Wzrost oczekiwań wobec pracowników samorządowych oraz złożoność realizowanych przez nich zadań uwzględnił ustawodawca w ustawie o pracownikach samorządowych , słusznie - jak się wydaje - nakładając na pracowników samorządowych obowiązek stałego podnoszenia kwalifikacji. Praca urzędnika musi przecież pozostawać w zgodzie nie tylko z przepisami prawa, ale także ze zmieniającymi się potrzebami otoczenia i dynamiką życia.

Szczególna rola kadr

Zgodnie z art. 166 Konstytucji RP zadania publiczne wyko

nywane przez jednostkę samorządu terytorialnego „służą zaspokajaniu potrzeb wspólnoty samorządowej”. Nie ulega wątpliwości, iż organy administracji samorządowej stanowią ważną część administracji publicznej. Wykonując zadania własne oraz zdania zlecone z zakresu administracji rządowej, realizują obowiązek kreowania rozwoju lokalnego i regionalnego. Sposób realizacji tych zadań, uwarunkowany jakością kadr, istotnie wpływa na postrzeganie sprawności funkcjonowania państwa i przesądza o jego wizerunku.

Powyższe uwarunkowania wyznaczają szczególną rolę komórkom odpowiedzialnym w urzędach administracji terenowej za politykę kadrową, w tym selekcję pracowników, ich szkolenia i rozwój. Pracownik samorządowy jest odpowiedzialny za jakość oferowanej usługi i kształtowanie poziomu satysfakcji klienta. Dlatego tak ważna jest jego postawa, umiejętności, kwalifikacje, fachowość, otwarcie na wiedzę, zdolność do generowania tej wiedzy oraz utożsamianie się z ideą edukacji przez całe życie i realizowanie jej w codziennych zadaniach publicznych1).

Obowiązek rozwoju pracownika samorządowego

Wzrost znaczenia jakości kadr w administracji publicznej znalazł swoje odbicie w ustawie o pracownikach samorządowych . Ustawa o pracownikach samorządowych wprowadziła bowiem obowiązek stałego podnoszenia umiejętności i kwalifikacji zawodowych (art. 24 ust. 2 pkt 7). Zobowiązała jednocześnie pracodawców samorządowych do uwzględnienia w planach finansowych środków przeznaczonych na ten cel. Jak stwierdza ustawodawca, nowe przepisy prawa pracy, określające status prawny pracowników samorządowych, zostają wprowadzone „w celu zapewnienia zawodowego, rzetelnego i bezstronnego wykonywania zadań publicznych przez samorząd terytorialny”. Słusznie wiec przyjęto założenie, iż owa „rzetelność” i „zawodowość” wymaga permanentnego rozwoju pracownika.

Jak trafnie zauważa K. Tracz, stworzenie nowego systemu prawnego dla kategorii pracowników samorządowych było istotnym i pilnym wyzwaniem dla ustawodawcy i środowiska samorządowego. Zadanie to wynikało z Europejskiej Karty Samorządu Terytorialnego, którą Polska przyjęła 1 marca 1994 roku. Na sygnatariuszy Karta nakłada bowiem obowiązek ustalania zasad i kryteriów doskonalenia, wynagradzania i awansu zawodowego pracowników administracji samorządowej 2). W aspekcie doskonalenia kadr oznacza to konieczność budowania ścieżek rozwoju pracowników samorządowych, zawsze przy uwzględnieniu indywidualnych potrzeb jednostki oraz organizacji, jaką jest urząd gminy, starostwo czy urząd miasta.

Jakość kadr

Rozwój pracowników samorządowych uwarunkowany jest także koniecznością podejmowania przez nich mniej lub bardziej złożonych decyzji, procesy administracyjne są bowiem procesami decyzyjnymi zachodzącymi na poszczególnych stanowiskach. Osoby zatrudnione w urzędach muszą zatem specjalizować się w funkcjach decyzyjnych. Fachowość w podejmowaniu decyzji zawsze oznacza posiadanie określonych umiejętności, niezbędnych do ponoszenia odpowiedzialności za te decyzje3).

Nie wolno też zapominać, iż urzędnik, egzekwując prawo, staje się jednocześnie odpowiedzialny za kształtowanie życia publicznego. W układzie społecznym zajmuje więc szczególnie ważne miejsce, dlatego też jego postawa zawodowa powinna być zorientowana na ustawiczne kształcenie i doskonalenie swoich umiejętności oraz permanentny rozwój, winna być także mocno osadzona w etycznych wzorach.

Nie ulega wątpliwości, iż jakość pracowników przesądza o efektywności organizacji publicznej i dynamice jej rozwoju. W XXI wieku organizację publiczną należy postrzegać jako organizację wiedzy, w której zadania wykonują wysokiej klasy profesjonaliści, tzw. pracownicy wiedzy4). Koncentrują oni swój wysiłek na przekształcaniu i porządkowaniu informacji, tworzeniu z niej kapitału intelektualnego. Jest to możliwe dzięki posiadanym przez nich umiejętnościom i kompetencjom, także w zakresie samokształcenia.

Współczesne organizacje publiczne, w tym jednostki administracji samorządowej, muszą więc być zarządzane „po nowemu”, ze szczególnym uwzględnieniem kapitału ludzkiego i jego jakości, w tym rozwoju pracowników.

Oczekiwania organizacji administracji terenowej

Organizacje administracji terenowej potrzebują pracowników o szerokiej specjalizacji, którzy poprzez ciągłe doskonalenie i pogłębianie wiedzy skutecznie bronią się przed „wyuczoną nieudolnością”, co oznacza, iż potrafią zdobytą wiedzę zastosować w różnych warunkach, a nie tylko w rutynowych sytuacjach organizacyjnych. Dynamicznie zmieniające się uwarunkowania społeczne, prawne, nowe kierunki polityki społecznej wymagają od administracji publicznej dużej elastyczności i zdolności dostosowywania działań do zmiennych potrzeb. Oznacza to zwiększone zapotrzebowanie na ciągłe uzupełnianie wiedzy i doskonalenie umiejętności urzędników administracji publicznej. Przypisanie wąskiej specjalizacji stanowiskom urzędniczym nie daje podstaw do sprawnego funkcjonowania urzędów5).

Jak słusznie podkreśla J. Kowalik, należy także zwrócić uwagę na fakt, iż wielość wymogów i zadań, którym powinni sprostać pracownicy struktur samorządowych, znacząco przekracza wymogi stawiane przeciętnym pracownikom6), a to oznacza gotowość pracownika samorządowego do ponoszenia wysiłku intelektualnego na każdym etapie kariery zawodowej oraz elastycznego reagowania na zmiany. Organizacje administracji terenowej potrzebują bowiem pracowników wiedzy, osób mobilnych intelektualnie, pozostających w zgodzie z fundamentalnymi zasadami moralnymi, twórczych, kreujących rzeczywistość zgodnie z wymogami tzw. dobra publicznego, ale także przy uwzględnieniu specyfiki wspólnoty samorządowej i terytorialnych uwarunkowań.


________________________
Przypisy:

  • 1) Z. Mazur, J. Zieziula, Marketing w administracji publicznej, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bussinesu, Nowy Sącz 1997, s. 215-216 za: J. Kowalik, Między partycypacją a zarządzaniem. W poszukiwaniu determinantów skuteczności samorządów miejskich, Wydawnictwo Akademii Świętokrzyskiej, Kielce 2004, s. 209.
  • 2) K. Tracz, Realia i postulaty usprawnień procesu doskonalenia kadr administracji samorządowej [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Problemy dydaktyki, red. B. Urbaniak, Difin, Warszawa 2008, s. 80.
  • 3) H.A. Simon, Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i administracji, wydanie IV, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s. 25-26.
  • 4) M. Bartnicki, Transformacja przedsiębiorstwa, Katowice 1998, s. 165, za: A. Frąckiewicz-Wronka, Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2009, s. 135.
  • 5) A. Pawłowska, Struktury organizacyjne w administracji publicznej, [w:] Administracja publiczna. Zagadnienia wstępne, Norbertinum, Lublin 1999, s. 33. za: J. Kowalik, Między partycypacją a zarządzaniem…op. cit., s. 211.
  • 6) J. Kowalik, Między partycypacją a zarządzaniem…op. cit., s. 211.




Izabela Seredocha



Przydatne materiały:


Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. Nr 223, poz. 1458)
Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r.(Dz. U. z. Nr 78, poz. 483 ze zm.)

Pisaliśmy o tym również:

Uwarunkowania rozwoju pracownika samorządowego (cz. 2)




_________________________________________________________________________________________________________________________

Zachęcamy do zapoznania się z książką autorstwa Agaty Kozłowskiej, Kacpra Kozłowskiego, Arwida Mednisa i Andrzeja Nowaczka pt. " Koncesja na roboty budowlane lub usługi a inne formy realizacji inwestycji publiczno-prywatnych ". Niniejsza książka to lektura obowiązkowa dla każdego praktyka zarządzania w sektorze publicznym oraz dla ich partnerów z sektora prywatnego.
Książka dostępna jest w ofercie internetowej księgarni profinfo.pl