Czym jest outsourcing?
Outsourcing to w największym skrócie zlecanie prac na zewnątrz, korzystanie ze źródeł zewnętrznych. W angielskiej nazwie, która nie doczekała się polskiego odpowiednika, mamy połączenie dwóch słów: out, czyli „na zewnątrz” oraz czasownika to source albo sourcing, czyli znajdowanie źródeł, z których organizacja pozyskuje jakąś wartość. Metoda outsourcingu uznawana jest za racjonalną metodę kształtowania struktur działalności gospodarczej. W naszych realiach stosowanie outsourcingu ma szczególne znaczenie także z innego powodu, jest podstawowym sposobem odchodzenia przedsiębiorstw od rozbudowanych i nieefektywnych, przestarzałych, czysto funkcjonalnych struktur organizacyjnych nierzadko wywodzących się jeszcze z poprzedniego systemu. Outsourcing jest również podstawową metodą racjonalizacji kosztów, szczególnie w obszarach, które z racji funkcji nie generują przychodów.
Idea outsourcingu personalnego
Do szczegółowych obszarów, którymi zajmują się w codziennej pracy, komórki kadrowe należą:
1. Obszar administracji kadrowej.
2. Obszar planowania zatrudnienia.
3. Obszar rekrutacji i doboru.
4. Obszar motywacji płacowej i pozapłacowej.
5. Obszar adaptacji zawodowej i integracji.
6. Obszar rozwoju zawodowego i szkoleń.
7. Obszar ocen.
Z tych siedmiu obszarów najczęściej zlecane są na zewnątrz: administracja kadrowa (w połączeniu z płacową), rekrutacja i dobór pracowników, czasami szkolenia – w postaci obsługi wybranych projektów podnoszących kwalifikacje i umiejętności. Stosunkowo rzadko zlecane są na zewnątrz pozostałe elementy funkcji personalnej. Przy tej okazji trzeba wspomnieć o jeszcze jednej kwestii. W firmach prace kadrowe są prowadzone generalnie na trzech różnych poziomach zaawansowania.
Pierwszy, administracyjny to poziom typowo wykonawczy obejmujący: prowadzenie dokumentacji związanej z przyjęciem do pracy, przebiegiem pracy oraz zwalnianiem pracowników – na tym poziomie outsourcing jest stosowany najszerzej i bez większych problemów. Drugi to zarządczy podstawowy, który oprócz spraw administracyjnych obejmuje zorganizowane pozyskiwanie pracowników (nabór i selekcja), stosowanie prostych środków motywacji płacowej i pozapłacowej oraz prowadzenie wybranych szkoleń niezbędnych dla toku pracy – outsourcing może być stosowany jeszcze bez większych problemów. Trzeci poziom to zarządczy zaawansowany. Na tym poziomie występuje zarówno planowanie zatrudnienia, jak i prowadzenie adaptacji zawodowej wraz z próbami budowania programów integracji, a także prowadzenia okresowych ocen. Na poziomie tego obszaru mamy już do czynienia ze świadomym organizowaniem rozwoju pracowników. Oprócz tego pojawia się często powiązanie funkcji strategii personalnej ze strategią firmy. Trzeba przyznać, że w tym wypadku możliwości zlecenia zewnętrznej firmie realizacji pełnej funkcji personalnej są już nieco ograniczone. Warto w tym miejscu wspomnieć, że w praktyce łączenie ogólnej strategii działania firmy ze strategią personalną odbywa się poprzez powtarzalne, wręcz rutynowe, ale stałe i profesjonalne działania: planowanie zatrudnienia, rekrutację pracowników oraz ich szkolenie, ocenę efektywności pracy, wdrażanie systemu ocen pracowników oraz ich wynagradzania, koordynację i realizację działań związanych z prowadzeniem spraw pracowniczych w formie akt osobowych, opracowywanie i wdrażanie systemów motywacyjnych oraz współtworzenie polityki rozwoju pracowników, planowanie i koordynowanie polityki dotyczącej stosunków międzyludzkich oraz relacji pomiędzy pracownikami a pracodawcą.
Przypadek 1
W dość dużym, zatrudniającym kilkaset osób, przedsiębiorstwie z branży medialno-reklamowej podjęto prace doskonalące strukturę organizacyjną (spłaszczenie). W wyniku analizy zatrudnienia i analizy pracy uznano, że biuro kadr jest nadmiernie rozbudowane w stosunku do realizowanych zadań i aktualnych potrzeb firmy. W ciągu kilku miesięcy biuro kadr początkowo ograniczono do działu administracji kadrowej i płacowej, a rekrutację i szkolenia przekazano do firmy zewnętrznej. Po pół roku również i administracją kadrową zajęła się firma zewnętrzna, płace natomiast przekazano do służb finansowo-księgowych, które również po pewnym czasie poddano restrukturyzacji. W ten sposób w kadrach pracę straciło łącznie siedem osób (wraz z szefem biura), a funkcja personalna w całości została oddana na zewnątrz. Po upływie kolejnego półrocza pojawiły się pierwsze, drobne problemy z koordynacją rekrutacji, a także problemy z określaniem potrzeb szkoleniowych dla pracowników. Menedżerowie struktur i kierownicy liniowi nie mieli czasu, aby poważnie zająć się tą kwestią, natomiast firma zewnętrzna nie potrafiła przedstawić odpowiedniej oferty szkoleń i pomóc w wyborze firm szkoleniowych. W momencie przygotowywania planów rozwojowych firmy (inwestycje, zmiany profilu działalności) pojawiły się również potrzeby dopasowania zatrudnienia do tych zmian. Przełożyło się to na konieczność przeprowadzenia przeglądu kadrowego – oceny pracy na poszczególnych stanowiskach, określenia stopnia dopasowania pracowników, przygotowania perspektywicznego planu zatrudnienia. Firma obsługująca nie była w stanie wykonać tego profesjonalnie i dokładnie z uwzględnieniem specyfiki firmy. Pojawiły się narastające problemy z komunikacją i obiegiem dokumentów. Po ponad roku od momentu likwidacji działu personalnego, zarząd podjął decyzję o ponownym zatrudnieniu trzech osób, które miały zająć się „miękkimi” aspektami zarządzania ludźmi i pomocą w strategicznym planowaniu oraz dopasowaniu zatrudnienia do potrzeb. Nowy zespół miał też zająć się rekrutacją pracowników – w sposób ciągły i w stałym kontakcie z kierownikami poszczególnych działów. Przygotowano również nowe, wewnętrzne procedury HR. Powyższy przykład pokazuje, że pochopne „wyprowadzenie” wszystkich aspektów pracy kadrowej poza firmę przyniosło więcej szkód niż korzyści. Firma nie była w stanie zabezpieczyć sobie odpowiedniego, racjonalnie przewidzianego potencjału pracowników i odpowiednio nim sterować. Dlatego też podjęto decyzję o reaktywowaniu działu personalnego w przedsiębiorstwie.
Słabe strony outsourcingu personalnego
Powyższy przypadek pokazuje, że outsourcing może się nie udać. Zarządzanie firmą to również proces kontrolowania. Outsourcing jest niewątpliwie wygodny, ale może się okazać, że w sytuacji zmian, albo w sytuacji kryzysowej trzeba niezwykle pilnie przeprowadzić radykalne przedsięwzięcia w obszarze, który został przekazany na zewnątrz. Outsourcing dobrze się sprawdza, gdy wszystko idzie „ustalonym torem” i nie potrzeba prowadzić gwałtownych zmian. Oczywiście, wiele rzeczy można przewidzieć w umowie, ale trudno zapewnić pełną i doraźną kontrolę w sytuacji prowadzenia prac w całości przez firmę zewnętrzną. Ogranicza to „reaktywność” firmy na zmiany w otoczeniu, ogranicza możliwość wprowadzania nietypowych, niestandardowych rozwiązań. Ponadto, jeżeli firma zdecyduje się na outsourcing np. HR, marketingu, promocji i jeszcze części obsługi finansowej (płace), to mogą się pojawić liczne kłopoty z koordynacją właśnie pomiędzy tymi obszarami, a np. pionem marketingu. Trudna jest również sama koordynacja pomiędzy różnymi podmiotami zewnętrznymi. Dlatego też warto wydzielać na zewnątrz jeden lub najwyżej dwa obszary funkcjonalne – przy jednoczesnym zapewnieniu procedur i podmiotów (osób) odpowiedzialnych za koordynację w firmie zlecającej. Pokazane w powyższym przykładzie „wycięcie” działu personalnego oznacza jeszcze jedno – utratę pracowników doświadczonych, wykwalifikowanych, posiadających często unikalną wiedzę dostosowaną do warunków firmy. Potem okazuje się, że firma zewnętrzna potrzebuje miesięcy, aby „wdrożyć się” w specyfikę podmiotu zlecającego, poznać procedury, procesy itp. I może to mieć miejsce nawet w tak „zwykłym” obszarze jak administracja kadrowa. Dlatego też warto zachować i przesuwać najcenniejszych pracowników przed realizacją outsourcingu – tak, aby stanowili swoistą rezerwę na wypadek problemów w danym obszarze. W przedstawionym powyżej przypadku nie miało to miejsca i budowę komórki personalnej trzeba było zacząć od podstaw, co również miało wpływ na sprawność działania reaktywowanych kadr.
Przypadek 2
W dużym przedsiębiorstwie z branży motoryzacyjnej objęto outsourcingiem całą, szeroko rozumianą obsługę kadrowo-płacową, która faktycznie przy dość rozbudowanej strukturze tego pionu i wysokim stanie zatrudnienia (dwanaście osób) generowała dość wysokie koszty. Jednakże z uwagi na znaczenie funkcji wspomagającej bezpośrednio zarządzanie organizacją pozostawiono trzyosobowy zespół (koordynator i dwóch specjalistów), do którego zadań należało:
•określanie założeń strategii i zasad polityki personalnej,
•organizacja pracy w firmie, wytyczne dla budowania zespołów,
•ustalanie i podział zadań dla struktur organizacyjnych,
•określanie ramowych zasad wynagradzania dla poszczególnych grup stanowisk,
•ocena realizacji zadań i efektywności pracy załogi,
•określanie zasad rozwoju zawodowego i wielkości funduszu szkoleń,
•przygotowywanie ramowego planu zatrudnienia,
•pomoc w podejmowaniu merytorycznych decyzji w sprawach obsady stanowisk (szczególnie kierowniczych),
•zatwierdzanie przedsięwzięć szkoleniowych w ramach całej firmy,
•zatwierdzanie przedsięwzięć integracyjnych i lojalnościowych,
•koordynacja współpracy z podmiotem zewnętrznym świadczącym obsługę kadrowo-płacową.
W tym wypadku rola „okrojonych” służb personalnych koncentruje się na dostarczaniu informacji, przygotowywaniu analiz i opracowań oraz przedstawianiu możliwych wariantów działań, a także do koordynacji obsługi prowadzonej przez podmiot zewnętrzny. W przypadku wydzielenia części zadań personalnych i zlecenia ich na zewnątrz, wskazane jest, aby w przedsiębiorstwie pozostała minimalna obsada etatowa, która będzie wykonywać np. funkcje strategiczne oraz koordynować kwestie obsługowe. Taki zracjonalizowany dział personalny może składać się, jak w powyższym przykładzie, z menedżera-koordynatora oraz stanowiska (stanowisk) wspomagających. Warto dodać, że nie zawsze muszą to być specjaliści, czasami wystarczą stanowiska poziomu asystenckiego. W takim „modelowym” przypadku, zespół zajmujący się administracją kadrową przekazany jest w całości do firmy zewnętrznej. Sprawami rekrutacji, rozwoju zawodowego oraz ocen zajmuje się bezpośrednio menedżer, wsparty przez usługi podmiotu zewnętrznego. W tym układzie „kierownik personalny” np. odpowiada w pełni za zlecanie oraz kontrolę i nadzór poziomu świadczenia usług zewnętrznych, dba o komunikację i informację kadrową, jest również doradcą-ekspertem w dziedzinie prawa pracy oraz wszelkich technik i narzędzi HR dla kierownictwa firmy. Przy takim stanie zatrudnienia można przypuszczać, iż realne jest prowadzenie podstawowych zadań charakterystycznych dla współczesnej funkcji kadrowej. Niezbędny jest jednak naprawdę wysoki profesjonalizm i sprawność osób zatrudnionych oraz pełna wiarygodność i merytoryczna biegłość podmiotów współpracujących. Należy również zwrócić uwagę na kadrę kierowniczą, jaką mamy w naszej firmie. Jeżeli są to ludzi sprawnie zarządzający pracą i pracownikami, biegli w różnych procedurach, sprawni „administracyjnie”, wtedy współpraca z podmiotem zewnętrznym będzie łatwiejsza. Jeżeli jest inaczej, nawet zwykła obsługa kadrowa może napotykać na problemy.
Jeszcze jedna słaba strona outsourcingu
Mówiąc o outsourcingu personalnym warto zwrócić uwagę na kwestię kompetencji podmiotów zewnętrznych Wbrew pozorom, tylko część podmiotów specjalizujących się w obsłudze działalności firm zatrudnia naprawdę wysokiej klasy specjalistów. Nierzadko są to po prostu pracownicy przeciętni, którzy np. w ogóle nie przeszliby sita rekrutacji w firmie zlecającej. Dlatego też warto przed podjęciem decyzji o wyborze partnera poprosić o informację chociażby o kluczowych pracownikach mających prowadzić obsługę w danym obszarze. Warto również poprosić o referencje i opinie innych podmiotów – klientów danej firmy obsługowej. Warto zapytać się zarówno o sprawy merytoryczne, jak i umiejętności miękkie i komunikacyjne. Praca kadrowa to stała, codzienna, wieloaspektowa współpraca z pozostałymi działami firmy w celu gromadzenia aktualnych informacji na temat planów rozbudowy lub zmniejszania działów, powstających wakatów oraz efektywności nowo zatrudnionych pracowników. Współpraca z pozostałymi działami przedsiębiorstwa pozwala również na ustalenie potrzeb szkoleniowych pracowników i tym samym dostosowanie planowanych szkoleń do faktycznie istniejących deficytów w obrębie ich kwalifikacji. Do zadań kadrowych należy także nadzorowanie prawidłowości i terminowości prowadzenia spraw pracowniczych w obrębie zawierania i rozwiązywania umów o pracę, udzielania urlopów wypoczynkowych i szkoleniowych, prowadzenia dokumentacji dotyczącej odbytych szkoleń, jak również aktualizacji informacji na temat wynagrodzeń, premii i awansów oraz okresowych badań lekarskich, wynikających z nadzoru spraw bezpieczeństwa i zdrowia pracowników. Czynności te wymagają dobrej znajomości prawa pracy i wszystkich przepisów, których stosowanie konieczne jest do prowadzenia akt osobowych z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa (określone grupy zawodowe). Ważne jest również sprawne, bieżące wykorzystanie komputerowych programów zarządzania kadrą oraz prowadzenie baz danych, w których gromadzone są informacje na temat poszczególnych pracowników. W przypadku, gdy w zakładzie pracy działa reprezentująca interesy pracowników organizacja związkowa, komórka personalna odpowiedzialna jest za udział w przygotowywaniu projektów zakładowych układów zbiorowych pracy oraz ich negocjowanie z przedstawicielami tych organizacji. Niewątpliwie niektóre z powyższych zadań mogą być realizowane „na zewnątrz”, ale odpowiedź na pytanie czy wszystkie – wydaje się negatywna.
Zagrożenie bezpieczeństwa danych i informacji.
W obszarze personalnym jest to zagrożenie wbrew pozorom bardzo istotne. I nie chodzi tu o proste, łatwe do wyegzekwowania standardowe zabezpieczenia, wynikające z umowy. Chodzi raczej o bezpośredni czy też pośredni dostęp podmiotu zewnętrznego do najbardziej poufnych danych, rozwiązań i planów organizacji. Stała obsługa zewnętrzna to w gruncie rzeczy stale „obcy w firmie”, a w każdej firmie są obszary bardziej „wrażliwe” na wyjście na zewnątrz. Informacje kadrowe, informacje o potencjale ludzkim, szczegółach systemów motywacyjnych, rozwojowych itp. – to właśnie te elementy wrażliwe. Mogą to być czasem drobiazgi, ale drobiazgi składają się na obraz całości. Firma zewnętrzna (albo jej „wybrani” pracownicy) może zostać wykorzystana przez konkurencję do „zbadania” określonego aspektu czy wycinka działalności podmiotu zlecającego. Nawet z pozoru mało znaczące dane (dotyczące np. szczegółów procesu zlecanych rekrutacji, programów szkoleniowych, wyników ocen) często są bardzo istotne dla przedsiębiorstw konkurencyjnych. Warto pamiętać, że niekiedy wywiadownie gospodarcze bardzo interesują się firmami outsourcingowymi. Oczywiście, można powiedzieć, iż w wypadku własnych pracowników również pojawiają się podobne niebezpieczeństwa. Należy jednak pamiętać, że w takim przypadku korzystamy z własnych procedur, narzędzi i metod kontroli, a także sankcji, ponadto o zagrożeniach możemy się dowiedzieć znacznie szybciej (np. od innych naszych pracowników) i szybciej jesteśmy w stanie zareagować.
Outsourcing jako element nowej strategii
Outsourcing może być fragmentem nowej strategii, której przejawem może być oddanie na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu) zadań niezwiązanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Outsourcing, dywizjonalizacja, nacisk na zespoły projektowe, zwiększenie roli kierowników liniowych, – to niektóre, z pozoru sprzeczne, trendy związane z HR. Sprzeczności te wynikają jednak przede wszystkim z coraz bardziej elastycznego podejścia pracodawców do kwestii zarządzania pracownikami. Coraz częściej uświadamiają sobie oni, że HR jest kluczowy dla organizacji, ale formy realizacji zarządzania pracownikami mogą być diametralnie różne. Niestety, w wielu przypadkach w ręce zewnętrznych podmiotów firmy coraz częściej oddają wszystkie obszary, które nie przynoszą zysków, a wiążą się z kosztami, a więc kompleksowo: informatykę, administrację, całą obsługę kadrowo-płacową, szkolenia, księgowość czy też obsługę prawną. W przypadku większych firm, w których jednostki świadczyły zadania na różnych poziomach (w tym również na poziomie strategicznym) mogą się pojawić pewne problemy z wsparciem procesu zarządzania lub z koordynacją całych obszarów. Dlatego też podejmowanie tego rodzaju decyzji wymaga rozwagi i uważnego przyjrzenia się przekrojowi funkcji wykonywanych przez poszczególne komórki. W większości racjonalnie zarządzanych firm outsourcing HR ogranicza się raczej do administracji kadrowej i naliczania płac. Do outsourcingu dość dobrze nadaje się również prowadzenie szeroko zakrojonej rekrutacji i selekcji. Głównym czynnikiem determinującym sensowność takiego rozwiązania zawsze będą rodzaj, wielkość oraz specyfika potrzeb danego przedsiębiorstwa. Istotą outsourcingu jest kwestia pełnego wykorzystania zasobów. Trzeba podkreślić, że dotyczy to wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Podstawowym celem outsourcingu jest zwiększenie efektywności procesów „wyrzucanych” na zewnątrz firmy, ale również i doskonalenie procesów wewnątrz firmy. Podsumowując, jeżeli decyzja o outsourcingu ma źle wpłynąć na kilka procesów ważnych dla zarządzania pracą w naszej firmie, to należy się „podwójnie” zastanowić przed jej podjęciem. Pamiętajmy, że koszty są ważne, ale czasami oszczędności są iluzoryczne, a skutki np. w kontekście czasu i jakości są w ostatecznym rozrachunku negatywne.
Outsourcing to w największym skrócie zlecanie prac na zewnątrz, korzystanie ze źródeł zewnętrznych. W angielskiej nazwie, która nie doczekała się polskiego odpowiednika, mamy połączenie dwóch słów: out, czyli „na zewnątrz” oraz czasownika to source albo sourcing, czyli znajdowanie źródeł, z których organizacja pozyskuje jakąś wartość. Metoda outsourcingu uznawana jest za racjonalną metodę kształtowania struktur działalności gospodarczej. W naszych realiach stosowanie outsourcingu ma szczególne znaczenie także z innego powodu, jest podstawowym sposobem odchodzenia przedsiębiorstw od rozbudowanych i nieefektywnych, przestarzałych, czysto funkcjonalnych struktur organizacyjnych nierzadko wywodzących się jeszcze z poprzedniego systemu. Outsourcing jest również podstawową metodą racjonalizacji kosztów, szczególnie w obszarach, które z racji funkcji nie generują przychodów.
Idea outsourcingu personalnego
Do szczegółowych obszarów, którymi zajmują się w codziennej pracy, komórki kadrowe należą:
1. Obszar administracji kadrowej.
2. Obszar planowania zatrudnienia.
3. Obszar rekrutacji i doboru.
4. Obszar motywacji płacowej i pozapłacowej.
5. Obszar adaptacji zawodowej i integracji.
6. Obszar rozwoju zawodowego i szkoleń.
7. Obszar ocen.
Z tych siedmiu obszarów najczęściej zlecane są na zewnątrz: administracja kadrowa (w połączeniu z płacową), rekrutacja i dobór pracowników, czasami szkolenia – w postaci obsługi wybranych projektów podnoszących kwalifikacje i umiejętności. Stosunkowo rzadko zlecane są na zewnątrz pozostałe elementy funkcji personalnej. Przy tej okazji trzeba wspomnieć o jeszcze jednej kwestii. W firmach prace kadrowe są prowadzone generalnie na trzech różnych poziomach zaawansowania.
Pierwszy, administracyjny to poziom typowo wykonawczy obejmujący: prowadzenie dokumentacji związanej z przyjęciem do pracy, przebiegiem pracy oraz zwalnianiem pracowników – na tym poziomie outsourcing jest stosowany najszerzej i bez większych problemów. Drugi to zarządczy podstawowy, który oprócz spraw administracyjnych obejmuje zorganizowane pozyskiwanie pracowników (nabór i selekcja), stosowanie prostych środków motywacji płacowej i pozapłacowej oraz prowadzenie wybranych szkoleń niezbędnych dla toku pracy – outsourcing może być stosowany jeszcze bez większych problemów. Trzeci poziom to zarządczy zaawansowany. Na tym poziomie występuje zarówno planowanie zatrudnienia, jak i prowadzenie adaptacji zawodowej wraz z próbami budowania programów integracji, a także prowadzenia okresowych ocen. Na poziomie tego obszaru mamy już do czynienia ze świadomym organizowaniem rozwoju pracowników. Oprócz tego pojawia się często powiązanie funkcji strategii personalnej ze strategią firmy. Trzeba przyznać, że w tym wypadku możliwości zlecenia zewnętrznej firmie realizacji pełnej funkcji personalnej są już nieco ograniczone. Warto w tym miejscu wspomnieć, że w praktyce łączenie ogólnej strategii działania firmy ze strategią personalną odbywa się poprzez powtarzalne, wręcz rutynowe, ale stałe i profesjonalne działania: planowanie zatrudnienia, rekrutację pracowników oraz ich szkolenie, ocenę efektywności pracy, wdrażanie systemu ocen pracowników oraz ich wynagradzania, koordynację i realizację działań związanych z prowadzeniem spraw pracowniczych w formie akt osobowych, opracowywanie i wdrażanie systemów motywacyjnych oraz współtworzenie polityki rozwoju pracowników, planowanie i koordynowanie polityki dotyczącej stosunków międzyludzkich oraz relacji pomiędzy pracownikami a pracodawcą.
Przypadek 1
W dość dużym, zatrudniającym kilkaset osób, przedsiębiorstwie z branży medialno-reklamowej podjęto prace doskonalące strukturę organizacyjną (spłaszczenie). W wyniku analizy zatrudnienia i analizy pracy uznano, że biuro kadr jest nadmiernie rozbudowane w stosunku do realizowanych zadań i aktualnych potrzeb firmy. W ciągu kilku miesięcy biuro kadr początkowo ograniczono do działu administracji kadrowej i płacowej, a rekrutację i szkolenia przekazano do firmy zewnętrznej. Po pół roku również i administracją kadrową zajęła się firma zewnętrzna, płace natomiast przekazano do służb finansowo-księgowych, które również po pewnym czasie poddano restrukturyzacji. W ten sposób w kadrach pracę straciło łącznie siedem osób (wraz z szefem biura), a funkcja personalna w całości została oddana na zewnątrz. Po upływie kolejnego półrocza pojawiły się pierwsze, drobne problemy z koordynacją rekrutacji, a także problemy z określaniem potrzeb szkoleniowych dla pracowników. Menedżerowie struktur i kierownicy liniowi nie mieli czasu, aby poważnie zająć się tą kwestią, natomiast firma zewnętrzna nie potrafiła przedstawić odpowiedniej oferty szkoleń i pomóc w wyborze firm szkoleniowych. W momencie przygotowywania planów rozwojowych firmy (inwestycje, zmiany profilu działalności) pojawiły się również potrzeby dopasowania zatrudnienia do tych zmian. Przełożyło się to na konieczność przeprowadzenia przeglądu kadrowego – oceny pracy na poszczególnych stanowiskach, określenia stopnia dopasowania pracowników, przygotowania perspektywicznego planu zatrudnienia. Firma obsługująca nie była w stanie wykonać tego profesjonalnie i dokładnie z uwzględnieniem specyfiki firmy. Pojawiły się narastające problemy z komunikacją i obiegiem dokumentów. Po ponad roku od momentu likwidacji działu personalnego, zarząd podjął decyzję o ponownym zatrudnieniu trzech osób, które miały zająć się „miękkimi” aspektami zarządzania ludźmi i pomocą w strategicznym planowaniu oraz dopasowaniu zatrudnienia do potrzeb. Nowy zespół miał też zająć się rekrutacją pracowników – w sposób ciągły i w stałym kontakcie z kierownikami poszczególnych działów. Przygotowano również nowe, wewnętrzne procedury HR. Powyższy przykład pokazuje, że pochopne „wyprowadzenie” wszystkich aspektów pracy kadrowej poza firmę przyniosło więcej szkód niż korzyści. Firma nie była w stanie zabezpieczyć sobie odpowiedniego, racjonalnie przewidzianego potencjału pracowników i odpowiednio nim sterować. Dlatego też podjęto decyzję o reaktywowaniu działu personalnego w przedsiębiorstwie.
Słabe strony outsourcingu personalnego
Powyższy przypadek pokazuje, że outsourcing może się nie udać. Zarządzanie firmą to również proces kontrolowania. Outsourcing jest niewątpliwie wygodny, ale może się okazać, że w sytuacji zmian, albo w sytuacji kryzysowej trzeba niezwykle pilnie przeprowadzić radykalne przedsięwzięcia w obszarze, który został przekazany na zewnątrz. Outsourcing dobrze się sprawdza, gdy wszystko idzie „ustalonym torem” i nie potrzeba prowadzić gwałtownych zmian. Oczywiście, wiele rzeczy można przewidzieć w umowie, ale trudno zapewnić pełną i doraźną kontrolę w sytuacji prowadzenia prac w całości przez firmę zewnętrzną. Ogranicza to „reaktywność” firmy na zmiany w otoczeniu, ogranicza możliwość wprowadzania nietypowych, niestandardowych rozwiązań. Ponadto, jeżeli firma zdecyduje się na outsourcing np. HR, marketingu, promocji i jeszcze części obsługi finansowej (płace), to mogą się pojawić liczne kłopoty z koordynacją właśnie pomiędzy tymi obszarami, a np. pionem marketingu. Trudna jest również sama koordynacja pomiędzy różnymi podmiotami zewnętrznymi. Dlatego też warto wydzielać na zewnątrz jeden lub najwyżej dwa obszary funkcjonalne – przy jednoczesnym zapewnieniu procedur i podmiotów (osób) odpowiedzialnych za koordynację w firmie zlecającej. Pokazane w powyższym przykładzie „wycięcie” działu personalnego oznacza jeszcze jedno – utratę pracowników doświadczonych, wykwalifikowanych, posiadających często unikalną wiedzę dostosowaną do warunków firmy. Potem okazuje się, że firma zewnętrzna potrzebuje miesięcy, aby „wdrożyć się” w specyfikę podmiotu zlecającego, poznać procedury, procesy itp. I może to mieć miejsce nawet w tak „zwykłym” obszarze jak administracja kadrowa. Dlatego też warto zachować i przesuwać najcenniejszych pracowników przed realizacją outsourcingu – tak, aby stanowili swoistą rezerwę na wypadek problemów w danym obszarze. W przedstawionym powyżej przypadku nie miało to miejsca i budowę komórki personalnej trzeba było zacząć od podstaw, co również miało wpływ na sprawność działania reaktywowanych kadr.
Przypadek 2
W dużym przedsiębiorstwie z branży motoryzacyjnej objęto outsourcingiem całą, szeroko rozumianą obsługę kadrowo-płacową, która faktycznie przy dość rozbudowanej strukturze tego pionu i wysokim stanie zatrudnienia (dwanaście osób) generowała dość wysokie koszty. Jednakże z uwagi na znaczenie funkcji wspomagającej bezpośrednio zarządzanie organizacją pozostawiono trzyosobowy zespół (koordynator i dwóch specjalistów), do którego zadań należało:
•określanie założeń strategii i zasad polityki personalnej,
•organizacja pracy w firmie, wytyczne dla budowania zespołów,
•ustalanie i podział zadań dla struktur organizacyjnych,
•określanie ramowych zasad wynagradzania dla poszczególnych grup stanowisk,
•ocena realizacji zadań i efektywności pracy załogi,
•określanie zasad rozwoju zawodowego i wielkości funduszu szkoleń,
•przygotowywanie ramowego planu zatrudnienia,
•pomoc w podejmowaniu merytorycznych decyzji w sprawach obsady stanowisk (szczególnie kierowniczych),
•zatwierdzanie przedsięwzięć szkoleniowych w ramach całej firmy,
•zatwierdzanie przedsięwzięć integracyjnych i lojalnościowych,
•koordynacja współpracy z podmiotem zewnętrznym świadczącym obsługę kadrowo-płacową.
W tym wypadku rola „okrojonych” służb personalnych koncentruje się na dostarczaniu informacji, przygotowywaniu analiz i opracowań oraz przedstawianiu możliwych wariantów działań, a także do koordynacji obsługi prowadzonej przez podmiot zewnętrzny. W przypadku wydzielenia części zadań personalnych i zlecenia ich na zewnątrz, wskazane jest, aby w przedsiębiorstwie pozostała minimalna obsada etatowa, która będzie wykonywać np. funkcje strategiczne oraz koordynować kwestie obsługowe. Taki zracjonalizowany dział personalny może składać się, jak w powyższym przykładzie, z menedżera-koordynatora oraz stanowiska (stanowisk) wspomagających. Warto dodać, że nie zawsze muszą to być specjaliści, czasami wystarczą stanowiska poziomu asystenckiego. W takim „modelowym” przypadku, zespół zajmujący się administracją kadrową przekazany jest w całości do firmy zewnętrznej. Sprawami rekrutacji, rozwoju zawodowego oraz ocen zajmuje się bezpośrednio menedżer, wsparty przez usługi podmiotu zewnętrznego. W tym układzie „kierownik personalny” np. odpowiada w pełni za zlecanie oraz kontrolę i nadzór poziomu świadczenia usług zewnętrznych, dba o komunikację i informację kadrową, jest również doradcą-ekspertem w dziedzinie prawa pracy oraz wszelkich technik i narzędzi HR dla kierownictwa firmy. Przy takim stanie zatrudnienia można przypuszczać, iż realne jest prowadzenie podstawowych zadań charakterystycznych dla współczesnej funkcji kadrowej. Niezbędny jest jednak naprawdę wysoki profesjonalizm i sprawność osób zatrudnionych oraz pełna wiarygodność i merytoryczna biegłość podmiotów współpracujących. Należy również zwrócić uwagę na kadrę kierowniczą, jaką mamy w naszej firmie. Jeżeli są to ludzi sprawnie zarządzający pracą i pracownikami, biegli w różnych procedurach, sprawni „administracyjnie”, wtedy współpraca z podmiotem zewnętrznym będzie łatwiejsza. Jeżeli jest inaczej, nawet zwykła obsługa kadrowa może napotykać na problemy.
Jeszcze jedna słaba strona outsourcingu
Mówiąc o outsourcingu personalnym warto zwrócić uwagę na kwestię kompetencji podmiotów zewnętrznych Wbrew pozorom, tylko część podmiotów specjalizujących się w obsłudze działalności firm zatrudnia naprawdę wysokiej klasy specjalistów. Nierzadko są to po prostu pracownicy przeciętni, którzy np. w ogóle nie przeszliby sita rekrutacji w firmie zlecającej. Dlatego też warto przed podjęciem decyzji o wyborze partnera poprosić o informację chociażby o kluczowych pracownikach mających prowadzić obsługę w danym obszarze. Warto również poprosić o referencje i opinie innych podmiotów – klientów danej firmy obsługowej. Warto zapytać się zarówno o sprawy merytoryczne, jak i umiejętności miękkie i komunikacyjne. Praca kadrowa to stała, codzienna, wieloaspektowa współpraca z pozostałymi działami firmy w celu gromadzenia aktualnych informacji na temat planów rozbudowy lub zmniejszania działów, powstających wakatów oraz efektywności nowo zatrudnionych pracowników. Współpraca z pozostałymi działami przedsiębiorstwa pozwala również na ustalenie potrzeb szkoleniowych pracowników i tym samym dostosowanie planowanych szkoleń do faktycznie istniejących deficytów w obrębie ich kwalifikacji. Do zadań kadrowych należy także nadzorowanie prawidłowości i terminowości prowadzenia spraw pracowniczych w obrębie zawierania i rozwiązywania umów o pracę, udzielania urlopów wypoczynkowych i szkoleniowych, prowadzenia dokumentacji dotyczącej odbytych szkoleń, jak również aktualizacji informacji na temat wynagrodzeń, premii i awansów oraz okresowych badań lekarskich, wynikających z nadzoru spraw bezpieczeństwa i zdrowia pracowników. Czynności te wymagają dobrej znajomości prawa pracy i wszystkich przepisów, których stosowanie konieczne jest do prowadzenia akt osobowych z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa (określone grupy zawodowe). Ważne jest również sprawne, bieżące wykorzystanie komputerowych programów zarządzania kadrą oraz prowadzenie baz danych, w których gromadzone są informacje na temat poszczególnych pracowników. W przypadku, gdy w zakładzie pracy działa reprezentująca interesy pracowników organizacja związkowa, komórka personalna odpowiedzialna jest za udział w przygotowywaniu projektów zakładowych układów zbiorowych pracy oraz ich negocjowanie z przedstawicielami tych organizacji. Niewątpliwie niektóre z powyższych zadań mogą być realizowane „na zewnątrz”, ale odpowiedź na pytanie czy wszystkie – wydaje się negatywna.
Zagrożenie bezpieczeństwa danych i informacji.
W obszarze personalnym jest to zagrożenie wbrew pozorom bardzo istotne. I nie chodzi tu o proste, łatwe do wyegzekwowania standardowe zabezpieczenia, wynikające z umowy. Chodzi raczej o bezpośredni czy też pośredni dostęp podmiotu zewnętrznego do najbardziej poufnych danych, rozwiązań i planów organizacji. Stała obsługa zewnętrzna to w gruncie rzeczy stale „obcy w firmie”, a w każdej firmie są obszary bardziej „wrażliwe” na wyjście na zewnątrz. Informacje kadrowe, informacje o potencjale ludzkim, szczegółach systemów motywacyjnych, rozwojowych itp. – to właśnie te elementy wrażliwe. Mogą to być czasem drobiazgi, ale drobiazgi składają się na obraz całości. Firma zewnętrzna (albo jej „wybrani” pracownicy) może zostać wykorzystana przez konkurencję do „zbadania” określonego aspektu czy wycinka działalności podmiotu zlecającego. Nawet z pozoru mało znaczące dane (dotyczące np. szczegółów procesu zlecanych rekrutacji, programów szkoleniowych, wyników ocen) często są bardzo istotne dla przedsiębiorstw konkurencyjnych. Warto pamiętać, że niekiedy wywiadownie gospodarcze bardzo interesują się firmami outsourcingowymi. Oczywiście, można powiedzieć, iż w wypadku własnych pracowników również pojawiają się podobne niebezpieczeństwa. Należy jednak pamiętać, że w takim przypadku korzystamy z własnych procedur, narzędzi i metod kontroli, a także sankcji, ponadto o zagrożeniach możemy się dowiedzieć znacznie szybciej (np. od innych naszych pracowników) i szybciej jesteśmy w stanie zareagować.
Outsourcing jako element nowej strategii
Outsourcing może być fragmentem nowej strategii, której przejawem może być oddanie na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu) zadań niezwiązanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Outsourcing, dywizjonalizacja, nacisk na zespoły projektowe, zwiększenie roli kierowników liniowych, – to niektóre, z pozoru sprzeczne, trendy związane z HR. Sprzeczności te wynikają jednak przede wszystkim z coraz bardziej elastycznego podejścia pracodawców do kwestii zarządzania pracownikami. Coraz częściej uświadamiają sobie oni, że HR jest kluczowy dla organizacji, ale formy realizacji zarządzania pracownikami mogą być diametralnie różne. Niestety, w wielu przypadkach w ręce zewnętrznych podmiotów firmy coraz częściej oddają wszystkie obszary, które nie przynoszą zysków, a wiążą się z kosztami, a więc kompleksowo: informatykę, administrację, całą obsługę kadrowo-płacową, szkolenia, księgowość czy też obsługę prawną. W przypadku większych firm, w których jednostki świadczyły zadania na różnych poziomach (w tym również na poziomie strategicznym) mogą się pojawić pewne problemy z wsparciem procesu zarządzania lub z koordynacją całych obszarów. Dlatego też podejmowanie tego rodzaju decyzji wymaga rozwagi i uważnego przyjrzenia się przekrojowi funkcji wykonywanych przez poszczególne komórki. W większości racjonalnie zarządzanych firm outsourcing HR ogranicza się raczej do administracji kadrowej i naliczania płac. Do outsourcingu dość dobrze nadaje się również prowadzenie szeroko zakrojonej rekrutacji i selekcji. Głównym czynnikiem determinującym sensowność takiego rozwiązania zawsze będą rodzaj, wielkość oraz specyfika potrzeb danego przedsiębiorstwa. Istotą outsourcingu jest kwestia pełnego wykorzystania zasobów. Trzeba podkreślić, że dotyczy to wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Podstawowym celem outsourcingu jest zwiększenie efektywności procesów „wyrzucanych” na zewnątrz firmy, ale również i doskonalenie procesów wewnątrz firmy. Podsumowując, jeżeli decyzja o outsourcingu ma źle wpłynąć na kilka procesów ważnych dla zarządzania pracą w naszej firmie, to należy się „podwójnie” zastanowić przed jej podjęciem. Pamiętajmy, że koszty są ważne, ale czasami oszczędności są iluzoryczne, a skutki np. w kontekście czasu i jakości są w ostatecznym rozrachunku negatywne.