wariancję odpowiedzi, co może oznaczać, że w przypadku indywidualnych pracowników niekiedy była to ważna przyczyna odejścia, dla innych – nie. Może się to wiązać ze zróżnicowaniem indywidualnych oczekiwań pracowników lub z niejednakowym podejściem do swoich podwładnych przez różnych menedżerów. Jak to potwierdziły także inne prezentowane dalej dane, dobra relacja z bezpośrednim przełożonym jest dla pracowników jednym z głównych wyznaczników zadowolenia z pracy. Niezadowolenie z tej relacji może być jedną z istotnych przyczyn odejścia.

Wyniki wywiadów z pracownikami
Przeprowadzono łącznie 22 indywidualnych wywiadów z pracownikami, dotyczących przyczyn rotacji i absencji wśród pracowników produkcji: siedem wywiadów z menedżerami różnych szczebli, głównie z tych działów produkcyjnych, gdzie rotacja była najwyższa oraz 15 wywiadów z pracownikami zatrudnionymi na stanowiskach robotniczych, którzy zostali wybrani w sposób losowy.
Wywiad został zastosowany jako uzupełnienie analiz statystycznych, badania danych oraz kwestionariusza, ponieważ wywiad jako metoda daje często możliwość pozyskania informacji, wychodzących poza ramy statystyk i przypuszczeń implikowanych przez pytania kwestionariusza. W trakcie wywiadu można wychwycić zarówno zaskakujące informacje, jak i emocje, dominujące u pracowników, opowiadających o swojej firmie. Wywiad z menedżerami i robotnikami w badanej firmie służył ustaleniu ich percepcji mocnych i słabych stron pracy w firmie oraz zbadaniu ogólnego nastawienia pracowników do firmy.
Wyniki wywiadów były nieco odmienne w grupie robotników i menedżerów.

Ponieważ wskazane w wywiadach pozytywne aspekty pracy w firmie są właśnie tym, co utrzymuje pracowników w organizacji, powinny być one zawsze obecne i uwzględniane w polityce firmy.

@page_break@


Negatywne aspekty pracy to te, które powodują odejścia pracowników z firmy. Powinny się one znaleźć pod ścisłą kontrolą i niezbędne są próby ich zniwelowania.
Wywiady dały także uczestnikom możliwość wyrażenia ich rekomendacji co do usprawnień, jakie powinny być wprowadzone w firmie. Te rekomendacje zostały wzięte pod uwagę w dalszych analizach.

Analiza wizerunku firmy
Dodatkowym elementem, który wzięto pod uwagę w prowadzonych analizach, był wizerunek firmy jako pracodawcy.
Po przyjrzeniu się wizerunkowi, jaki firma prezentowała w tym czasie w otoczeniu zewnętrznemu, stwierdzono, że jest tu wiele sfer wymagających poprawy. Przede wszystkim w regionie, gdzie firma działa, nie było prawie wiedzy o niej. Jedyne docierające do społeczności lokalnych informacje wiązały się z międzynarodowym charakterem koncernu, do których należą polskie fabryki. Firma miała opinię pracodawcy wymagającego i niewystarczająco płacącego za pracę. Fakt wysokiej rotacji w załodze także był jedną z najlepiej znanych informacji o firmie.
Wobec dość dużej konkurencji firm w tym regionie, o których wiadomo było, że mają nieco lepsze płace i warunki pracy, poprawa wizerunku była dość pilną potrzebą, wspierającą współzawodniczenie o pracowników. Warto pamiętać, że „oferta lepszej pracy” była najistotniejszą z przyczyn odejścia wskazywanych w Exit survey. Działania w kierunku podniesienia wizerunku firmy jako pracodawcy zostały już wcześniej podjęte, bieżące analizy podsunęły kilka dodatkowych rozwiązań.

Trening "Komunikacja z pracownikiem" dla kierowników zespołów
Jako konsekwencja stwierdzonych problemów komunikacyjnych pomiędzy kierownikami zespołów i ich pracownikami oraz w związku z potrzebą wdrożenia nowej procedury "Powrót do pracy” – wywiadów kierowników z pracownikami, powracającymi do pracy po zwolnieniach, zaplanowano szkolenia dla grupy kierowników zespołów. Uczestniczyło w nich łącznie 50 osób, podzielonych na trzy grupy. Celem szkoleń było:
a. wdrożenie nowej procedury "Powrót do pracy”,
b. przekazanie kierownikom zespołów jak są spostrzegani przez podwładnych. Obiektywnych danych na ten temat dostarczyło, przeprowadzone wcześniej przez jednego z menedżerów w ramach pracy dyplomowej na wyższej uczelni w kooperacji z Działem HR, badanie, dotyczące tego tematu. W prezentacji zostały także uwzględnione wyniki wywiadów przeprowadzonych z pracownikami wykonawczymi,
c. przedyskutowanie możliwych metod usprawnienia pracy kierowników,
d. pokazanie korzyści, płynących ze stosowania raczej asertywnego niż agresywnego lub manipulacyjnego stylu komunikacji,
e. ćwiczenie optymalnego sposobu przekazywania pozytywnej i negatywnej informacji zwrotnej podwładnemu,
f. poznanie grupy kierowników, stylu ich pracy i problemów, na jakie napotykają oni w pracy.
Celem zbadania problemów, na jakie napotykają kierownicy zespołów, zostali oni poproszeni w trakcie szkolenia o wypełnienie anonimowych ankiet. W ankietach tych, jako główne problemy tej grupy pracowników, zostały wskazane:
a. braki narzędzi i komponentów,
b. brak wsparcia w pracy ze strony przełożonych kierowników-superwizorów albo zbyt późna ich reakcja na problemy,
c. wysoka absencja, brak rąk do pracy przy wysokich celach produkcji,
d. mobbing ze strony przełożonych,
e. brak środków i narzędzi, służących nagradzaniu, motywowaniu i promowaniu,
f. nadmierna kontrola ze strony przełożonych kierowników, co może podważać ich autorytet w oczach podwładnych,
g. lenistwo i brak dyscypliny u niektórych podwładnych.

Trening "Komunikacja z podwładnym” dla superwizorów
Jako konsekwencja stwierdzenia problemu dotyczącego postrzegania stylu pracy superwizorów przez kierowników zespołów oraz w związku z koniecznością zapoznania z procedurą „Powrót do pracy”, przeprowadzono szkolenie dla grupy superwizorów.
Było to pojedyncze, czterogodzinne szkolenie dla 16 superwizorów. Cele tego szkolenia były analogiczne do wcześniejszego szkolenia dla kierowników zespołów.
Najważniejsze problemy w pracy, jakie wskazali superwizorzy w anonimowej ankiecie, były następujące:
a. brak informacji, w szczególności dotyczących nadchodzących zmian w firmie,
b. krótkoterminowa polityka, „gaszenie pożarów”, brak planów długofalowych,
c. niedoskonała polityka personalna w fabryce, zbyt szybkie zwalnianie ludzi po sygnałach o zmniejszeniu zamówień od klientów, potem pospieszna rekrutacja nowych. Brak wysiłków by zatrzymać najlepszych, dobrze już wyszkolonych pracowników,
d. wysoka rotacja pracowników,
e. niedostateczna jasność, co do własnego zakresu obowiązków i odpowiedzialności,
f. brak kwartalnych zebrań, informujących, co dzieje się w firmie i jej otoczeniu biznesowym.
Grupę superwizorów zapytano także o ich rekomendacje, co do możliwych usprawnień ich pracy. Rekomendacje te wiązały się z niwelowaniem wskazanych utrudnień w pracy i zostały uwzględnione w dalszych analizach.

Rekomendacje dotyczące możliwych usprawnień
Przeprowadzone analizy danych o firmie, uwzględniające liczne wskaźniki potwierdziły, że istniejąca wysoka rotacja i znaczny wskaźnik absencji powinny stać się przedmiotem szybkich działań zapobiegawczych.
Wyodrębniono znaczną liczbę przyczyn niekorzystnych zjawisk. Jedną z nich był nie najwyższy poziom płac, w szczególności pracowników produkcji, ale nie był to bynajmniej jedyny istotny czynnik, który zwiększał poziom rotacji. Pozostałe istotne elementy to:
a. brak przejrzystego systemu motywacyjnego,
b. relacje pracy. Autokratyczny styl zarządzania stosowany przez niektórych menedżerów. Kultura organizacyjna firmy została określona jako nieco biurokratyczna i cechująca się niejasną komunikacją,
c. warunki pracy – szybkie tempo, zbyt krótkie przerwy, hałas, gorąco, mało miejsca,
d. niewystarczająca liczba szkoleń,
e. konieczność odbywania długich podróży do pracy i istnienie utrudnień w transporcie oferowanym przez firmę,
f. nienajlepszy w analizowanym okresie wizerunek firmy w mieście i regionie, związany głównie z brakiem informacji o firmie.
Biorąc pod uwagę te przyczyny i kilka innych o mniejszym znaczeniu, zaproponowano następujące rozwiązania:
a. podwyższenie minimalnego poziomu płacy w firmie i konsekwentnie – płac na poszczególnych stanowiskach, zwłaszcza robotniczych, które najbardziej odbiegały od średnich w grupie kontrolnej firm z branży produkcyjnej w tym regionie,
b. wprowadzenie motywacyjnego systemu wynagrodzeń.
Postulowano następujące rozwiązania:
a. wprowadzenie miesięcznej premii za dobre wyniki dla poszczególnych pracowników uruchomianej, gdy cała jednostka organizacyjna osiągnie odpowiednio wysoki wynik wyrażony procentem wyznaczonego celu (np. 90% celu). Zwyczajowo premia była dotychczas określana na początku roku na bazie wyników pracownika z całego poprzedniego roku.
b. odniesienie miesięcznej premii pracowników produkcyjnych do wyników osiąganych w ocenie comiesięcznej pracownika, zaś premii pracowników nie-wykonawczych do odbywającej się w ich przypadku w cyklu rocznym oceny pracowniczej,
c. miesięczna premia powinna stanowić pewien procent regularnej płacy. Wysokość tej premii powinna być odniesiona do wyników miesięcznej pracy. Zaproponowano odniesienie się do comiesięcznej oceny pracowników wykonawczych, uwzględniającej następujące aspekty pracy: wielkość produkcji, jakość, zaangażowanie w pracę i dyscyplinę.
Ogólny wynik uwzględnia wagi przypisywane poszczególnym wymiarom, tj. odpowiednio: ilość – 0,20, jakość - 0,30, zaangażowanie - 0,25, dyscyplina - 0,25. Ponieważ średnia ocen pracowników wynosiła w ciągu ostatnich dziesięciu miesięcy 74% - 78%, zaproponowano przykładowy system premiowy uzależniony od wyników oceny w następującym kształcie:
Poziom oceny Wymiar premii
0-70% Bez premii
70-75% 10%
75-85% 15%
Powyżej 85% 20%
W związku z wyrażaniem przez pracowników różnych szczebli zastrzeżeń do pewnych aspektów oceny pracowniczej, sformułowano szczegółowe wskazówki, zmierzające do zobiektywizowania i uzyskania wyższej trafności oceny. Zalecono także przeprowadzenie przed wprowadzeniem nowego systemu premiowego szczegółowych symulacji jego kosztu dla firmy i wysokości premii w poszczególnych grupach pracowników, tak by wielkości te były realistyczne.
a. postulowano wprowadzenie bonusu za lojalność (loyalty fee) – dodatku za wysługę lat. Jest to procentowy dodatek do pensji dla pracowników, którzy przepracują odpowiednio długi okres czasu. Jest to forma docenienia lojalności pracownika wobec firmy,
b. postulowano wypłacanie nagrody za wprowadzenie do firmy nowego pracownika. Jest to czynnik, który mógłby ułatwić rekrutację, w szczególności uwzględniając fakt, że jednym z elementów, wymienianych w wywiadach jako utrzymujące ich w firmie, było posiadanie w niej znajomego lub krewnego,
c. postulowano wprowadzenie niematerialnej nagrody dla najlepszych zespołów, której charakter mógłby być określony na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród pracowników.
Trzeba tu zaznaczyć, że zmiany, dotyczące wynagrodzeń, są posunięciem, które musi być akceptowane przez zarząd korporacji, mieszczący się poza Polską. Stąd od ogólnej polityki koncernu zależy czy i jak szybko rekomendacje te, w szczególności te dotyczące podstawowych wynagrodzeń, zostały uwzględnione. Wszystkie następne rekomendacje są działaniami leżącymi w gestii Dyrektora Generalnego fabryk w Polsce, co daje wyższą pewność, że zostały uwzględnione.

Poprawienie kultury organizacyjnej i jakości relacji pracowniczych
Firma posiada sformułowane na poziomie całego koncernu: cel, wizję, wartości i listę rekomendowanych cech menedżerskich. Są to wartości i cechy, których promowanie mogłoby zdecydowanie podnieść jakość kultury organizacyjnej. Postulowano podjęcie działań, zmierzających do zapoznania wszystkich pracowników z tymi podstawowymi wyznacznikami. Powinny być one prezentowane nowym pracownikom i zaprezentowane tym już pracującym na ogólnym zebraniu pracowników fabryk.
Celem poprawienia komunikacji ogólnofirmowej postulowano wprowadzenie kwartalnych spotkań zespołu pracowniczego z zarządem firmy. Zebrania te mogłyby poszerzyć stopień poinformowania załogi o przedsięwzięciach i aktualnych działaniach firmy, wprowadzić lepszy nastrój w załodze, motywować pracowników do coraz bardziej wydajnej pracy.
Postulowano także wprowadzenie comiesięcznych zebrań pracowników produkcyjnych z ich bezpośrednimi przełożonymi (kierownikami zespołów). Spotkania te mogłyby znacznie podnieść poziom komunikacji między tymi dwoma grupami pracowników.
Komunikację powinny także poprawić postulowane szkolenia z tego zakresu dla wszystkich kierowników. Ich wprowadzenie zostało zakwalifikowane jako krok pilny.

Zmiany w polityce zatrudnienia, przekładające się na modyfikację kryteriów rekrutacyjnych
Jako główne zalecenia, dotyczące zasad rekrutacji, warto wymienić:
a. rekrutacja powinna zawierać element zapoznania kandydata z konkretnym środowiskiem pracy (nawet stanowiskiem pracy), które jest mu oferowane. Szkolenie wstępne także powinno się odbywać w tych rzeczywistych warunkach pracy. Takie rozwiązanie umożliwia kandydatom podjęcie bardziej realistycznej decyzji o tym, czy chcą podjąć pracę w tej fabryce,
b. po zatrudnieniu, każdemu nowemu pracownikowi powinna być zaprezentowana ścieżka kariery, jaka jest możliwa w przypadku jego stanowiska. To powinno wydłużyć perspektywę planowanego okresu pracy w firmie oraz pokazać, że każdy pracownik jest dla firmy ważny,
c. kolejną informacją, jaką powinien uzyskać nowozatrudniony jest pełna informacja o systemie płacowym i jego motywacyjnym charakterze. Ten krok pozwala na lepsze oszacowanie przez kandydata potencjalnych przyszłych zarobków. Poprzez zaznajomienie z kryteriami systemu motywacyjnego, firma informuje o kryteriach oceny pracy, a więc także o systemie wartości firmy.
Zwrócono także uwagę na akcentowaną zarówno przez pracowników, jak i kadrę kierowniczą przewagę mężczyzn (trudna praca fizyczna) oraz osób nieco starszych (jako mniej skłonnych do zmiany pracy) na większości robotniczych stanowisk pracy. Preferowane powinno być także zamieszkiwanie w mieście, gdzie ulokowane są fabryki oraz posiadanie w firmie rodziny i znajomych.

Zmniejszenie poziomu absencji poprzez lepsze monitorowanie przyczyn absencji
Temu celowi powinno służyć wprowadzenie procedury „Powrót do pracy”, którą wdrażano w ramach przeprowadzonych szkoleń dla kierowników.
7.4. Podniesienie jakości pracy poprzez jej bardziej trafną ocenę i zwiększenie liczby szkoleń
W ramach rekomendacji z tej grupy, warto wymienić:
a. udoskonalenie systemu oceny pracowniczej dla wszystkich grup pracowników (szczegółowe rekomendacje wykraczają poza ramy studium przypadku),
b. wprowadzenie Indywidualnego Programu Rozwoju dla każdego pracownika, proponującego mu w długiej perspektywie działania rozwojowe, których dany pracownik najbardziej potrzebuje. Program powinien nawiązywać do ustaleń procesu oceny pracowniczej,
c. pilne wprowadzenie szkoleń menedżerskich dla kierowników wszystkich poziomów. Szczególnie podkreślono konieczność uwzględnienia elementu umiejętnej ewaluacji pracownika i świadomego, zgodnego z regułami stosowania feedbacku negatywnego,
d. poszerzenie oferty szkoleń, udoskonalenie systemu szkoleń zawodowych.
Zasugerowano konieczność wprowadzenia systemu pomiaru efektywności szkoleń według etapowego modelu Kirkpatricka lub Brinkerhoffa, łącznie z wyliczaniem wskaźnika ROI (Return on Investment) dla szkoleń, dających natychmiastowe przełożenie na wyniki finansowe (np. szkoleń zawodowych). W tej grupie znalazła się także rekomendacja stałego, rutynowego stosowania Exit survey.

Poprawienie warunków pracy
Postulowano poprawę w ramach poszczególnych problemowych aspektów pracy, wymienianych przez pracowników w trakcie wywiadów i Exit survey:
a. zadbanie o ciągłą dostępność narzędzi pracy i ubioru roboczego,
b. zmniejszenie hałasu i zadbanie o odpowiednią temperaturę na halach produkcyjnych,
c. wydłużenie przerw w pracy,
d. wprowadzenie krzeseł na hali tam, gdzie jest to niezbędne w obsłudze maszyny oraz na dwunastogodzinnych zmianach.
Postulowano poprawienie transportu firmowego, być może poprzez wymianę kontraktowego przewoźnika, zwłaszcza że stawki aktualnie współpracującej firmy przewozowej zostały uznane za zbyt wysokie w relacji do zarobków na stanowiskach robotniczych.

Poprawienie wizerunku firmy na rynku pracy
Postulowano poprawienie wizerunku firmy jako pracodawcy poprzez kontynuowanie rozpoczętych akcji promocyjnych oraz zainicjowanie nowych. Zasugerowano, że firma nie zrobiła jeszcze wystarczająco dużo by zaprezentować się pozytywnie lokalnej społeczności miasta i regionu, w którym działa. Zasugerowano, że spotkania z przedstawicielami lokalnej społeczności powinny odbywać się częściej i regularnie. W szczególności firma, jako człon zasobnego i operatywnego koncernu z wysokimi notowaniami w branży i bardzo znacznymi przychodami, mogłaby zainwestować w nieruchomość położoną na terenie miasta, gdzie po renowacji mógłby działać punkt informacyjny i rekrutacyjny organizacji.
Z pewnością do poprawienia wizerunku firmy przyczynić się może realizacja wszystkich pozostałych wskazań w konsekwencji redukujących wysoką rotację – ten czynnik bowiem w największym stopniu obniżał wiarygodność firmy jako pracodawcy.
Poszczególnym spośród postulowanych działań został przypisany termin końcowy realizacji oraz wskazane zostały działy i osoby odpowiedzialne za ich realizację.
W trakcie trwania projektu został zatrudniony nowy Dyrektor HR, co wobec wysokiego stopnia zdeterminowania dyrekcji firmy do wprowadzenia niezbędnych zmian oraz faktu, że Dział HR jest relatywnie rozbudowany i prężny, stwarzało wysokie szanse na realizację rekomendowanych działań.
Na zakończenie warto podkreślić, że opisana praca doradcza realizowana była kilka lat temu. Zmieniające się warunki na rynku pracy z pewnością zmieniły w międzyczasie zakres obserwowanych wtedy problemów, m.in. trudny obecnie dla pracownika rynek pracy mógł w znacznym stopniu ustabilizować załogę fabryk, niezależnie od podjętych w tym kierunku przez firmę działań.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR