Puls, zgodnie z którym funkcjonuje większość organizacji, z roku na rok bije coraz mocniej i intensywniej. Oczekiwania firm wobec pracowników rosną – liczba zadań, spotkań, e-maili i telefonów zwiększa się z miesiąca na miesiąc, narzucając coraz szybsze tempo pracy oraz coraz większe napięcie i silniejszy stres. Nieuniknionym skutkiem ubocznym takiego stanu rzeczy jest niższa jakość dostarczanych przez pracowników rozwiązań, frustracja, zmęczenie oraz zmniejszenie motywacji i zaangażowania w pracę.
Przeładowanie informacjami
Badania prowadzone przez The Radicati Group pokazują, że w ubiegłym roku średnia liczba e-maili biznesowych wysyłanych i odbieranych przez jednego pracownika w ciągu dnia wynosiła średnio 122 (liczba ta ma wzrosnąć do 126 e-maili do roku 2019). Podobne badania realizowane przez Sare w Polsce pokazały, że w 2013 r. niemal połowa respondentów otrzymywała więcej niż 100 e-maili dziennie, w tym 16 proc. ankietowanych otrzymywało ponad 100 wiadomości dziennie. Według McKinsey Global Institute3 przeciętny pracownik poświęca około ⅓ tygodnia roboczego na obsługę poczty e-mailowej. Dodatkowo liczne badania pokazują, że pracownicy spędzają średnio aż trzy godziny dziennie na różnego rodzaju spotkaniach. Kiedy zatem wykonują zadania, które muszą być zrobione w ramach należących do nich obowiązków? Zwykle dzieje się to poza godzinami pracy, wieczorami lub w weekendy, co nie służy ich regeneracji i z czasem obniża paradoksalnie efektywność ich pracy, i tak wykonywanej w dłuższej jednostce czasu.
Na uwagę zasługuje fakt, że ilość informacji, jaka dociera dziennie do każdego pracownika, to około 34 gigabajtów danych. Jest to odpowiednik 100 tys. słów. Warto do tego dodać statystyki związane z publikowaniem nowych informacji w Internecie. W 2015 r. w ciągu 60 sek. wysyłano 206,5 mln wiadomości e-mailowych (dla porównania w 2014 r. – 196,3 mln). W tym samym czasie na YouTubie opublikowano 400 godz. wideo (w 2014 r. – 300 godz.), a w Google’u dokonano 3,1 mln wyszukiwań (w 2014 r. – 2,4 mln)5. Obliczono, że w latach 2011–2012 liczba danych wytworzonych przez człowieka przewyższyła liczbę informacji wy-produkowanych do tego momentu w całej historii ludzkiej cywilizacji.
Co to oznacza dla pracowników i menedżerów współczesnych organizacji? Ogromne przeładowanie danymi powoduje obniżenie efektywności pracy w niezwykle krótkim czasie – z punktu widzenia naszej biologii nie jesteśmy w stanie sprawnie obsługiwać takiej ilości docierających do nas bodźców. Lawinowy wzrost treści i informacji został kilka lat temu zdefiniowany jako przeciążenie informacyjne lub przeładowanie informacjami (ang. information overload). W psychologii zdiagnozowano ten stan jako syndrom zmęczenia informacją (ang. information fatigue syndrome). Bardziej skrajnym objawem takiego przeciążenia jest coraz częściej obserwowane wśród menedżerów, choć mało jeszcze rozpoznane, zaburzenie neurologiczne ADT (ang. attention deficit trait). Charakteryzuje się roztargnieniem, stanem wewnętrznego niepokoju i niecierpliwości. Osoby cierpiące na ADT nie potrafią ustalać priorytetów i zarządzać swoimi zadaniami w ciągu dnia – mają problemy z działaniem w zorganizowany sposób, co ma widoczny wpływ na efektywność podejmowanych przez nich działań. Syndrom ADT jest zaburzeniem, za którego powstanie odpowiada tylko i wyłącznie hiperstymulujące środowisko, w którym funkcjonują pracownicy. Kontrolowanie ADT odbywa się poprzez odpowiednie kształtowanie środowiska pracy, uwzględniającego dbałość o zdrowie emocjonalne i psychiczne pracowników. Wspierające jest tutaj tworzenie kultury organizacyjnej opartej na pozytywnych emocjach i budowaniu relacji międzyludzkich, ograniczającej czynniki wywołujące strach (emocje wpływają na uruchomienie lub zatrzymanie funkcji wykonawczych mózgu). Powinno zadbać się o utrzymanie odpowiedniej kondycji fizycznej (o odpowiednią liczbę godzin snu, odpoczynku, ruch, dietę bogatą w kwasy omega-3), umożliwienie pracownikom zmiany organizacji pracy (np. możliwość czasowego wyłączania poczty e-mailowej i skupiania uwagi na jednym zadaniu itp.) oraz przydzielanie pracownikom zadań uwzględniających nie tylko ich kompetencje, ale również zdolności poznawcze i cechy emocjonalne.
(Nie)efektywna wielozadaniowość?
Kolejnym wyzwaniem wysokiego tempa pracy jest wymóg wykonywania kilku zadań równolegle, który powszechnie nazywa się wielozadaniowością. Badania jednak wyraźnie pokazują, że nasze mózgi nie są przygotowane do wykonywania wielu czynności jednocześnie (oprócz tych prostych nawykowych działań, jakimi są np. chodzenie i prowadzenie prostej rozmowy telefonicznej). Badacze przeprowadzili wiele eksperymentów pokazujących, jaki efekt daje nieustanne rozpraszanie uwagi, przerywanie zadań przez telefony, e-maile, zebrania, zapytania od kolegów, szefów lub komunikatory. W jednym z eksperymentów poproszono studentów, aby przeczytali fragment tekstu. Jedna grupa mogła korzystać z komunikatorów, druga – nie. Okazało się, że grupie, która tylko czytała, zajęło to 25 proc. mniej czasu. Kolejnym przykładem jest eksperyment przeprowadzony przez firmę Microsoft, która przez dwa tygodnie monitorowała pracę swoich 27 pracowników. Okazuje się, że odpowiadanie na każdą wiadomość trwa średnio ok. 10 min. i może być pretekstem do przeglądania innych aplikacji, co pochłaniało kolejne 10–15 min. Podliczenie wszystkich rozproszeń w ciągu dnia doprowadziło firmę Microsoft do sumy kilku godzin. Inne badania pokazują, że powrót do zadania, które zostało nam przerwane, zajmuje około 20 min. Z tego punktu widzenia wielozadaniowość oraz praca w bombardowanym wieloma bodźcami środowisku są zupełnie nieefektywne. Mało która organizacja zdaje siebie sprawę z czynników, które bezpośrednio wpływają na obniżanie efektywności jej pracowników. Jeśli pracownik nieustannie przełącza się między zadaniami, to za każdym razem traci 10–25 min. – tyle bowiem mózg potrzebuje, aby na nowo w pełni skupić się na poprzednio wykonywanej czynności. Może to oznaczać, że w ciągu jednego dnia, w którym zadania są przerywane (np. 10 razy), pracownik traci minimum dwie godziny! Jeśli kultura organizacyjna wymaga, aby być nieustannie pod e-mailem i telefonem, w firmie nie stosuje się rozwiązań umożliwiających np. odświeżanie poczty w określonym czasie, kilka razy w ciągu dnia, to pracownicy otrzymują wynagrodzenie w dużej mierze nie za efektywnie wykonaną pracę, ale za bycie w stanie ciągłego rozproszenia. Można policzyć, ile dziennie kosztuje w danym zespole nieustanne dzielenie uwagi między różnymi zadaniami. Jeśli menedżer zarządza sześcioosobowym zespołem i każdy z pracowników w ciągu dnia 10 razy się rozprasza, to firma traci minimum 12 godzin pracy. Warto przemnożyć uzyskany wynik przez średnią stawkę godzinową pracowników… Jeśli organizacja chce pracować na wysokim poziomie efektywności, powinna całkowicie zrezygnować z multizadaniowości i kultury wspierającej nieustanne przerywanie zadań.
Długofalowa strategia działań
Zjawisko wielozadaniowości, przeciążenia i obniżonej efektywności doskonale definiuje bezpłatne badanie „Praca, moc, energia w polskich firmach”, jakie obecnie realizujemy w organizacjach. Jest to swojego rodzaju audyt energetyczny, który sprawdza, na ile problem nieadekwatnego stylu pracy i zarządzania potencjałem własnym pracowników przekłada się na obniżenie efektywności ich pracy, w tym zaangażowania, produktywności oraz odporności na nieprzewidywalne sytuacje. Badanie obejmuje analizę siedmiu obszarów: sen i odpoczywanie, ruch, odżywianie, emocje, umysł, cele życiowe i miejsce pracy. Dzięki uzyskanym wynikom możemy znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego poziom efektywności naszych pracowników nie może przekroczyć krytycznego dla naszej organizacji poziomu pomimo wprowadzania szeregu różnych działań i usprawnień. Sięga głębiej, pokazując obraz, do którego firmy do tej pory nie miały dostępu. Wyniki badania przeprowadzonego na próbie zaledwie 500 pracowników pokazują już pewne tendencje dotyczące dominującego stylu pracy w polskich organizacjach. Ponad 81 proc. respondentów nie jest w stanie skoncentrować się na wykonywanym w danym momencie zadaniu, ze względu na nieustannie przychodzące e-maile i telefony, a 50 proc. badanych przyznaje, że nie potrafi pracować bez konieczności ciągłego sprawdzania poczty e-mailowej czy odbierania telefonów. Kolejną kwestią jest rozkojarzenie i rozproszenie w pracy, na które wskazuje ponad 34 proc. badanych. Jeśli połączymy to z wynikami, jakie uzyskaliśmy w obszarze snu i odpoczywania, gdzie ponad 61 proc. badanych deklaruje, że budzi się z uczuciem zmęczenia, możemy zacząć poważnie zastanawiać się, czy praca naszych zespołów powinna zależeć od liczby godzin, jakie spędzają codziennie za biurkiem, i na ile nasza organizacja może wesprzeć pracowników w pełnym wykorzystaniu posiadanego potencjału. Jest to o tyle ważne, że biorąc pod uwagę rosnący postęp technologiczny, zmiany w organizacjach muszą być wprowadzone nie jako chwilowa moda, ale element długofalowej strategii działania i nieodwracalnej konieczności.