Głównym obszarem odpowiedzialności HR jest zapewnienie organizacji odpowiednio zmotywowanych pracowników, którzy chcą realizować przyjętą strategię organizacji. Wśród zadań pracowników działów HR na pierwszy plan wysuwa się zatem tworzenie systemów motywacyjnych oraz zarządzanie motywacją pracowników. I to zarówno w perspektywie strategicznej, jak i operacyjnej. Ze strategicznego punktu widzenia motywowanie pracowników jest determinowane wieloma elementami o charakterze zewnętrznym i wewnętrznym. Uwarunkowania zewnętrzne to przede wszystkim rynek pracy oraz przepisy prawa pracy. Na te uwarunkowania organizacje mają niewielki wpływ, zatem istotniejsze są determinanty wewnętrzne, do których należy zaliczyć filozofię zarządzania, charakter zasobów pracy, stosowaną technikę i technologię oraz finanse(wszystkie można utożsamiać z szeroko pojętą kulturą organizacyjną). To one razem ze strategią organizacji decydują o procesie strategicznego zarządzania motywacją pracowników. Spojrzenie strategiczne pozwala modelować motywację pracowników w pełni świadomie, z uwzględnieniem potrzeb organizacyjnych oraz oczekiwań pracowników, a przede wszystkim pozwala na ocenę efektywności zarządzania motywacją.

 
Strategia wynagradzania
Jedną z podstaw motywacji finansowej w Elektrobudowie SA jest opracowana wspólnie z partnerami społecznymi i przyjęta na początku 2004 r. strategia wynagradzania. Za jej główny cel uznano przede wszystkim wspieranie realizacji strategii biznesowej spółki. W dokumencie podkreślono również, że system wynagradzania zbudowany na jej podstawie ma wpływać na zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku, pozyskiwanie odpowiednich pracowników, jak również stymulować pracowników do efektywnej pracy, motywować do zwiększania produktywności oraz zachęcać do podnoszenia kwalifikacji. Rozłożenie akcentów zostało ustalone w drodze konsensusu i bez wątpienia świadczy to o dojrzałości partnerów społecznych. Warto jednak podkreślić, że prace nad tym dokumentem trwały niemal trzy lata.
Do podstawowych elementów strategii wynagradzania należy decentralizacja decyzji płacowych i oznacza, że decyzje o indywidualnej wysokości wynagrodzenia, a tym samym odpowiedzialność w tym zakresie, spoczywa na menedżerach. U podstaw takiego rozwiązania leży przekonanie, że poza bezpośrednim przełożonym i ewentualnie przełożonym wyższego szczebla nikt inny nie ma prawa podejmować decyzji o indywidualnej wysokości wynagrodzenia. Stąd konstrukcja taryfikatora kwalifikacyjnego ma charakter ramowy. Zastosowana metoda wartościowania pracy to prosta klasyfikacja stanowisk, a tabela wynagrodzeń zawiera wyłącznie minimalny poziom wynagrodzenia podstawowegopracownika. Rozwiązanie to jest bardzo rzadko stosowane. Znacznie częściej pracownicy działów HR oraz związki zawodowe pragną precyzyjnie i definitywnie regulować kwestie wynagrodzeń, nie pozostawiając menedżerom zbyt dużego pola manewru.
Drugim założeniem strategicznym jest elastyczność wynagrodzeń. Ma to silne powiązanie z decentralizacją decyzji płacowych i w istocie sprowadza się do możliwości szybkiego i elastycznego reagowania na zmieniającą się sytuację gospodarczą. Decentralizacja i elastyczność ma oczywiście również pułapki. Pozostawienie menedżerom decyzji płacowych i znacznego pola manewru wymusza zaawansowany monitoring wysokości wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach oraz szybkie reagowanie na wszelkie nieracjonalne decyzje płacowe przełożonych.
Kolejną zasadą strategiczną w zakresie wynagradzania jest uwzględnianie przy ustalaniu poziomu wynagrodzeń tendencji na rynku pracy. Stąd udział firmy w klubach płacowych, regularne zakupy raportów płacowych oraz podejmowanie decyzji o strategii wynagradzania na poszczególnych stanowiskach oraz o podwyżkach wynagrodzeń na podstawie danych rynkowych.
Z kolei zasada zróżnicowania wynagrodzeń pracowników oznacza możliwość stosowania różnych rozwiązań w zależności od potrzeb organizacji. To niezwykle ważna zasada, bo wzmacnia elastyczność systemu, jednocześnie zwiększając skuteczność jego stosowania, ponieważ inny system powinien być stosowany w działalności na ustabilizowanym rynku, inny na rynku burzliwym, wysoce konkurencyjnym. A z takimi przypadkami spółka ma do czynienia. Przedsiębiorstwo prowadzi działalność na terenie całego kraju i nie jest ona jednorodna – firma posiada jednostki organizacyjne zarówno w Warszawie, jak również w regionach o niskim uprzemysłowieniu.
Dwie ostatnie reguły strategii wynagradzania to powiązanie wynagrodzeń z wynikami pracy oraz stosowanie systemu bonusowego. Powiązanie wynagrodzeń z wynikami pracy oznacza powiązanie płacy w znacznie większym stopniu z pracownikiem niż ze stanowiskiem (silnie akcentowana jest ilość i jakość wykonanej pracy). Rozwiązanie takie wymaga wdrożenia precyzyjnego systemu kontrolingowego pozwalającego na pomiar wyników pracy. W Elektrobudowie SA system taki opiera się na budżetowaniu poszczególnych komórek organizacyjnych, obszarów działalności oraz jednostkowych kontraktów.
Choć udało się osiągnąć konsensus z partnerami społecznymi w zakresie założeń strategicznych, przy konstruowaniu rozwiązań systemu wynagradzania sprawa okazała się bardziej skomplikowana. Ostatecznie w drodze kompromisu udało się skonstruować taki system wynagradzania, który z jednej strony odpowiada założeniom strategicznym, z drugiej jest prosty i akceptowalny. Przede wszystkim zaś wspomagający realizację strategii firmy.
 
Strategia bonusowa
W systemie wynagradzania, poza obligatoryjnymi składnikami wynagrodzenia wynikającymi z powszechnie obowiązujących przepisów prawa pracy, funkcjonują w zasadzie dwa składniki: wynagrodzenie podstawowe oraz bonus będący czynnikiem zapewniającym elastyczność systemu. W globalnej strukturze wynagrodzeń, w zależności od potrzeb i sytuacji rynkowej, jego realna wysokość waha się od 15 do 25 proc. całości wynagrodzenia (w przypadkach indywidualnych rozpiętość jest znacznie wyższa i może wynosić do 50 proc. wynagrodzenia podstawowego). System bonusowy w obecnym kształcie został wdrożony w 2001 r. Generalne założenia nie zmieniały się, jednak podstawa wypłaty bonusów oraz zasięg stosowania ulegają ciągłej ewolucji. Wdrożenie systemu 10 lat temu było związane z załamaniem gospodarczym, obniżeniem o 35 proc. przychodów ze sprzedaży, a także jeszcze większym spadkiem poziomu pozyskiwanych zamówień. W 2010 r. system bonusowy zastosowano w stosunku do pracowników sprzedaży (wypłatę bonusów uzależniono od wartości pozyskiwanych zamówień), następnie w stosunku do Project Menedżerów (wypłata bonusu została uzależniona od wypracowanej marży na realizowanych kontraktach). Wraz ze zmianą sytuacji rynkowej system bonusowy dla służb sprzedaży oraz menedżerów ewoluował w kierunku uzależnienia wypłat bonusów od planowanych bądź uzyskanych marż na pozyskanych i realizowanych kontraktach. Ponadto zasięg stosowania systemu ciągle był rozszerzany.
Podobnie jak cały system wynagradzania w spółce, tak również system bonusowy ma charakter ramowy, jednak w znacznym stopniu sformalizowany. Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy określa wytyczne stosowania systemu bonusowego, pozwalając na elastyczne jego stosowanie. Bonus jako składnik wynagradzania generalnie nie ma charakteru roszczeniowego ze strony pracowników, ale gdy pracownik lub grupa pracowników zostanie objęta systemem bonusowym, co jest formalizowane w tzw. karcie celów, ten składnik wynagradzania staje się obligatoryjny (pracownik po zrealizowaniu celów bądź zadań określonych w karcie celów ma prawo do bonusu). System bonusowy stosuje się w stosunku do pracowników, którym można wyznaczyć pośrednio lub bezpośrednio konkretne, mierzalne i czasowo określone cele. Przy określaniu celów stosuje się zasadę SMART. Cele mogą być uzależnione od parametrów finansowych, jakościowych, ilościowych. Do realizacji mogą być również wyznaczane zadania zespołowe lub indywidualne. Cele wyznaczane są na czas określony nie dłuższy niż rok (w szczególnie uzasadnionych przypadkach mogą być określone na inny okres). W stosunku do menedżerów cezura czasowa to najczęściej rok bilansowy, a w stosunku do pracowników wykonawczych – okres realizacji poszczególnych zadań. W karcie celów (zespołowych lub indywidualnych) określa się wysokość gratyfikacji za realizację celów z wyszczególnieniem wysokości gratyfikacji za poszczególne cele (jeżeli wyznaczono więcej niż jeden).
W prawidłowo działającym systemie bonusowym, zorientowanym przede wszystkim na utrzymanie oraz wzrost marży, spółka upatruje sukces, jakim jest utrzymanie, a nawet wzrost zysku mimo obniżenia w 2009 r. poziomu przychodów ze sprzedaży.

@page_break@

Strategia zarządzania benefitami
System wynagradzania oraz system bonusowy opierające się przede wszystkim na wynagrodzeniach nie są wystarczającym narzędziem, by zatrzymać w firmie najbardziej efektywnych pracowników oraz przyciągnąć i pozyskać nowych. Oczekiwania i potrzeby pracowników znacznie wykraczają bowiem poza typowo płacowe motywatory. Dział HR Elektrobudowy SA stoi zatem przed potrzebą stosowania różnych dodatków do wynagrodzeń, które zwiększają satysfakcję z zatrudnienia w firmie oraz wyróżniają przedsiębiorstwo na rynku pracy.
 
Profilaktyka prozdrowotna
Stała tendencja starzenia się społeczeństwa i kadry Elektrobudowy SA (między 1999 r. a 2010 r. udział zatrudnionych w wieku ponad 50 lat zwiększył się z poziomu 17 proc. do 32 proc.) spowodowała, że kilka lat temu spółka objęła wszystkich pracowników ponadstandardową opieką medyczną. Wprowadzono także specjalne programy ochrony zdrowia – w latach 2008–2010 zorganizowano akcje profilaktycznych badań lekarskich w zakresie profilaktyki chorób układu krążenia, screening stanu zdrowia, badania mammograficzne dla kobiet, PSA dla mężczyzn oraz USG jamy brzusznej dla pracowników powyżej 50. roku życia. We wszystkich badaniach wzięło udział około 600 pracowników, czyli niemal 1/3 całej załogi.
Wdrożenie ponadstandardowej opieki medycznej oraz programu ochrony zdrowia (badania profilaktyczne) wiąże się bezpośrednio ze zmniejszeniem absencji chorobowej, ograniczeniem kosztów fluktuacji kadry z przyczyn zdrowotnych, a także stworzeniem wizerunku firmy, która dba o zdrowie pracownika. Nie bez znaczenia jest też fakt, że pracownicy mogą objąć opieką medyczną także członków swojej rodziny.
 
Wspieranie zainteresowań pracownika
Wspieranie zainteresowań w Elektrobudowie SA to jeden z elementów budowania lojalności pracowników (wpływa na wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy oraz retencję). Pozytywnie wpływa także na wizerunek pracodawcy na rynku, co ma przełożenie na napływ kandydatów do pracy (szczególnie dotyczy to ludzi młodych wiekiem w silnie uprzemysłowionych i zurbanizowanych lokalizacjach, gdzie firmy agresywnie konkurują o wysoko wykwalifikowanych kandydatów). Program wspierania zainteresowań polega na zindywidualizowanym podejściu do pracownika, poznaniu jego systemu potrzeb i oczekiwań, a jego narzędziami są elementy związane z zainteresowaniami i hobby pracowników z obszaru kultury i sportu, np.:
  • Karty MULTISPORT (nieograniczony dostęp do obiektów sportowych objętych programem);
  • abonamenty do teatru, filharmonii itp.;
  • wszelkie kursy związane z zainteresowaniami;
  • karnety na siłownię, fitness, basen, korty, salę gimnastyczną itp.
Rozwój kariery zawodowej
Możliwość rozwoju zawodowego oraz dostępność do szkoleń to jedne z najcenniejszych motywatorów. Podejście danej firmy do rozwoju zasobów ludzkich wpływa na wizerunek pracodawcy na rynku pracy. Również pracownicy z wieloletnim doświadczeniem zawodowym zwracają uwagę na dostępność szkoleń, co z kolei wpływa na ich retencję.
Najważniejszym celem strategii i polityki szkoleniowej w Elektrobudowie SA jest zapewnienie organizacji wykwalifiko­wanych zasobów ludzkich, przyczyniających się do osiągania celów strategicznych organizacji, ale także wspieranie rozwoju osobistego pracowników, co bezpośrednio wpływa na wzrost motywacji do pracy. W firmie organizowane są szkolenia indywidualne, szkolenia grupowe, kursy językowe. Pracownicy są także kierowani na kształcenie w szkołach wyższych. Wszystkie działania rozwojowe są poprzedzone badaniem potrzeb szkoleniowych, w efekcie którego powstają roczne plany szkoleń. Udział inwestycji w szkolenia w funduszu wynagrodzeń przewidziano na poziomie od 1,5 do 2 proc.
 
Polityka prorodzinna
Pracownice w ciąży, a także młode mamy mogą liczyć na pełne zrozumienie i wsparcie ze strony przełożonych i współpracowników (patrz: ramka – Założenia programu „Elektrobudowa przyjazna rodzicom”). Dzięki takiemu podejściu świeżo upieczone mamy bez obaw wracają do pracy, a firma zyskuje ich zaangażowanie i lojalność.
Prowadzona przez spółkę polityka prorodzinna została doceniona w ogólnopolskim konkursie „Mama w pracy” (organizowanym przez „Rzeczpospolitą”, Fundację Świętego Mikołaja i firmę badawczą Millward Brown SMG/KRC), w którym przedsiębiorstwo otrzymało tytuł finalisty w 2010 r.
 
Integracja buduje zaangażowanie
Ludzie, którzy się znają i lubią, lepiej współpracują i tworzą efektywniejsze zespoły. W Elektrobudowie SA pracownikom stwarza się wiele okazji, innych niż codzienna praca, do spotkania ze współpracownikami i wzajemnego poznania. Co roku organizowane są kilkudniowe wycieczki (krajowe i zagraniczne). Tradycją stały się także coroczne firmowe imprezy (pikniki), na które zapraszani są pracownicy wraz z rodzinami, oraz turniej siatkarski, w którym biorą udział reprezentacje różnych oddziałów firmy. Do turnieju zawodnicy przygotowują się cały rok, trenując w wynajętych przez spółkę halach sportowych. Dwa razy w roku, z okazji Dnia Dziecka i Mikołajek, dzieci i wnuki pracowników firmy bawią się na imprezach organizowanych specjalnie dla nich. Wszystkie te wydarzenia mają charakter dobrowolny. Na stałe wrosły jednak w kulturę firmy, więc do udziału w nich nie trzeba nikogo zachęcać.
 
„Miękka” strategia motywacji
Są to w zasadzie elementy z pozoru niewidoczne, lecz silnie oddziaływujące na zaangażowanie pracownika. Do tych elementów w Elektrobudowie SA zalicza się system ocen, system delegowania uprawnień, zadaniowy oraz elastyczny czas pracy. System ocen stosuje się wyłącznie do kadry menedżerskiej. Podstawowym czynnikiem oceny jest efektywność menedżera, silnie powiązana z systemem bonusowym. Poza efektywnością oceniane są kompetencje miękkie. System ocen nie jest zaś bezpośrednio powiązany z systemem wynagradzania, a służy rozpoznawaniu potrzeb szkoleniowych oraz wzmacnianiu pozytywnych zachowań pracowników. O wiele istotniejszym czynnikiem motywacyjnym jest delegowanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble organizacji. W zasadzie można powiedzieć, że kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych mają daleko idące uprawnienia do podejmowania decyzji biznesowych oraz kadrowych, które wynikają z zakresów obowiązków lub udzielonych pełnomocnictw. Oczywiście, poza delegowaniem uprawnień decyzyjnych, delegowana jest również odpowiedzialność za realizację celów biznesowych oraz działalność operacyjną. Delegowanie uprawnień, poza budowaniem zaangażowania i odpowiedzialności, ma również swoje słabe strony, do których należy zaliczyć niechęć do współpracy oraz komunikacji wewnątrz organizacji (uwaga koncentruje się na „swoim” podwórku, zapomina się czasami o biznesowych możliwościach synergicznych).
Tak jak system delegowania uprawnień buduje odpowiedzialność kadry menedżerskiej, tak stosowany powszechnie wśród pracowników wykonawczych zadaniowy czas pracy buduje odpowiedzialność pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Specyfika wykonywania prac budowlanych, organizacja pracy, brak możliwości bieżącego nadzorowania pracy pracowników wykonujących stale pracę poza siedzibą firmy wymuszają stosowanie zadaniowego czasu pracy i czynią z niego najbardziej efektywny system czasu pracy. Z zadaniowym czasem pracy silnie powiązana jest elastyczność czasu pracy. Pracownicy sami decydują o godzinach rozpoczęcia i zakończenia pracy (oczywiście, w granicach rozsądku).
 
Miara sukcesu
System motywacyjny w Elektrobudowie SA został „uszyty na miarę”, adekwatnie do potrzeb organizacji. Wyniki osiągane przez spółkę pozwalają stwierdzić, że dotychczas był on efektywny, co nie oznacza, że sprawdzi się w innych organizacjach bądź w każdym czasie. Elastyczność i wieloczynnikowość systemu stwarza szanse na szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu gospodarczym i odpowiednie jego modelowanie. Na uwagę zasługuje także silna orientacja biznesowa i perspektywa strategiczna oraz powiązanie z celami firmy (w szczególności w części finansowej).
Jak w spółce oceniana jest efektywność zarządzania zasobami ludzkimi? Standardowo stosowane są wskaźniki efektywnościowe odnoszące się do poziomu przychodów ze sprzedaży, zysku brutto oraz netto przypadającego na jednego zatrudnionego (wskaźniki efektywności zatrudnienia). Stosowane są także wskaźniki efektywności wynagrodzeń pokazujące, jaką wysokość przychodów ze sprzedaży oraz zysku brutto i netto generuje każda złotówka przeznaczona na wynagrodzenia pracowników. Analiza dynamiczna tych wskaźników pozwala wyznaczyć trendy i tendencje w tych obszarach oraz ocenić skuteczność zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ w organizacjach biznesowych o sukcesie ostatecznie decyduje wynik finansowy.
 
Studium przypadku pochodzi z Personelu Plus
 
 
 
Autorzy:
 Piotr Janczyk, dyrektor zarządzania zasobami ludzkimi w Elektrobudowie SA (odpowiada za strategię i politykę personalną).
Barbara Rehlich, specjalista zarządzania zasobami ludzkimi w Elektrobudowie SA (odpowiada za cały obszar miękkiego HR).
Magdalena Zwaniecka, specjalista zarządzania zasobami ludzkimi w Elektrobudowie SA (odpowiada za wszystkie działania z obszaru miękkiego HR). 
 
 
Elektrobudowa SA zatrudnia ok. 1600 pracowników. Spółka świadczy kompleksowe usługi budowlano-montażowe. Realizuje inwestycje związane z przemysłem energetycznym, petrochemicznym, wydobywczym oraz budownictwem obiektów użyteczności publicznej w systemie pod klucz. Jest liderem w zakresie produkcji urządzeń elektroenergetycznych, rozdzielnic i aparatury rozdzielczej średnich i niskich napięć oraz stacji i systemów elektroenergetycznych. Spółka notowana jest na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.