W jednostkach administracji samorządowej coraz częściej gości przekonanie, że nowy pracownik powinien szybko zaakceptować wartości wynikające z kultury organizacyjnej urzędu i uzyskać merytoryczne wsparcie na etapie wdrażania do pracy.

Trzy etapy doboru kadr

Pozyskiwanie kadr to zespół planowanych i celowych działań, których efektem jest zatrudnienie osób posiadających odpowiednie kwalifikacje zawodowe i predyspozycje do pracy. Proces doboru kadr przebiega etapami i obejmuje rekrutację, selekcję i wprowadzenie do pracy [2].

Rekrutacja polega na zainteresowaniu podjęciem pracy w danej organizacji osób spełniających określone kryteria, czyli najbardziej przydatnych i spowodowanie ich zgłaszania się w odpowiedzi na informacje zamieszczane przez organizację m.in. w prasie czy mediach elektronicznych.

Selekcja stanowi ocenę przydatności każdego z kandydatów i wyborze nowego członka organizacji spośród wszystkich osób ubiegających się o dane stanowisko. Proces selekcji prowadzony jest za pomocą wielu metod. Do najczęściej stosowanych należą: analiza dokumentacji kandydatów, rozmowa kwalifikacyjna, wywiad, testy, referencje, grafologia, metoda konkursowa, centrum oceny (assessment centre) [1].

Dowiedz się więcej z książki
Kompetencyjne testy sytuacyjne w rekrutacji, selekcji i ocenie pracowników
  • rzetelna i aktualna wiedza
  • darmowa wysyłka od 50 zł

 

 

Najbardziej rozpowszechnioną metodą doboru kadr w administracji samorządowej jest konkurs. Procedura konkursowa pozwala wyłonić zazwyczaj z licznego grona kandydatów osobę najbardziej odpowiednią. Konkursy zazwyczaj budzą duże zainteresowanie, szczególne w gminach o dużym wskaźniku bezrobocia. Praca w strukturach administracji jawi się bowiem jako pożądana, atrakcyjna i cenna.

Procedurę naboru na stanowisko urzędnicze reguluje art. 13 ustawy o pracownikach samorządowych (ups), zgodnie z którym ogłoszenie o wolnym stanowisku urzędniczym oraz o naborze kandydatów na to stanowisko umieszcza się w Biuletynie Informacji Publicznej oraz na tablicy informacyjnej urzędu. Dotyczy to także stanowisk kierowniczych. Procedura ma dzięki temu charakter jawny i zwiększa się jej transparentność.

Kolejnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi, wchodzącym w zakres pozyskiwania kadr, jest wprowadzenie do pracy. Spełnia ono cztery istotne funkcje:

  • adaptacyjną – pracownik przystosowuje się do organizacji a organizacja przystosowuje się do pracownika;
  • motywacyjną – wprowadzenie do pracy powinno wywołać u pracownika pozytywne skojarzenia z nowym miejscem pracy;
  • społeczną - wprowadzenie do pracy ułatwia poznanie się ze współpracownikami, przełożonymi, podwładnymi, poznanie kultury organizacyjnej;
  • organizacyjną – pracownik poznaje swoje miejsce w organizacji, w jej strukturze, zapoznaje się z procedurami, zależnościami służbowymi itp. [4].


Wprowadzenie do pracy jest efektem realizowanej w urzędzie polityki personalnej, jakości relacji międzyludzkich oraz profesjonalizmu kadr odpowiedzialnych za proces kadrowy. Odpowiednikiem wprowadzenia do pracy, o charakterze obligatoryjnym, jest w administracji samorządowej służba przygotowawcza. Do jej odbycia są zobowiązane osoby podejmujące po raz pierwszy pracę na stanowisku urzędniczym (art. 19 ups). Służba przygotowawcza ma na celu teoretyczne i praktyczne przygotowanie pracownika do należytego wykonywania obowiązków służbowych, trwa nie dłużej niż trzy miesiące i kończy się egzaminem. Pozytywny wynik egzaminu jest warunkiem dalszego zatrudnienia pracownika.

Co jest oceniane i w jaki sposób?

Z przeprowadzonych przez autorkę badań na grupie 166 urzędów administracji samorządowej posiadających certyfikat ISO (w grupie tej najliczniej były reprezentowane starostwa powiatowe – 41 urzędów, urzędy w gminach miejsko-wiejskich – 34, urzędy miejskie – 32, urzędy wiejskie – 27, urzędy w miastach na prawach powiatu – 25 i urzędy marszałkowskie – 7) wynika, że kształtowanie postaw projakościowych przebiega sprawniej, gdy już na etapie doboru kadr bierze się pod uwagę cechy osobowe, kwalifikacje i umiejętności kandydatów, sprzyjające realizacji zadań wynikających z wdrożonych procedur jakościowych oraz pewnych nawyków wyniesionych z poprzedniego miejsca pracy, będących efektem oddziaływania kultury organizacyjnej. Na podstawie przywołanych badań można stwierdzić, że w 92 urzędach, co stanowi 55,42% na etapie selekcji ocenia się kandydatów do pracy także pod kątem przydatności do realizacji zadań wynikających z wdrożonego systemu zarządzania jakością. W 74 badanych jednostkach (44,58%) takie oceny nie były prowadzone.

Na etapie selekcji potencjalnych pracowników większą wagę w badanych urzędach przywiązuje się do korelacji ich postaw z kulturą organizacyjną. W 112 jednostkach (67,47%) ocenia się pod tym kątem kandydatów do pracy, biorąc pod uwagę m.in. ich kulturę osobistą, preferowane wartości, stosunek do pracy i postrzeganie etosu urzędnika. 54 badane urzędy (32,53%) nie uwzględniają konieczności dopasowania potencjalnego pracownika do kultury organizacyjnej na etapie selekcji kandydatów do pracy.

Zaledwie w jednym badanym urzędzie sprawdza się profil kandydata na portalach społecznościowych, by w efekcie ocenić, czy pasuje on do standardów organizacyjnych. Z przeprowadzonych wywiadów wynika, iż takie dane uzyskiwane są od osób trzecich. Korzystanie z portali społecznościowych dodatkowo wydłuża proces rekrutacji, a zawarte w profilu kandydata informacje uważa się za mało przydatne i wiarygodne. Poza tym, to źródło informacji „nie koresponduje z powagą urzędu” i jest częściej akceptowane przez ludzi młodych zaangażowanych w proces pozyskiwania kadr.

Najbardziej preferowaną metodą selekcji jest analiza dokumentów, w tym CV, listu motywacyjnego, dyplomów, certyfikatów, zaświadczeń okazanych przez kandydata, stosuje się ją w 157 urzędach (94,58%). Równie popularna jest rozmowa kwalifikacyjna – 155 wskazań (93,37%). Testy wiedzy przeprowadza się w 122 badanych jednostkach (73,49%) a w 53 (31,93%) sprawdza się referencje. Najrzadziej na etapie selekcji stosuje się testy psychologiczne – 17 wskazań (81,93%).

Nowy pracownik wnosi nowe spojrzenie do organizacji, jest wolny od układów towarzyskich. Nie posiada jednak kompletnej wiedzy na temat funkcjonowania urzędu i dlatego jego adaptacja musi trwać pewien okres. Chodzi o to, by czas ten skrócić, co w praktyce oznacza pomoc nowemu pracownikowi na etapie wprowadzania go do pracy. Z przeprowadzonych badań wynika, że aż w 156 urzędach (93,98%) nowo zatrudniony pracownik zapoznawany jest ze standardami wynikającymi z wdrożenia SZJ, tylko 10 urzędów (6,025%) nie szkoli pracownika w tym zakresie.

Wnioski

Wyniki badania pokazują, iż w urzędach obecne jest przekonanie, iż właściwe wprowadzenie nowego pracownika w proces i środowisko pracy, przy uwzględnieniu wymagań projakościowych, w wydatny sposób usprawnia funkcjonowanie organizacyjne i interpersonalne danej społeczności i ułatwia nowym członkom adaptację do norm i obowiązujących reguł.

We wszystkich badanych urzędach nowo zatrudniony pracownik może liczyć na pomoc w wykonywaniu zadań, oferowaną w postaci doradztwa, instruktażu czy prezentacji, co umożliwia stosunkowo szybkie wykorzystanie jego potencjału i wpływa na pozytywne postrzeganie przez niego miejsca pracy. Pracownik też szybciej poznaje narzędzia pracy, obieg dokumentów, strukturę organizacyjną, podział uprawnień, wynikający m.in. z wdrożonego systemu zapewniania jakości.


Przydatne materiały
1.W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, Zarządzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu.PL Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2008
2.H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006
3.I. Seredocha, Wpływ ISO na zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji samorządowej, CeDeWu, Warszawa 2015.
4.J. M. Szaban, Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i administracji publicznej, Difin, Warszawa 2011.
5.Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, Dz. U. z 2014 poz. 1202 t.j.