Edukacja przez całe życie
Współczesny pracownik mus mieć świadomość konieczności rozwoju swoich kwalifikacji i umiejętności. Przeprowadzone przez autorkę tego artykułu badania pilotażowe na grupie studentów, dotyczące oceny idei edukacji przez całe życie, dowiodły, iż w nowych uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych studenci dostrzegają konieczność ciągłego doskonalenia. Zdecydowana większość respondentów, bo aż ponad 86% ma świadomość konieczności edukacji przez całe życie. Studentom administracji zadano też pytanie o potrzebę doskonalenia urzędnika. Spośród 161 osób tylko jedna przyznała, iż takiej potrzeby nie widzi (stanowi to 0,62%), Badani uznali więc, iż urzędnik ciągle powinien się doskonalić.
Wynika to ze specyfiki wykonywanych przez niego zadań, zmiennych uwarunkowań w otoczeniu, ale także faktu, iż współczesne instytucje edukacyjne nie są w stanie wyposażyć absolwentów w wiedzę i umiejętności na całe życie, co jest spowodowane zmianami cywilizacyjnymi, globalizacją, specyfiką społeczeństwa informacyjnego i ciągłą modyfikacją struktury kwalifikacji zawodowych na każdym niemal stanowisku pracy. Rodzi to konieczność samodzielnego poszukiwania i uzupełniania wiedzy przez cały okres aktywności zawodowej i nie tylko.
Z przeprowadzonych przez K. Tracz badań wynika, iż integracja europejska jest istotnym czynnikiem warunkującym doskonalenie pracowników samorządowych (fundusze unijne stanowiły, po prawie i finansach, ważny obszar tematyczny szkoleń, na trzecim miejscu znalazły się szkolenia z zakresu zamówień publicznych). Cykl szkoleniowy powinno cechować podejście systemowe. Za najważniejsze należy uznać poszerzenie wiedzy i umiejętności zmierzające do podniesienia kwalifikacji pracowników i ich możliwości awansowania, przygotowanie do zmian w realizacji zadań i w strukturze urzędu oraz podniesienie jakości świadczonych usług i efektywności działania pracowników1).
Aplikacja samorządowa
Zgodnie z ustawą o pracownikach samorządowych , plan rozwoju pracownika podejmującego po raz pierwszy pracę na stanowisku urzędnika samorządowego rozpoczyna się odbyciem aplikacji samorządowej, ustawodawca wprowadził bowiem wymóg służby przygotowawczej. Celem tej służby jest teoretyczne i praktyczne przygotowanie pracownika do należytego wykonywania obowiązków służbowych. Staż powinien uwzględniać wiedzę z zakresu funkcjonowania administracji publicznej, ze szczególnym uwzględnieniem samorządu terytorialnego, przepisów administracyjnych dotyczących wykonywanych zadań i danej komórki organizacyjnej.
Służba przygotowawcza ma formę samokształcenia pod opieką pracownika – mentora. Jak mówi ustawa, powinna trwać nie dłużej niż 3 miesiące i kończyć się egzaminem, który jest obligatoryjny. Pozytywny wynik egzaminu jest warunkiem dalszego zatrudnienia pracownika. Ustawodawca w zakresie służby przygotowawczej pozostawił stosunkowo dużą swobodę kierownikom urzędów, którzy decydują o sposobie odbycia służby, czasie jej trwania oraz zakresie merytorycznym bądź też w ogóle o jej przeprowadzeniu2).
Wprowadzenie służby przygotowawczej zaostrza więc wymogi stawiane pracownikom samorządowym, umożliwia bardziej staranną selekcję kandydatów do pracy i jest wyrazem troski o jakość kadr.
Skuteczność zarządzania kadrami
Skuteczność zarządzania kadrami w strukturach administracji samorządowej jest uwarunkowana nie tylko właściwą organizacją pracy, planowaniem zatrudnienia, sprawiedliwą i merytoryczną oceną pracowników, ale także prawidłowym diagnozowaniem potrzeb w zakresie przygotowania pracowników do wykonywania zadań oraz projektowaniem i uruchamianiem mechanizmów umożliwiającym pracownikom doskonalenie. Prawidłowa realizacja tych działań może w istotny sposób usprawnić zarządzanie zasobami ludzkimi w danej strukturze administracyjnej3). Przy czym zawsze należy mieć na uwadze, iż kadra administracji jest odbiciem jakości państwa i przesądza w zasadniczym stopniu o jego funkcjonowaniu. Obraz urzędnika nowej generacji powinien się kojarzyć z obrazem kompetentnego, wrażliwego i etycznie dojrzałego administratora4). Jak pisze J. Szreniawski „Jądrem przyjaznego społeczeństwu państwa jest fachowa i kulturalna kadra administracyjna”5). Od tej „fachowej kadry” zależy konkurencyjność poszczególnych regionów, a także poziom dobrobytu i jakość życia mieszkańców.
Nie tylko kwalifikacje
O jakości kadr w urzędach administracji terenowej decydują obecnie nie tylko kwalifikacje, ale także osobowość, przedsiębiorczość, kreatywność, zdolność do współpracy, samodzielność, elastyczność, gotowość do zmian oraz umiejętności uczenia się i dzielenia się wiedzą. Jakość zasobów ludzkich tworzy się nie tylko poprzez właściwy dobór kadr, ocenianie, motywowanie, ukierunkowane na osiąganie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb pracowników, ale także poprzez inspirowanie i projektowanie rozwoju pracowników6).
Jakość kadr wyrażona ich profesjonalizmem przekłada się na jakość usług publicznych. W krajach wysoko rozwiniętych jakość usług publicznych jest jednym z głównych celów strategicznych funkcjonowania urzędu, stanowi istotny czynnik warunkujący satysfakcję klienta. Integracja Polski z Unią Europejską zintensyfikowała proces podnoszenia standardów funkcjonowania administracji publicznej. Z pewnością można stwierdzić, iż wymagania współczesnego klienta administracji publicznej rosną i mają związek z jakością usług. Na ocenę jakości wpływa przede wszystkim ich dostępność, pełna informacja, kompetencja świadczących usługę, ich odpowiedzialność, rzetelność, uczciwość oraz znajomość potrzeb nabywców.
W kontekście wymagań, jakie stawia przed jednostkami administracji idea nowego zarządzania publicznego, przyznająca obywatelom uprawnienia w zakresie oceny sprawności i jakości działania tych instytucji, wprowadzenie obowiązku podnoszenia kwalifikacji przez pracowników samorządowych, a więc ciągłego doskonalenia się, staje się naturalnym procesem ukierunkowanym na wzrost satysfakcji petenta i kształtującym zakres jego wymagań wobec administracji w taki sposób, by stał się on pełnoprawnym uczestnikiem społeczeństwa informacyjnego.
____________________________________
Przypisy:
1) K. Tracz, Realia i postulaty usprawnień procesu doskonalenia kadr administracji samorządowej [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi…op. cit., s. 73-83 i następne.
2) K. Tracz, Realia i postulaty usprawnień procesu doskonalenia…op. cit., s. 82, także: B. Skrobisz-Kaczmarek, http://iskb.infor.pl/ubezpieczenia-i-prawo-pracy/wiadomosci/98316,Nowe-zasady-zatrudniania-pracownikow-samorzadowych.html
3) Diagnoza stanu administracji publicznej w Polsce, red. J. szlachta, J. Zaleski, „Samorząd Terytorialny”, 1-2/2004, s. 116 za: K. Tracz, Realia i postulaty usprawnień procesu…op. cit., s. 77-78.
4) B. Kudrycka, Dylematy urzędników administracji publicznej, Temida 2 Białystok 1995, s. 303 za: J. Kowalik, Między partycypacją a zarządzaniem…op. cit., s. 216.
5) J. Szreniawski, Wstęp do nauki administracji, Verba, Lublin 2003, s. 87.
6) P. Lenik, Motywowanie pracowników administracji publicznej, [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2006 nr 2, s. 37.
Przydatne materiały:
Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. Nr 223, poz. 1458)
Pisaliśmy o tym również:
Uwarunkowania rozwoju pracownika samorządowego (cz. 1)
_________________________________________________________________________________________________________________________
Zachęcamy do zapoznania się z książką Krzysztofa Gruszeckiego pt. " Ustawa o ochronie przyrody. Komentarz". Niniejszy komentarz w założeniu powinien stanowić praktyczną pomoc przy stosowaniu tego aktu prawnego, regulującego między innymi problematykę prawnych form ochrony przyrody, ochrony zieleni w miastach i wsiach, organizacji ochrony przyrody oraz odpowiedzialności za naruszenie rozwiązań w nich zawartych.
Książka dostępna jest w ofercie internetowej księgarni profinfo.pl
Współczesny pracownik mus mieć świadomość konieczności rozwoju swoich kwalifikacji i umiejętności. Przeprowadzone przez autorkę tego artykułu badania pilotażowe na grupie studentów, dotyczące oceny idei edukacji przez całe życie, dowiodły, iż w nowych uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych studenci dostrzegają konieczność ciągłego doskonalenia. Zdecydowana większość respondentów, bo aż ponad 86% ma świadomość konieczności edukacji przez całe życie. Studentom administracji zadano też pytanie o potrzebę doskonalenia urzędnika. Spośród 161 osób tylko jedna przyznała, iż takiej potrzeby nie widzi (stanowi to 0,62%), Badani uznali więc, iż urzędnik ciągle powinien się doskonalić.
Wynika to ze specyfiki wykonywanych przez niego zadań, zmiennych uwarunkowań w otoczeniu, ale także faktu, iż współczesne instytucje edukacyjne nie są w stanie wyposażyć absolwentów w wiedzę i umiejętności na całe życie, co jest spowodowane zmianami cywilizacyjnymi, globalizacją, specyfiką społeczeństwa informacyjnego i ciągłą modyfikacją struktury kwalifikacji zawodowych na każdym niemal stanowisku pracy. Rodzi to konieczność samodzielnego poszukiwania i uzupełniania wiedzy przez cały okres aktywności zawodowej i nie tylko.
Z przeprowadzonych przez K. Tracz badań wynika, iż integracja europejska jest istotnym czynnikiem warunkującym doskonalenie pracowników samorządowych (fundusze unijne stanowiły, po prawie i finansach, ważny obszar tematyczny szkoleń, na trzecim miejscu znalazły się szkolenia z zakresu zamówień publicznych). Cykl szkoleniowy powinno cechować podejście systemowe. Za najważniejsze należy uznać poszerzenie wiedzy i umiejętności zmierzające do podniesienia kwalifikacji pracowników i ich możliwości awansowania, przygotowanie do zmian w realizacji zadań i w strukturze urzędu oraz podniesienie jakości świadczonych usług i efektywności działania pracowników1).
Aplikacja samorządowa
Zgodnie z ustawą o pracownikach samorządowych , plan rozwoju pracownika podejmującego po raz pierwszy pracę na stanowisku urzędnika samorządowego rozpoczyna się odbyciem aplikacji samorządowej, ustawodawca wprowadził bowiem wymóg służby przygotowawczej. Celem tej służby jest teoretyczne i praktyczne przygotowanie pracownika do należytego wykonywania obowiązków służbowych. Staż powinien uwzględniać wiedzę z zakresu funkcjonowania administracji publicznej, ze szczególnym uwzględnieniem samorządu terytorialnego, przepisów administracyjnych dotyczących wykonywanych zadań i danej komórki organizacyjnej.
Służba przygotowawcza ma formę samokształcenia pod opieką pracownika – mentora. Jak mówi ustawa, powinna trwać nie dłużej niż 3 miesiące i kończyć się egzaminem, który jest obligatoryjny. Pozytywny wynik egzaminu jest warunkiem dalszego zatrudnienia pracownika. Ustawodawca w zakresie służby przygotowawczej pozostawił stosunkowo dużą swobodę kierownikom urzędów, którzy decydują o sposobie odbycia służby, czasie jej trwania oraz zakresie merytorycznym bądź też w ogóle o jej przeprowadzeniu2).
Wprowadzenie służby przygotowawczej zaostrza więc wymogi stawiane pracownikom samorządowym, umożliwia bardziej staranną selekcję kandydatów do pracy i jest wyrazem troski o jakość kadr.
Skuteczność zarządzania kadrami
Skuteczność zarządzania kadrami w strukturach administracji samorządowej jest uwarunkowana nie tylko właściwą organizacją pracy, planowaniem zatrudnienia, sprawiedliwą i merytoryczną oceną pracowników, ale także prawidłowym diagnozowaniem potrzeb w zakresie przygotowania pracowników do wykonywania zadań oraz projektowaniem i uruchamianiem mechanizmów umożliwiającym pracownikom doskonalenie. Prawidłowa realizacja tych działań może w istotny sposób usprawnić zarządzanie zasobami ludzkimi w danej strukturze administracyjnej3). Przy czym zawsze należy mieć na uwadze, iż kadra administracji jest odbiciem jakości państwa i przesądza w zasadniczym stopniu o jego funkcjonowaniu. Obraz urzędnika nowej generacji powinien się kojarzyć z obrazem kompetentnego, wrażliwego i etycznie dojrzałego administratora4). Jak pisze J. Szreniawski „Jądrem przyjaznego społeczeństwu państwa jest fachowa i kulturalna kadra administracyjna”5). Od tej „fachowej kadry” zależy konkurencyjność poszczególnych regionów, a także poziom dobrobytu i jakość życia mieszkańców.
Nie tylko kwalifikacje
O jakości kadr w urzędach administracji terenowej decydują obecnie nie tylko kwalifikacje, ale także osobowość, przedsiębiorczość, kreatywność, zdolność do współpracy, samodzielność, elastyczność, gotowość do zmian oraz umiejętności uczenia się i dzielenia się wiedzą. Jakość zasobów ludzkich tworzy się nie tylko poprzez właściwy dobór kadr, ocenianie, motywowanie, ukierunkowane na osiąganie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb pracowników, ale także poprzez inspirowanie i projektowanie rozwoju pracowników6).
Jakość kadr wyrażona ich profesjonalizmem przekłada się na jakość usług publicznych. W krajach wysoko rozwiniętych jakość usług publicznych jest jednym z głównych celów strategicznych funkcjonowania urzędu, stanowi istotny czynnik warunkujący satysfakcję klienta. Integracja Polski z Unią Europejską zintensyfikowała proces podnoszenia standardów funkcjonowania administracji publicznej. Z pewnością można stwierdzić, iż wymagania współczesnego klienta administracji publicznej rosną i mają związek z jakością usług. Na ocenę jakości wpływa przede wszystkim ich dostępność, pełna informacja, kompetencja świadczących usługę, ich odpowiedzialność, rzetelność, uczciwość oraz znajomość potrzeb nabywców.
W kontekście wymagań, jakie stawia przed jednostkami administracji idea nowego zarządzania publicznego, przyznająca obywatelom uprawnienia w zakresie oceny sprawności i jakości działania tych instytucji, wprowadzenie obowiązku podnoszenia kwalifikacji przez pracowników samorządowych, a więc ciągłego doskonalenia się, staje się naturalnym procesem ukierunkowanym na wzrost satysfakcji petenta i kształtującym zakres jego wymagań wobec administracji w taki sposób, by stał się on pełnoprawnym uczestnikiem społeczeństwa informacyjnego.
____________________________________
Przypisy:
1) K. Tracz, Realia i postulaty usprawnień procesu doskonalenia kadr administracji samorządowej [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi…op. cit., s. 73-83 i następne.
2) K. Tracz, Realia i postulaty usprawnień procesu doskonalenia…op. cit., s. 82, także: B. Skrobisz-Kaczmarek, http://iskb.infor.pl/ubezpieczenia-i-prawo-pracy/wiadomosci/98316,Nowe-zasady-zatrudniania-pracownikow-samorzadowych.html
3) Diagnoza stanu administracji publicznej w Polsce, red. J. szlachta, J. Zaleski, „Samorząd Terytorialny”, 1-2/2004, s. 116 za: K. Tracz, Realia i postulaty usprawnień procesu…op. cit., s. 77-78.
4) B. Kudrycka, Dylematy urzędników administracji publicznej, Temida 2 Białystok 1995, s. 303 za: J. Kowalik, Między partycypacją a zarządzaniem…op. cit., s. 216.
5) J. Szreniawski, Wstęp do nauki administracji, Verba, Lublin 2003, s. 87.
6) P. Lenik, Motywowanie pracowników administracji publicznej, [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2006 nr 2, s. 37.
Przydatne materiały:
Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. Nr 223, poz. 1458)
Pisaliśmy o tym również:
Uwarunkowania rozwoju pracownika samorządowego (cz. 1)
_________________________________________________________________________________________________________________________
Zachęcamy do zapoznania się z książką Krzysztofa Gruszeckiego pt. " Ustawa o ochronie przyrody. Komentarz". Niniejszy komentarz w założeniu powinien stanowić praktyczną pomoc przy stosowaniu tego aktu prawnego, regulującego między innymi problematykę prawnych form ochrony przyrody, ochrony zieleni w miastach i wsiach, organizacji ochrony przyrody oraz odpowiedzialności za naruszenie rozwiązań w nich zawartych.
Książka dostępna jest w ofercie internetowej księgarni profinfo.pl