Czy frustrację w pracy możemy utożsamiać z brakiem satysfakcji

Frustracja nie jest brakiem motywacji lub satysfakcji, więc nie możemy ich łączyć. Frustracja wynika z niemożności osiągnięcia sukcesu na danym stanowisku lub w danej roli ze względu na istniejące bariery lub niezdolność organizacji do wykorzystania talentów pracownika. W miejscu pracy odczuwają ją osoby zaangażowane, które mają ograniczone możliwości wypełnienia swoich obowiązków. Ludzie łatwiej godzą się z poczuciem braku satysfakcji niż z frustracją.

Których pracowników najbardziej dotyka ten problem?
Pracownikom zdemotywowanym i niezaangażowanym nie zależy na sukcesie firmy, nie odczuwają więc frustracji. Cierpią natomiast zaangażowani pracownicy, bo oni chcą pracować najefektywniej. Zaangażowany pracownik czuje się związany z organizacją i z własnej woli wkłada dodatkowy wysiłek, wykraczający poza formalny zakres obowiązków. Im bardziej lojalny i zmotywowany do osiągnięcia celu, tym wyższy poziom jego frustracji. Ludzie są sfrustrowani, bo zależy im na firmie, zależy im na pracy!

Z Pańskiej książki „Wróg zaangażowania” wynika, że frustracja pojawia się w zasadzie w każdej firmie.
Dokładnie. Co roku analizujemy dane pochodzące z setek organizacji na całym świecie, z których wynika, że sfrustrowani pracownicy stanowią często ponad 20 proc. w organizacji. Innymi słowy – co piąty pracownik pomimo dużych chęci napotyka frustrujące środowisko pracy, co może doprowadzić do jego odejścia. Są miejsca na świecie, jak np. Korea Południowa czy Francja, gdzie ponad połowa ankietowanych skarży się na warunki w miejscu pracy, które nie pozwalają im być produktywnymi. Oczywiście należy wziąć pod uwagę, że w różnych miejscach jest to konsekwencja innych czynników. Firmy różnią się między sobą strukturą, zasobami, dostępem do informacji. Istotne są także lokalne różnice w gospodarce i różnice kulturowe.

Jak wygląda zaangażowanie w Polsce?
W firmach działających w Polsce odsetek zaangażowanych pracowników, którzy są gotowi do świadczenia dodatkowego wysiłku, od 2009 r. systematycznie maleje. W 2011 r. taką gotowość zadeklarowało 58 proc. pracowników. Co ciekawe, mimo – wydawałoby się – stosunkowo trudnej sytuacji na rynku, pracownicy wykazują coraz mniejsze przywiązanie do swojej organizacji. Prawie połowa pracowników w Polsce zamierza opuścić swoich pracodawców w ciągu najbliższych pięciu lat, z czego jeden na pięciu planuje uczynić to w czasie krótszym niż dwa lata.

Co pracownikom przeszkadza najbardziej?
Na środowisko pracy składa się wiele czynników ograniczających wydajność pracownika. Na przykład niedostateczna informacja, brak odpowiednich szkoleń, zła komunikacja w firmie, braki w technicznym wyposażeniu, nadmierna biurokracja, procedury. Ale też ludzie często zajmują stanowiska, na których z założenia nie będą mogli robić tego, w czym są najlepsi.
Ciekawym przykładem jest badanie opinii pracowników, przeprowadzone przez Hay Group w 2004 r. dla nowego klienta z branży farmaceutycznej. Ogólne wyniki badania były bardzo pozytywne i potwierdzały wysokie zaangażowanie pracowników w całej organizacji. Odkryliśmy jednak pewne niepokojące sygnały pochodzące od menedżerów składających raporty bezpośrednio zarządowi. Ze względu na znaczenie tych osób dla firmy poproszono nas o zgłębienie problemu za pomocą indywidualnych wywiadów. Wszyscy menedżerowie, z którymi rozmawialiśmy, podkreślali wysoki poziom motywacji i duże przywiązanie do firmy, co potwierdzało wyniki przeprowadzonego wcześniej badania. Po takich entuzjastycznych stwierdzeniach następowała jednak przerwa, a następnie pojawiało się słowo „ale”. Ci sami zaangażowani menedżerowie martwili się, czy będą w stanie dobrze realizować swoje zadania. Ich problemy dotyczyły celów i priorytetów. Wszystko było pilne, ale decyzje konsultowało kilkanaście osób, przy czym kontakt z centralą był utrudniony. Menedżerowie byli przywiązani do firmy, akceptowali jej cele i chcieli mieć wkład w ich realizację. Jednocześ­nie odczuwali frustrację w związku z barierami organizacyjnymi, stojącymi przed nimi i ich zespołami. Szybko zorientowaliśmy się, że podobne problemy dotyczą również wielu innych organizacji. Zdaliśmy sobie sprawę, że natrafiliśmy na ważne, choć często niedostrzegane zagrożenie negatywnie wpływające zarówno na zaangażowanie pracowników, jak i wyniki indywidualne oraz zespołowe. Menedżerowie bombardowani są komunikatami na temat roli motywowania i inspirowania pracowników. Niewiele uwagi poświęca się jednak sposobom, jakimi mogą skutecznie przekładać motywację pracowników na optymalne wyniki pracy. Niestety, entuzjazm i indywidualny wysiłek wnoszony przez zaangażowanych pracowni-ków można łatwo zmarnować, jeśli nie obsadzi się ich w rolach pozwalających im na pełne wykorzystanie własnego potencjału oraz jeśli nie zapewni się im wsparcia potrzebnego do prawidłowego wykonywania obowiązków. Frustracja w pracy jest cichym zabójcą zaangażowania.

Dlaczego cichym zabójcą?
Ten problem nie jest zauważany, a jeśli nawet – to mało firm potrafi mu zaradzić. Sfrustrowani pracownicy zwykle nie narzekają. Menedżerowie natomiast nie pytają pracowników, czy realizują się w pracy, albo nie umieją dostrzec, że dzieje się coś niedobrego. Wszystko dzieje się „po cichu”.

W kryzysie często okazuje się, że wyższe cele muszą być zrealizowane przy tych samych, a nawet mniejszych, zasobach.
„Więcej za mniej” to dziś organizacyjna rzeczywistość. Firma, jeśli ma być konkurencyjna, musi dążyć do jak największej wydajności, ale oszczędnie wykorzystywać zasoby. Dotyczy to także zasobów ludzkich. Tyle że szef, który prosi, by ciężej pracować, musi myśleć nie tylko o sposobach motywowania ludzi, ale także o tym, jak pomóc pracownikom osiągnąć najwyższą wydajność. Dobry menedżer potrafi stworzyć środowisko pracy, które wspomaga wysoki wkład ze strony pracownika. Inspirować. Najczęściej jednak do pracownika dociera tylko informacja, że ma pracować ciężej i osiągać lepsze wyniki.

Co motywuje bardziej niż premia finansowa?
W książce omawiamy wiele czynników, które podsycają zaangażowanie. Okazuje się, że naprawdę nagrody pozapieniężne bardzo mocno motywują. Nie chcę przez to powiedzieć, że pieniądze nie mają znaczenia. Chodzi o to, by pracownik czuł, że jest ważny, że ma przyszłość w firmie. O ile rekompensata finansowa za pracę po prostu się należy, to poczucie, że jest się docenionym przez przełożonych, jest już „prezentem”. Uścisk dłoni bywa niezastąpionym gestem.

Minie jednak trochę czasu od rozpoczęcia pracy do uścisku dłoni w ramach pochwały. Podobno początkowy okres w nowej pracy jest jak miesiąc miodowy.
Wśród nowo zatrudnionych pracowników można zaobserwować najwyższy poziom zaangażowania. Są oni pełni entuzjazmu. Otrzymali pracę, na której im zależało. Zwykle przez rok, dwa lata są podekscytowani możliwościami, jakie daje im organizacja. Nie oczekują, że już od początku będą skuteczni, więc ograniczenia się nie ujawniają. Z czasem jednak zaczyna się „prawdziwe życie”. Ludzie zdają sobie sprawę z tego, jak efektywnie mogą pracować i jak będzie wyglądała ich kariera zawodowa. Zaangażowanie spada. Jeś­li nie odejdą, ich zaangażowanie i satysfakcja ponownie wzrosną po 10–15 latach. Nigdy jednak nie sięgną poziomu z pierwszego roku w firmie.

Czy winę za efekt „miodowego miesiąca” ponosi firma, czy raczej brak doświadczenia nowego pracownika?
Oczekiwania zwykle przerastają rzeczywistość. Ci, którzy aplikują o posadę, chcą wierzyć, że pracodawca spełni ich wszystkie potrzeby. Firma próbuje sprzedać się jak najlepiej i niewiele robi, by realistycznie przedstawić możliwości, które daje pracownikom. Przyszłość jawi się pracownikom w jasnych barwach. Później zaczynają się rozczarowania realiami pracy, które są inne niż początkowe wyobrażenia. Pracownicy lepiej rozumieją, na czym faktycznie będzie polegać ich praca. Napotykają też bariery organizacyjne, które dodatkowo utrudniają im realizowanie obowiązków. Od tego, czy zatrudniony przystosuje się do środowiska pracy i stylu działania organizacji, zależy jego wydajność i to, jak długo pozostanie w firmie.

Jak przeciwdziałać oczekiwaniom przerastającym rzeczywistość?
Już na etapie rekrutacji warto przedstawić zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty funkcjonowania organizacji. Uczciwe przedstawienie sytuacji wymaga odwagi, jednak znacząco zwiększa prawdopodobieństwo dopasowania pomiędzy pracownikiem a tym, co może zaoferować mu pracodawca. Dzięki takiemu podejściu organizacja w większym stopniu zapewni sobie zatrudnienie pracownika, który rzeczywiście chce w niej pracować. Co więcej, unika kosztów rekrutacji i przeszkolenia nowej osoby, która w krótkim czasie odejdzie. Bardzo ważny jest również proces wdrożenia nowo zatrudnionej osoby. Wsparcie pracownika w tym trudnym okresie pozwoli mu z jednej strony szybciej poznać środowisko, kulturę i obowiązujące sposoby pracy, a z drugiej – zmniejszyć dysonans pomiędzy wyobrażeniami i oczekiwania a rzeczywistością związaną z danym stanowiskiem i miejscem pracy. Należy jednak wziąć pod uwagę, że takie działania mogą powodować obniżenie oczekiwań kandydata. Nie wpływają na usunięcie źródeł istniejących w organizacji problemów. Lepiej radzić sobie z efektem stażu pracy, zarządzając poziomem wsparcia ze strony organizacji niż pozio­mem oczekiwań kandydata.

Książka „Wróg zaangażowania” zawiera najnowsze wyniki badań przeprowadzonych przez Hay Group. Odkrywa niedostrzegalne przeszkody, które utrudniają pracownikom osiąganie wyników: zbędne procedury, niewystarczające zasoby, zbyt zawężone role. Kto powinien ją przeczytać?
Badania, których wyniki stały się podstawą książki, rozpoczęliśmy siedem lat temu. Zachęciły nas do nich doświadczenia wynikające ze współpracy z wieloma organizacjami borykającymi się z problemem przełożenia wysokiego poziomu motywacji pracowników na lepsze wyniki indywidualne, zespołowe i organizacyjne. Jest to lektura dla wszystkich menedżerów, dyrektorów HR i właścicieli firm, którzy chcą znieść bariery hamujące rozwój ich organizacji oraz uwolnić potencjał pracowników. W książce przedstawiamy najbardziej skuteczne sposoby pozbycia się tych przeszkód, co – mam nadzieję – pozwala menedżerom na nowe spojrzenie i zaczerpnięcie inspiracji na podstawie badań naukowych i rozwiązań, dzięki którym członkowie ich zespołów będą nie tylko chcieli, ale także mogli dawać z siebie to, co w nich najlepsze.

Wywiad jest zapisem części wykładu oraz rozmowy z Markiem Royalem podczas jego wizyty w Polsce.

Mark Royal jest współautorem bestselleru "Wróg zaangażowania. Skończ z frustracją pracowników i uwolnij cały ich potencjał". Książka do nabycia w Księgarni Internetowej profinfo.pl

Rozmawiała: Paulina Łukaszuk
PR & Communication Specialist Hay Group Polska

Wywiad ukazał się w Personelu Plus

Mark Royal
Senior Principal Hay Group Insight – oddziału zajmującego się badaniami pracowników. Pracuje z klientami we wszystkich aspektach projektów badawczych – od wstępnego planowania i projektowania, poprzez efektywne wykorzystanie i przekazanie wyników. Współpracuje z wieloma firmami, doradzając m.in., jak zwiększyć zaangażowanie i produktywność pracowników, lepiej zarządzać zmianą w organizacji, osiągnąć pełne zadowolenie klientów oraz poprawić wyniki firmy. Odpowiada również za coroczne badanie prowadzone wraz z magazynem „Fortune” i identyfikację firm zasługujących na miano World’s Most Admired Companies. Jest doktorem socjologii Uniwersytetu Stanforda i Yale.