Orientacja na końcową marżę, czyli premie bez limitu - wynagradzanie w firmie Budimex

Duża firma budowlana Budimex stosuje z powodzeniem agresywną politykę orientacji na zysk. Pracownicy są z niej zadowoleni. Jak to możliwe? Otóż polityka powiązana jest z bardzo atrakcyjnym systemem premiowym, który opiera się na zdolnościach biznesowych liderów i innych pracowników kontraktów budowlanych. Dlatego premie w Budimexie nie mają górnych granic.

Studium przypadku opracowane na podstawie wywiadu z Joanną Makowiecką, członkiem zarządu, dyrektor pionu zarządzania kadrami w Budimex SA.

O firmie
Budimex to jedna z największych firm budowlanych w Polsce. Istnieje od 40 lat, a jej realizacje można spotkać w kilkudziesięciu krajach na trzech kontynentach. Dziś koncentruje działalność na rynku polskim. Buduje domy, mosty, biurowce, terminale lotnicze, autostrady, obiekty przemysłowe i handlowe.
Budimex jest firmą cenioną w branży. Co roku plasuje się w czołówce najlepszych pracodawców (np. Pracodawca Roku w Budownictwie, czołówka rankingu Idealny Pracodawca, Solidny Pracodawca Roku w kategorii ogólnopolskiej oraz Solidny Pracodawca Roku Branży Budowlanej), zdobywa także inne nagrody i wyróżnienia, np. w 2011 r. – Laur Mistrza Biznesu w konkursie miesięcznika Businessman.pl. Jest także wśród 12 najbardziej odpowiedzialnych spółek giełdowych w Polsce.
Grupa zatrudnia ponad 5 tysięcy pracowników. Obejmuje spółki z branży budowlanej (Budimex SA), deweloperskiej (Budimex Nieruchomości) i spółki branżowe (Mostostal Kraków i Budimex Danwood). Obecnie dywersyfikuje działalność wchodząc w nowe sektory jak kolej i energetyka. Jako duża organizacja stwarza możliwości różnych ścieżek karier w interesującym i dynamicznym środowisku. Kierownictwo firmy wierzy, że praca wykonywana w grupie dobrze rozumiejących, wspierających i szanujących się ludzi ma ogromną wartość motywującą, a bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach pożądaną lojalność, zaangażowanie i kreatywność. Jeśli doda się do tego dobry system motywacyjny, sukces Budimexu dla nikogo nie powinien być zaskoczeniem.

Orientacja na zysk
Dlaczego Budimex ma tak dobre wyniki i czy jest to powiązane z systemem motywacyjnym? Jest, i to bardzo silnie.
– Prowadzimy długofalową politykę zorientowaną na marżę, zysk i produktywność – wyjaśnia Joanna Makowiecka, członek zarządu, dyrektor pionu zarządzania kadrami w Budimex SA. – U nas wszystkie systemy motywacyjne oparte są albo na modelu profit sharing, czyli udziału w zysku, albo na wskaźnikach biznesowych.
Jako firma budowlana, Budimex naturalnie opiera swoją działalność na realizowanych kontraktach. Szef kontraktu często jest de facto szefem małego przedsiębiorstwa. A nawet dużego, bo wartości tych kontraktów w infrastrukturze sięgają nawet półtora miliarda złotych. Struktura geograficzna firmy jest rozproszona, więc szef kontraktu musi podejmować samodzielnie wiele decyzji. Dlatego Budimex idzie dość daleko, jeśli chodzi o kaskadę kompetencji i delegowanie uprawnień. Zawsze jednak kładzie silny akcent na poprawianie wyników finansowych na danym kontrakcie.

Ranga kontraktu
Kontrakt jest projektem. Dla każdego projektu ustala się jego budżet i spodziewany wynik końcowy. Za jego osiągnięcie pracownikom kontraktu wypłacana jest część wynikająca z tzw. bycia on target, natomiast zasadnicza wysokość (wartość) motywatora uzależniona jest od poprawiania tej marży.
– Tutaj sky is the limit – uśmiecha się Joanna Makowiecka. – Na ten procent nie mamy nałożonych ograniczeń.
Procent ten jest oczywiście tajemnicą przedsiębiorstwa i w ocenie kierownictwa – jego absolutną przewagą konkurencyjną. Sam model funkcjonuje natomiast tak, że premiuje się cały zespół ludzi uwzględniając poprawiony wynik finansowy kontraktu.
– Działa to znakomicie – twierdzi Joanna Makowiecka. – Ludzie rzeczywiście czują te pieniądze i mogą je sobie wyliczyć i przeliczyć, tworząc i monitorując budżet, który zawiera wynik premiowy.
Mają bezpośredni wpływ na wyniki oraz uprawnienia do podejmowania decyzji, a zatem współtworzą samoregulujący się model, który sprawdza się w firmie od wielu lat, wpływając na jej wyniki, tytuły (Spółka Roku), szanse wejścia do indeksu spółek dywidendowych. Recepta wydaje się prosta:
– Nasi ludzie są bardzo silnie związani z wynikiem, ale nie wynikiem globalnym firmy czy grupy, tylko właśnie ich kontraktu. Mają bezpośredni wpływ – mówi Joanna Makowiecka.
W Budimexie kontrakt nie ogranicza się tylko do realizującego go zespołu. W przeciwieństwie do firm, w których to marketing kreuje sprzedaż, tutaj działalność handlowa nie jest oderwana od produkcji. Budimex funkcjonuje na dwóch rynkach: komercyjnym i na rynku przetargów publicznych. Budując ofertę cenową, wycenia się ją w biurze handlowym często we współpracy z przyszłym kierownikiem kontraktu albo z dyrektorem rejonowym. Firma łączy więc kompetencje komercyjne, znajomość cen z umiejętnością wykonania. Na późniejszych etapach jest jeszcze możliwość właściwie rozumianej kreatywności inżynierskiej. Z inwestorem można negocjować różne rozwiązania technologiczne, co także może przekładać się na wynik finansowy.

Skąd to rozwiązanie?
Dziesięć lat temu Budimex przejął obecny większościowy akcjonariusz (60%), który przez lata inwestował silnie we wdrożenie kultury organizacyjnej firmy macierzystej, czyli grupy Ferrovial. Orientacja na wynik jest w DNA firmy. Te wymagania i taka konstrukcja wewnętrznych systemów są więc zbieżne z rozwiązaniami głównego właściciela. Budimex ma jednak bardzo wiele rozwiązań lokalnych, które pozwalają na najlepsze dostosowanie do realiów rynku, na którym działa. Systemy premiowe na przykład są rozwiązaniem Budimexu.
System ten powstał około 2005 r. i dziś wygląda już nieco inaczej, ale idea, czyli orientacja na marżę końcową, pozostaje.
– Naszym ludziom mówimy: bądź przedsiębiorcą, podejmuj decyzje, masz uprawnienia, a my ocenimy cię za rezultat i zapłacimy na poziomie lidera rynkowego, adekwatnie do tego, co nam dostarczysz. Dzielimy się zyskiem z naszymi pracownikami. – podsumowuje Joanna Makowiecka.

Kontrola jakości
Czy zorientowane na zysk zespoły motywowane są także do maksymalnej jakości? W Budimexie twierdzą, że jakość jest w firmie bezpieczna m.in. za sprawą służb kontroli jakości, które są niezależne od szefa kontraktu, oraz dzięki odpowiednim systemom zapewnienie jakości i kontroli. Miejsce na jakość jest też w samym systemie motywacyjnym – pewien procent premii płacony jest pracownikom dopiero po roku, kiedy wszystkie kwestie związane z roszczeniami, gwarancjami, jakością, płatnościami są już jasne i dopełnione.
W samym systemie nie ma zatem miejsca na fuszerkę. Element finansowy jest najistotniejszy, ale wykonana praca musi być na odpowiednim poziomie, kontrakt musi utrzymywać standardy. Jeśli coś wyjdzie nie tak, wspomniana część premii zostaje potrącana lub w ogóle niewypłacona.
Realizacja kontraktów autostradowych trwa czasem dwa, trzy lata i w danym okresie nie wiadomo, jakie będą za rok np. ceny stali czy kruszywa. Sytuację ekonomiczną kontraktu monitoruje się na comiesięcznych spotkaniach operacyjnych. Estymacje wyników kontraktów powiązane są silnie z rewizjami budżetowymi i takich rewizji miała dotąd firma w roku zawsze trzy. Dopiero na podstawie potwierdzonych rewizji pracownikom wypłacane są zaliczki. System premiowy jest więc mocno powiązany z „życiem” kontraktu.

Organizacja premii na poziomie zespołu
Jak premia jest zorganizowana na poziomie zespołu? System premiowy, o którym piszemy dotyczy kadry inżynierskiej, której Budimex ma „drużynę” około 2000 pracowników. Część premii on target czyli za realizację planowanego wyniku jest procentem rocznej premii pracownika kontraktu i jest to wartość stała. Część „za poprawę wyniku” to fundusz premiowy, zespołowy. Propozycja podziału tego funduszu wychodzi od kierownika kontraktu. Dysponuje on wieloma określonymi kryteriami, ale podział pozostaje jego decyzją. Kierownik przedstawia założony podział do akceptacji dyrektora rejonu i HRBP (Kierownik Personalny opiekujący się danym Oddziałem). Ta zasada „szczęściu oczu” pozwala na zapewnienie transparentności procesu.
– Nie chcieliśmy ograniczać kompetencji menedżerów – przyznaje Joanna Makowiecka. – Przyjęliśmy natomiast zasadę „szczęścia oczu”. To szefowie kontraktów dokonują oceny swoich pracowników, ale oczywiście dla transparentności procesów mamy także narzędzia kontroli.
Dziś Budimex ze spółkami zależnymi to grupa ponad 5400 osób. Firma realizuje obecnie około 100 kontraktów, ma więc tylu kierowników kontraktów. Polityka personalna firmy polega zatem na wychowywaniu absolwentów; pracownicy są przez lata kształtowani w kulturze Budimexu, co sprawia, że biegle poruszają się w systemach i narzędziach firmowych, znają wartości i zasady panujące w firmie, tak więc ryzyko ich nierzetelności jest niewielkie.
– Zawsze jednak pozostaje pytanie o balans pomiędzy delegowaniem uprawnień a zapewnieniem kontroli – podkreśla Joanna Makowiecka.

Wynik, ale także wartości
Branża budowlana jest bardzo pragmatyczna, do jej pracowników nie przemawia hermetyczna terminologia z zakresu HRM. Zasady muszą być tu proste i przejrzyste, nie nadmiernie psychologizowane. Budimex z jednej strony bardzo silnie nastawiony jest więc na wynik, ale z drugiej – zainteresowany też jakością i stylem pracy.
Od trzech lat prowadzony jest w firmie projekt „Wartości w działaniu”, który dotyczy czterech wartości, takich jak:
● etyka – ponieważ Budimex nie toleruje korupcji, zachowań naruszających dobre imię firmy i jej pracowników,
● ambicja – rozumiana jako nastawienie na wynik i proaktywność, odejmowanie wyzwań,
● odpowiedzialność – czyli wysoka jakość, bezpieczeństwo, ekologia, higiena pracy,
● współpraca – jako podstawa funkcjonowania kontraktów, nastawienie na trwałe relacje i działanie zespołowe.
Często, gdy w firmie bardzo liczy się indywidualny wkład w życie zespołu, ludzie gorzej współpracują. Budimex nie ma tego problemu. Dlaczego?
– Akcent kładziemy na działania menedżera – wyjaśnia Joanna Makowiecka. – To on musi zbudować zespół, który będzie dobrze funkcjonował. Wynik wszyscy znają i dlatego grają o niego jako drużyna. Nie ma sytuacji, które powodowałyby niezdrową rywalizację w ramach zespołu. Jeżeli się zdarzają, jest to kwestia niewłaściwego ułożenia kompetencji czy struktury i wtedy wymaga to zmiany.
Fundusz za poprawę wyniku jest potwierdzany trzy razy do roku podczas rewizji; co miesiąc zarząd otrzymuje także raporty i w każdym zespole kontraktowym wiedzą, jak wygląda sytuacja ekonomiczna projektu. Poprzez monitoring finansów, każdy z pracowników kontraktu zna sytuację na bieżąco.
– Czasem oczywiście występują roszczenia – przyznaje Joanna Makowiecka. – Analizujemy sytuację wtedy z udziałem przedstawiciela HR i szefem nadzorującym daną jednostkę organizacyjną. Ważne natomiast jest nastawienie pracowników kształtowane przez system motywacyjny – poprawiając wynik wiem, że bezpośrednio przełoży się to na moją premię.
Jak to działa? Żeby dać więcej uprawnień, trzeba mieć zaufanie. Żeby dać zaufanie, trzeba mieć swoich wychowanków.
– Kierownik kontraktu musi być nie tylko sprawnym inżynierem, ale także dobrym biznesmenem, a więc ważna jest rekrutacja – podkreśla Joanna Makowiecka. – Pilnujemy tego na każdym szczeblu, bo bardzo wierzymy w systemowe i spójne rozwiązania.

Korzyści z systemu premiowego w Budimexie
Rok 2010 był dla firmy bardzo udany, podobnie zresztą jak kilka poprzednich.
– Kolejny rok z rzędu dywidenda, 250 mln zysku, rekordowe wyniki finansowe i portfel zamówień na 7 mld zł - to pochodna systemu działającego na zasadzie dzielenia się zyskiem – uważa Joanna Makowiecka.
Silne i jednoznaczne powiązanie działań pracowników i wyniku, jasne i przejrzyste wyliczenia oraz satysfakcja pracowników, którą potwierdziły np. ubiegłoroczne badania, składają się na spójny i pozytywny wizerunek Budimexu także wśród jego pracowników.
Innym wskaźnikiem lojalności pracowników jest niska rotacja.
– W Polsce jest obecnie dużo konkurencyjnych międzynarodowych firm, bo Irlandia przestała być rynkiem budowlanym, a inne kraje europejskie przechodzą przez recesje, miały wstrzymane inwestycje – opowiada Joanna Makowiecka. – Mamy więc nowych graczy bez długofalowej polityki, którym zdarza się proponowanie pracownikom dwukrotnie większych pieniędzy. Jednak my wciąż jesteśmy liderem w zakresie wynagradzania. Młodzi ludzie po studiach oczywiście są kuszeni szalonymi ofertami konkurencji, bo wiedzą, że najbliższe 3–4 lata to dla nich czas na zarobienie naprawdę dużych pieniędzy. Ale rotacja nie jest zmartwieniem Budimexu. Mamy także w firmie wielu ludzi z pasją, którzy ciężką pracę i wyzwania traktują z dużą satysfakcję, bo widzą jej wymierne efekty. Nie ma więc u nas granic premii, ale także granic, jeśli chodzi o zaangażowanie. Są natomiast granice określane naszymi wartościami.

Ludzie, którym się chce
Firma od lat prowadzi Akademię Budimexu, daje 150–200 staży i praktyk w trakcie wakacji, a podczas spotkań na uczelniach z przyszłymi inżynierami kierownicy kontraktów Budimexu pokazują na konkretnych studiach przypadku, jak wygląda kontrakt. W ten sposób Budimex szuka „ludzi, którym się chce”.
– Praca na budowie jest naprawdę trudna, a absolwenci często nie wiedzą, w jakiej firmie chcieliby pracować, natomiast mają bardzo duże oczekiwania – mówi Joanna Makowiecka. – Staramy się im uświadomić, że kontrakt budowlany to praca w trudnych warunkach atmosferycznych, z narażeniem na wypadkowość, często mobilna, zwłaszcza w przypadku infrastruktury, rzadziej – kubatury. Często pracownicy jeżdżą z całymi rodzinami, czasami chcą pobyć dłużej w jednym miejscu i na szczęście mamy tyle lokalizacji, że możemy im to umożliwić. Krótko mówiąc, praca w branży budowlanej nie należy do łatwych, lekkich i przyjemnych. Dlatego też chcemy ją naprawdę dobrze wynagradzać. Ta strategia wydaje się jak najbardziej sprawdzać.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR