Artykuł powstał na podstawie wystąpienia i prezentacji Jacka Kowalskiego – członka zarządu Orange Polska ds. zasobów ludzkich, oraz Anny Szyniszewskiej-Łukasik, kierownika Centrum Rozwoju Kompetencji w Orange Polska, pt. „Wykorzystanie wewnętrznych zasobów i energii w celu budowania profesjonalnego zespołu HR partnera dla biznesu” podczas Kongresu Kadry, w dniach 8–9 maja 2011 r. w Warszawie. Temat był pogłębiony podczas rozmowy z Anną Szyniszewską-Łukasik oraz Aleksandrą Grzechnik, doradcą rozwoju zawodowego w Orange Polska.

W 2009 r. powstał program rozwoju w obszarze HR – HR Campus. Ogromne przedsięwzięcie dające możliwość rozwoju dla całego obszaru HR poprzez stworzenie ostatecznie ośmiu ścieżek rozwoju dla każdej specjalizacji HR, np. rekrutacja, HR BP czy mobilność i ocena. Z założenia „Szkoły Profesjonalne”, w tym HR Campus, miały:
• zmieniać kulturę kształcenia i dzielenia się wiedzą;
• dawać możliwość identyfikacji najlepszych pracowników;
• zapewniać ciągłość na stanowiskach eksperckich;
• optymalizować koszty kształcenia;
• odbywać się cyklicznie.
Ważnym elementem HR Campusa było uświadomienie pracownikom, że gros odpowiedzialności za rozwój spoczywa na nich samych i ich menedżerach. Budując program, chciano wykorzystać wewnętrzne zasoby, energię i potencjał drzemiący w ludziach w celu zbudowania profesjonalnego zespołu HR partnera dla biznesu.

Geneza i cele HR Campusa

W codziennej pracy HR-owiec w Orange Polska spotyka się z wieloma różnorodnymi wyzwaniami oraz pracuje z bardzo zróżnicowanymi klientami. Szkoła profesjonalna dla funkcji HR była więc odpowiedzią na wyzwania i cele, jakie stoją przed Orange Polska, a także France Telecom. Z różnych elementów wynikało podstawowe przesłanie projektu, a mianowicie:
• wsparcie transformacji Orange Polska, tak by była ona atrakcyjną firmą i pracodawcą na rynku;
• kształtowanie nowoczesnego stylu zarządzania i zmiany w tym obszarze;
• rozwój pracowników;
• budowanie pomarańczowego stylu HR (związanego z marką Orange) – otwartego na ludzi i klientów oraz przyjaznego im.
Wyzwania związane też były m.in. z rosnącymi wymaganiami klienta wewnętrznego. Oczekiwał on tego samego poziomu obsługi niezależnie od tego, z jaką częścią HR się kontaktował, profesjonalizmu, doradztwa, a oprócz wiedzy specjalistycznej, również wiedzy ogólnej. Chciał od każdego pracownika HR uzyskać kompleksowe podejście do swoich problemów. Dlatego szukano sposobu na odnowienie zasobów – zbudowanie nowego, świeżego sposobu funkcjonowania i postrzegania HR w dużej organizacji. Co bowiem charakterystyczne w takich organizacjach, to wąska specjalizacja pracowników danych funkcji – tu HR – w danym obszarze, a przez to selektywna obsługa klienta i pełnienie przede wszystkim funkcji usługodawczej. HR Campus miał też przygotować pracowników HR do bardziej rynkowych zachowań. W niektórych przypadkach pracownicy tego obszaru związani są ze spółką od wielu – bywa, że i 20 – lat. To może skutkować pewnymi trudnymi do zmiany przyzwyczajeniami. Projekt miał uświadomić, szczególnie wąsko wyspecjalizowanym pracownikom, czego obecnie oczekuje rynek pracy.

Profesjonalny rozwój funkcji HR

W ten właśnie sposób zrodziła się idea HR Campusa, czyli szkoły profesjonalnej dla funkcji HR. Koncept, w którym spotyka się rozwój, awans, nowa wiedza, przekazywanie swojej wiedzy innym. HR Campus miał być cyklem działań rozwojowych i szkoleń rozłożonych na okres około trzech lat, kontynuowanych w późniejszym czasie jako jedna z 16 szkół profesjonalnych w Orange Polska. Na realizację projektu w latach 2009–2012 udało się pozyskać dofinansowanie z Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS). Kolejne edycje są już realizowane bez zewnętrznego wsparcia. HR Campus składał się z trzech etapów (patrz rysunek „Etapy HR Campusa”), każdy
trwający około roku (w latach 2009–2012):
• Etap I: standaryzacja wiedzy i procesów HR i w związku z tym podniesienie jakości i efektywności świadczonych usług oraz wzrost kompetencji pracowników HR poprzez rozwój na swoim stanowisku;
• Etap II: rozwój swojej specjalizacji i rozpoczęcie kolejnej – sprawienie, aby specjaliści w jednym obszarze stali się generalistami i specjalistami jednocześnie w swojej dziedzinie;
• Etap III: dalsze doskonalenie, zadania.
W ramach HR Campusa każdy pracownik HR wzmacniał się w swojej funkcji albo dodatkowo wybierał drugą, którą równolegle studiował. Dla organizacji oznaczało to posiadanie potencjalnych zasobów, które można było w przyszłości wykorzystać w innych obszarach i w ten sposób zagwarantować im dalszy rozwój i wyzwania. Przykładowo zdobycie nowej specjalizacji mogło w efekcie przyczynić się do awansu – zarówno pionowego, jak i poziomego.
Początkowym założeniem było, że wszyscy pracownicy HR wejdą do HR Campusa, ale skończą go najlepsi. Naturalnie wszyscy pracownicy podlegać mieli procesowi rozwoju. Jednak w efekcie programu tylko osoby osiągające najwyższe wyniki miały trafić do puli najlepszych 50 pracowników HR, posiadających największy potencjał oraz umiejętności. To było zresztą celem HR Campusa. Od początku projektu ważna też była rola osób, które ze względu na swoją wiedzę miały szansę zostać xpertami1, czyli dzielić się wiedzą, ucząc innych. Sporo działań HR Campusa miało opierać się na wewnętrznej pracy i zaangażowaniu pracowników Orange Polska – wymianie wiedzy. Sztuką było poprowadzenie projektu w taki sposób, aby był on z jednej strony jak najtańszy, a przy tym jak najbardziej efektywny. Tak naprawdę wszyscy mieli aktywnie ten projekt współtworzyć. Wdrażając projekt, oczekiwano też pewnej zmiany kulturowej, będącej efektem konsolidacji funkcji HR w 2007 r. TP i Orange – czyli doskonalenia kultury pracy i odpowiedzialności za swój rozwój.
W ramach każdego etapu pracownicy zbierali punkty za poszczególne działania rozwojowe (zadania premiowe/cele MBO, zadania rozwojowe, szkolenia stacjonarne i e-learning, ministaże itd.). HR Campus wpisany był w funkcjonujące w organizacji procesy i narzędzia HR-owe, np. roczną ocenę (SKOR), przegląd talentów, e-learning, rozwój menedżerów, AC/DC czy ocenę 360 stopni. Każdy z etapów kończył się certyfikacją. Jej elementem była prezentacja, do której przystępowały osoby, które zgromadziły odpowiednią liczbę punktów. Pozytywne przejście jednego etapu HR Campusa miało oznaczać zakwalifikowanie do kolejnego. Projekt obejmował zarówno specjalistów, jak i menedżerów. HR Campusowi poświęcona została strona intranetowa.
HR Campus miał przynieść korzyści zarówno menedżerom HR, uczestnikom, klientom funkcji HR, jak i samej organizacji HR. Tym pierwszym miał dać zestaw narzędzi do rozwoju zespołu, wzrost kompetencji i motywacji zespołu, a także możliwość uczenia się od innych uczestników i wzajemną inspirację. Uczestnicy, oprócz doskonalenia się, mieli otrzymać obiektywną ocenę swoich mocnych i słabych stron, a także możliwość porównania się z innymi pracownikami HR. Mieli też szansę pokazania swojego potencjału i dzielenia się wiedzą. Klienci HR mieli zyskać wystandaryzowany poziom obsługi przez HR, ujednolicony sposób komunikacji. HR miał stać się lepszym partnerem biznesowym. W ramach organizacji zaś spodziewano się większej efektywności procesów i zasobów oraz optymalizacji kosztów, wzrostu motywacji pracowników i posiadania nowoczesnej funkcji HR.

Role w projekcie

W rozwoju pracownika zawsze ważną rolę pełni jego przełożony. Stąd rola menedżerów w HR Campusie była mocno podkreślana. Zadaniem ich była przede wszystkim komunikacja projektu zespołowi i motywowanie jego uczestników do udziału w HR Campusie. Poza tym menedżerowie byli kluczowym elementem na ścieżce rozwoju pracowników w poszczególnych etapach. Oni bowiem mieli wyznaczać i rozliczać zadania rozwojowe, przedstawiać wymagania do certyfikacji, stosować istniejące systemy i narzędzia (zadania premiowe/cele MBO, ocena) oraz udzielać informacji zwrotnej na temat realizacji zadań rozwojowych. W kolejnych etapach xperci częściowo przejęli tę rolę, stając się opiekunami uczestników na ścieżkach.
W I etapie projektu menedżerowie sami również brali udział w HR Campusie i przystępowali do certyfikacji menedżerskiej. Nacisk na zaangażowanie menedżera w proces rozwoju podwładnego był podkreślony w ten sposób, że w ramach jego certyfikacji oceniany był m.in. projekt rozwoju wybranego pracownika, a także styl jego pracy, np. nastawienie na klienta, nieszablonowe myślenie, prostota zastosowanych rozwiązań, efektywność pracy z zespołem.
W HR Campusie ważne role pełnili również:
• dyrektor danej specjalizacji HR (opiekował się standardem rozwoju i certyfikacji w swojej specjalizacji, brał udział w komisjach certyfikacyjnych, wspierał xpertów pracujących w projekcie, był ambasadorem projektu oraz komunikował i motywował do udziału w nim),
• uczestnicy (oczekiwano od nich zaangażowania w swój rozwój m.in. poprzez realizowanie ustalonej ścieżki indywidualnej, przystąpienie do certyfikacji),
• xperci – pełnili oni wyjątkową rolę coacha/
/eksperta dla pracowników innych dziedzin HR.

Xperci

Rekrutacja xpertów przypadła menedżerom. Do tej funkcji poszukiwano osób o proaktywnej postawie, nastawionych na dostarczanie najlepszego standardu obsługi HR dla biznesu. Miały to być jednocześnie osoby posiadające dobrą opinię u klientów i współpracowników oraz potrafiące dzielić się wiedzą i wspierać innych w rozwoju. Musiały to być osoby nastawione na swój włas­ny rozwój – udział w HR Campusie szczególnie im dawał możliwość zdobycia dodatkowych kompetencji, m.in. w zakresie przekazywania wiedzy, ale też wyjścia poza standardowe zadania, możliwość uczestnictwa w dodatkowych szkoleniach, wyróżnienie i rozpoznawalność w całym pionie HR. Bycie w grupie xpertów zobowiązywało do aktywności na rzecz programu, co dawało im możliwość utrzymania się w tym prestiżowym zespole.
Xperci również poznawali i rozwijali się w innych specjalizacjach. Dzięki temu po III etapie HR Campusa mogli zostać:
• tzw. multixpertami, czyli być ekspertami w swojej, jak też dwóch innych specjalizacjach HR,
• xpertami w dwóch specjalizacjach (poziom zaawansowany),
• sukcesorami (xpert mógł być przygotowywany do nowej roli, np. menedżerskiej, w związku z czym jego przełożony tak dobierał zadania rozwojowe i premiowe, by rozwijać kompetencje menedżerskie xperta).
Po nominacji xpertów odbyły się spotkania przygotowujące ich do roli w projekcie. Każdy etap HR Campusa zakładał rozszerzenie ich odpowiedzialności, która w efekcie obejmowała:
• prowadzenie warsztatów ze swojego obszaru odpowiedzialności,
• uczestnictwo we własnej ścieżce certyfikacyjnej,
• pomoc współpracownikom w przygotowaniu się do certyfikacji,
• uczestnictwo w konsultacjach programów szkoleń,
• opracowywanie standardu wdrożenia dla nowego pracownika w danej dziedzinie,
• prowadzenie konsultacji xperckich w swojej dziedzinie dla tych, którzy poznają nową specjalizację (merytoryczne, np. związane z realizacją zadania rozwojowego oraz opieka podczas ministażu),
• udział w komisjach certyfikacyjnych.
Kolejnym krokiem było przygotowanie xpertów do roli trenera. W ramach I etapu HR Campusa xperci przeszli dwa szkolenia z pisania programów szkoleniowych i dwudniowe szkolenie z umiejętności trenerskich. W trakcie certyfikacji xperckiej przygotowywali oni próbkę szkolenia. W efekcie powstało 40 konspektów warsztatów oraz 49 zadań rozwojowych w HR Campusowej bazie produktów rozwojowych. Następnie xperci pełnili swą rolę, udzielając konsultacji, zdobywając wiedzę w HR Campusie i realizując zadania, by ostatecznie potwierdzić swoją nominację i wziąć udział w komisjach certyfikacyjnych dla pozostałych uczestników HR Campusa. Poza ścieżką xpercką xpert przechodził przez wszystkie przeznaczone dla pracowników działania rozwojowe.
W związku z tym że xperci są istotnym elementem programu, wyłonienie w efekcie trzech etapów programu 50 najlepszych HR-owców pozwoliło na utrzymanie puli osób, które dalej dzielą się swoją wiedzą.

Podsumowanie

HR Campus przyniósł organizacji wiele korzyści. Sukcesem był już sam fakt, że tak złożony, trudny i obejmujący dużą grupę pracowników projekt udało się wdrożyć i w określonym czasie poprowadzić. Trudno tu może mówić o zakończeniu, bowiem projekt cały czas jest kontynuowany w formie szkoły profesjonalnej dla funkcji HR. HR Campus był i jest pełnym cyklem doskonalenia i awansu pracowników. Rozwijał kompetencje pracowników w sposób kompleksowy i uporządkowany oraz standaryzował procesy. Pomógł też zmienić kulturę kształcenia i dzielenia się wiedzą. W jego ramach udało się zidentyfikować najlepszych pracowników, a zespoły zaczęły pracować efektywniej. Wiele osób, które w efekcie zdobyło nową drugą specjalizację, awansowało, zarówno pionowo, jak i poziomo.
Dodatkowo HR Campus przygotował organizację do procesu rebrandingu i przyjęcia nowej kultury Orange Polska, zgodnej z jej wartościami.

* SKOR – ocena okresowa

Artykuł ukazał się w Personelu Plus.

 

Obszerny opis wdrożenia i przeprowadzenia HR Campus w Orange Polska znajdą Państwa w materiałach umieszczonych w Serwisie HR.