Dobre relacje to obowiązek

Przepisy prawa nakładają na pracodawcę szereg obowiązków w zakresie przeciwdziałania jakimkolwiek formom dyskryminacji, nękania, molestowania czy mobbingu oraz kształtowania w miejscu pracy zasad współżycia społecznego. Obowiązek budowania dobrych relacji dotyczy nie tylko stosunków między pracodawcą a podwładnymi, ale także wzajemnych relacji między pracownikami (np. w zakresie rozwiązywania konfliktów czy monitorowania sytuacji mogących wskazywać na ryzyko mobbingu).

Zadaniem menedżerów jest kształtowanie właściwej atmosfery w podległym zespole. Przykład idzie z góry, więc najważniejsze jest prezentowanie własnych odpowiednich zachowań wobec podwładnych. Niezbędne jest też monitorowanie sytuacji w zespole oraz interwencja w sytuacji konfliktów obniżających efektywność pracy. - W przypadku stwierdzenia dyskryminacji, mobbingu bądź poważnego naruszenia zasad współżycia społecznego w ramach danego działu, pracodawca ma prawo wyciągnąć stosowne konsekwencje wobec menedżera tego zespołu, który nie dostrzegł i nie zapobiegł wystąpieniu nieakceptowanych działań swoich podwładnych – mówi Agnieszka Janowska, dyrektor Departamentu Prawa Pracy w TGC Corporate Lawyers. - Natomiast jeśli to kierownik dopuści się niewłaściwego postępowania, jego zachowanie zostanie ocenione w świetle przepisów prawa znacznie bardziej surowo niż miałoby to miejsce w przypadku zwykłego pracownika – dodaje ekspert.

Każdy członek załogi jest zobowiązany do równego traktowania innych pracowników oraz  przeciwstawiania się wszelkim praktykom dyskryminacji, molestowania czy mobbingu. W przypadku zauważenia takich niepożądanych działań, mamy obowiązek zgłosić je swoim przełożonym. W przypadku, gdy to bezpośredni przełożony dopuszcza się nagannego postępowania – należy powiedzieć o tym zwierzchnikom wyższego szczebla lub dyrektorowi personalnemu. Pracownik nigdy nie powinien obawiać się jakichkolwiek negatywnych konsekwencji czy działań odwetowych w stosunku do siebie.

7 sposobów na zapobieganie konfliktom w zespole
1. Równy podział zadań i obciążenie pracą.
2. Pomoc i wsparcie dla współpracowników w miarę potrzeb i możliwości.
3. Poszanowanie wspólnej przestrzeni (np. dbanie o komfort pracy innych, przestrzeganie zakazu palenia, utrzymywanie czystości w miejscu pracy).
4. Współpraca ze wszystkimi kolegami, nawet tymi, których nie lubimy.
5. Poszanowanie cudzej prywatności.
6. Powstrzymywanie się od publicznej krytyki kolegów.
7. Nietolerowanie obmawiania kolegów wobec przełożonych.

Kiedy mediować?

Menedżer zawsze musi być gotowy do interwencji w konflikt między pracownikami. Zwłaszcza gdy zaczyna on negatywnie wpływać na pracę zespołu. - W pierwszej kolejności kierownik może zaoferować podwładnym pomoc w wyjaśnieniu sytuacji i osiągnięciu porozumienia. Warto pamiętać także o narzędziu jakim jest mediacja prewencyjna stosowana we wczesnej fazie konfliktu- mówi Dorota Strzelec, psycholog pracy i dyrektor firmy doradczej StaffPoland Sp. z o.o. - Głównym zadaniem szefa-mediatora nie jest rozstrzyganie, po czyjej stronie leży wina za powstanie sporu, lecz pomoc w jego konstruktywnym rozwiązaniu – dodaje ekspert.

W takiej sytuacji menedżer pełni jednak podwójną rolę: przełożonego oraz mediatora. Funkcja mediatora wymaga neutralności i obiektywizmu, jak również podstawowej wiedzy nt. mechanizmów rządzących konfliktem. Stąd nie każdy menedżer i nie w każdej sytuacji jest w stanie podjąć się mediacji w sporze wewnątrz zespołu.

Trudny charakter powodem zwolnienia?

Często źródłem napięć i konfliktów w zespole jest tylko jeden pracownik – określany jako „konfliktowy”. Menedżerowie nie zawsze wiedzą jak sobie radzić z dyscyplinowaniem takiej osoby – zarówno na poziomie psychologii zarządzania jak i prawa pracy.

- Należy przede wszystkim pamiętać, że sama „niezgodność charakterów” między pracownikiem a jego przełożonym nie może przesądzać o zastosowaniu wobec niego jakichkolwiek sankcji czy też być powodem rozwiązania stosunku pracy – mówi Agnieszka Janowska z TGC Corporate Lawyers. Jeśli jednak konfliktowość czy niewłaściwe relacje dezorganizują pracę zespołu, przełożony powinien przeanalizować przyczyny takiego zachowania i podjąć odpowiednie kroki. Niezawiniony przez pracownika brak umiejętności funkcjonowania w zespole może stanowić uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę, zwłaszcza jeśli taka kompetencja jest niezbędna do prawidłowego wykonywania zadań przez pracownika i cały zespół. Dzieje się tak niezależnie od stażu pracy oraz stanowiska, jakie zajmuje pracownik. W przypadku kadry zarządzającej zdolności interpersonalne są tak samo ważne jak kompetencje zawodowe. Brak odpowiednich umiejętności w zakresie organizacji pracy podległego zespołu oraz zarządzania relacjami stanowić będzie uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia menedżerowi umowy o pracę, nawet mimo wysokiej oceny jego kwalifikacji.

Wyjaśnienie to podstawa

W przypadku formalnego zgłoszenia przez pracownika (czy to w formie pisemnej czy ustnej) jakiegokolwiek przypadku niewłaściwych relacji w miejscu pracy, pracodawca powinien wyjaśnić je i przekazać podwładnemu informację zwrotną. Natomiast w razie zgłoszenia uprawdopodobnionych przypadków dyskryminacji, molestowania, molestowania seksualnego czy mobbingu, pracodawca ma obowiązek przeprowadzić postępowanie wyjaśniające. W razie braku wewnętrznej procedury w tym zakresie, toczy się ono w oparciu o powszechnie obowiązujące przepisy prawa.

Postępowanie wyjaśniające może być prowadzone przez powołaną przez pracodawcę wewnętrzną komisję bądź - w celu zapewnienia pełnego obiektywizmu i poufności (szczególnie w przypadku zarzutów kierowanych pod adresem najwyższej kadry kierowniczej lub członków zarządu)  - powierzone wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej. Sporządzony przez niezależny zespół ekspertów raport z postępowania wyjaśniającego będzie ważnym dowodem w przypadku wyciągania konsekwencji wobec pracowników winnych naruszenia przepisów Kodeksu pracy.

Niezwłoczne przeprowadzenie wewnętrznego postępowania wyjaśniającego wskazane jest także po otrzymaniu z Sądu Pracy kopii pozwu byłego pracownika jako poszkodowanego z powodu dyskryminacji, molestowania, molestowania seksualnego czy mobbingu. - W trakcie procesu sądowego  pracodawca będzie musiał wykazać, że podjął faktyczne i skuteczne działania mające na celu przeciwdziałanie niewłaściwym relacjom w firmie, dostosowując środki zapobiegawcze do danej firmy i środowiska pracy – mówi Dorota Strzelec, dyrektor StaffPoland Sp. z o.o.

Źródło: inf. pras. www.inplusPR.pl