Zarządzanie przez cele

Fragment komentarza zamieszczonego w całości w publikacji Serwis HR Artykuł to obszerny materiał dotyczący stosowania Zarządzania Przez Cele (ZPC) jako koncepcji oraz jako narzędzia pozwalającego skutecznie zarządzać działaniami pracownikw na każdym szczeblu organizacji zgodnie z celami i strategią firmy. Tekst ten szczegłowo opisuje posługiwanie się techniką ZPC, począwszy od wyboru modelu stawiania zadań, przez sposoby ich formułowania i stawiania pracownikom, a skończywszy na aspektach technicznych i psychologicznych związanych z oceną ich realizacji. Materiał ten można polecić wszystkim osobom na co dzień kierującym zespołami pracownikw i odpowiedzialnym za realizację zadań i celw. W artykule umieszczono kilka tabel i praktycznych przykładw dotyczących wszystkich faz stosowania techniki ZPC.

Spis treści:

1. Cele pracownika a cele firmy

2. Mechanizm działania

3. Jak formułować zadania pracownika?

4. Formuła SMOOK w ustalaniu celów i zadań

5. Zadania „twarde” i „miękkie”

6. Cele i zadania ilościowe

7. Cele i zadania jakościowe

8. Wykorzystanie formularzy

9. Jak zmotywować pracowników do realizacji celów i zadań?

10. Kontrola przebiegu realizacji zadań

11. Dlaczego należy kontrolować?

12. Kto powinien odpowiadać za kontrolę?

13. Sposoby wykorzystania efektów kontroli

14. Ocena wyników a wynagrodzenie pracownika

15. Powiązanie wyników oceny z wynagrodzeniem stałym i zmiennym

16. Błędy i zagrożenia w ocenie oraz ZPC

17. Podsumowanie

Koncepcja Zarządzania Przez Cele (ZPC) powstała w Stanach Zjednoczonych już w latach 50. Mimo że od tego momentu upłynęło ponad pół wieku, jej umiejętne zastosowanie nadal może przynosić efekty. W Polsce przyjęło się twierdzenie, że metoda ta jest skuteczna przede wszystkim w działach handlowych, ponieważ osiągane tam efekty są policzalne i łatwe do sprawdzenia. A co z innymi działami? Jeśli czyjaś praca ma przede wszystkim charakter jakościowy? Okazuje się, że zastosowanie ZPC w takim przypadku jest możliwe i daje efekty. Jak to zrobić? Oczywiście skutecznie. Jednakże na początku trzeba poznać mechanizmy i niuanse funkcjonowania ZPC.

1. Cele pracownika a cele firmy

Cele stawiane poszczególnym pracownikom muszą być pochodną celów i strategii całej firmy, co wynika z hierarchii procesu planowania. Takie podejście pozwala pracownikom zrozumieć powiązanie tego, czym się zajmują, z celami firmy, przez co zwiększa się ich inicjatywa i kreatywność w podejściu do codziennych obowiązków.

Przeanalizujmy ten schemat postępowania na przykładzie jednego z celów rynkowych firmy, mającej sieć warsztatów zajmujących się naprawami i serwisem dla posiadaczy dość drogich modeli samochodów marki X. Firma ta odnotowuje zjawisko odchodzenia klientów do innych warsztatów po wygaśnięciu gwarancji na używane przez nich samochody marki X (przykład 1).

Przykład 1

(…)

Źródło: Opracowanie własne.

Powyższy przykład odnosi się oczywiście tylko do jednego z celów firmy i jednego z elementów strategii działania. Wystarczy jedynie ten fragment, aby zauważyć wspomnianą wcześniej konieczność ich ścisłego związania z celami danego pracownika (tu: specjalista ds. obsługi klienta).

Realizacja celów stawianych pracownikowi musi się wiązać z wykonaniem przez niego konkretnych zadań. Innymi słowy pracownik musi wykonać szereg określonych czynności (zadań), które przyniosą efekty cząstkowe, składające się właśnie na realizację stawianego celu.

(…)

4. Formuła SMOOK w ustalaniu celów i zadań

Stosowanie procedury określania celów i wynikających z nich zadań to ważny, ale nie jedyny element. Określenie celów i zadań jest kluczowym momentem w ZPC. Jeśli zostaną tu popełnione błędy, należy liczyć się z konsekwencjami w postaci nienależytego wykonania zadań, demotywacji pracownika, a w konsekwencji braku realizacji założonych celów.

Proces formułowania celów i zadań jest dość pracochłonny, można jednak wyspecyfikować kilka zasad, które pozwalają uniknąć wspomnianych zagrożeń.

SMOOK – zasady formułowania celów i zadań

• S – specyficzne (mieszczące się w obszarze zadań wykonywanych przez pracownika w ramach obowiązków zawodowych)
• M – mierzalne (muszą być określone kryteria czasu, ilości i/lub jakości, według których ustalany będzie poziom realizacji zadania)
• O – osiągalne (muszą wymagać od pracownika wysiłku, ale być w zasięgu jego możliwości)
• O – obiektywne (ocena realizacji zadania musi być niezależna od subiektywizmu przełożonego)
• K – kompatybilne (muszą być zgodne z celami i strategią firmy, działu)

Przy braku doświadczenia można polecić 2 rozwiązania, które pozwolą upewnić się, czy cele i zadania zostały sformułowane prawidłowo:

1. Po każdorazowym sformułowaniu celu i wynikających z niego zadań należy sprawdzić, czy spełniają one wszystkie warunki wynikające z formuły SMOOK. Jeśli chociaż jeden z nich nie został spełniony lub jego realizacja budzi wątpliwości, należy przeformułować dany cel lub zadanie.
2. Po stworzeniu listy celów i zadań oraz kryteriów ich oceny przełożony lub najbliższy współpracownik (np. bardziej doświadczony szef innego działu) może przejrzeć propozycje i stwierdzić, które z nich mogą budzić wątpliwości i dlaczego.

(…)

6. Cele i zadania ilościowe

Jak wynika z zasady SMOOK, cele i zadania muszą być mierzalne. W przypadku zadań ilościowych można wyróżnić 11 najważniejszych wskaźników. Są one przydatne szczególnie w ocenie realizacji celów związanych przede wszystkim z:

• wielkością i wartością sprzedaży,
• poziomem penetracji rynku,
• liczbą i rodzajem obsługiwanych klientów.

Ilościowe kryteria oceny

1. Liczba zamówień w stosunku do liczby spotkań handlowych/wysłanych ofert.
2. Przeciętna wielkość zamówienia.
3. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do liczby zawartych transakcji.
4. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do kontaktów podtrzymanych.
5. Udział stałych klientów w sprzedaży całkowitej.
6. Liczba i rodzaj sprzedanych produktów (usług) na jeden kontrakt.
7. Wskaźnik wartości sprzedaży do kosztu jej realizacji.
8. Przeciętna liczba spotkań na jednego klienta.
9. Liczba nowych klientów w stosunku do klientów dotychczasowych.
10. Wskaźnik sprzedaży do potencjału rynku.
11. Przeciętna wartość sprzedanych produktów na jeden kontrakt.

Źródło: Opracowanie własne.

Oczywiście powyższe zestawienie nie zamyka listy możliwych kryteriów oceny realizacji celów i zadań ilościowych. Jest to zestawienie zawierające kryteria, które są stosowane w firmach sprzedających swoje produkty i usługi odbiorcom indywidualnym oraz instytucjonalnym, opierając się na sprzedaży osobistej (np. ubezpieczenia czy towary w ilościach hurtowych).

(…)

8. Wykorzystanie formularzy

W Zarządzaniu Przez Cele wskazane jest zastosowanie odpowiednich formularzy stanowiących narzędzie przydatne zarówno na etapie określania celów, bieżącej kontroli ich wykonania, jak i oceny końcowej. Formularze pozwalają na zapisanie ustalonych celów, zadań oraz ich wartości. Ponieważ zawierają stosowne rubryki, pozwalają zapisać tak wyliczenia i ocenę realizacji celów, jak i podsumowanie efektów pracy pracownika. Wypełniony formularz powinien być w posiadaniu zarówno przełożonego, jak i pracownika. W zależności od potrzeb i zasad panujących w firmie mogą być one konstruowane na różne sposoby. Poniżej zaprezentowano jedno z możliwych rozwiązań.

Sposób posługiwania się i wypełniania formularza narzucają zasady funkcjonowania ZPC. Tak więc rubryki 1–5 wypełniane są na etapie planowania oraz ostatecznego ustalania celów, zadań i kryteriów ich oceny. Z kolei rubryki 6 oraz 7 wypełniane są w ramach podsumowania realizacji celów i zadań. Pozwalają one na określenie poziomu realizacji oraz wynikającej z niego liczby zdobytych punktów.

Warto również zwrócić uwagę na element złożenia podpisów na formularzu przez przełożonego i pracownika. Jest to istotne nie tylko z formalnego punktu widzenia (wyraz akceptacji zawartych ustaleń), ale ma również znaczenie psychologiczne. Składając swoje podpisy, obie strony podejmują zobowiązanie wobec siebie. Podpisanie dokumentu stanowi bowiem wyraz świadomego podjęcia decyzji i swoistego „dania słowa”, że podjęte postanowienia będą respektowane i realizowane przez obie strony. Innymi słowy pracownik, podpisując dokument, zobowiązuje się do realizacji celów i zadań, a przełożony do oceny pracy pracownika na podstawie takich, a nie innych kryteriów oraz wypłaty stosownej premii wynikającej z wartości zdobytych przez pracownika punktów.

(…)

10. Kontrola przebiegu realizacji zadań

Naturalną konsekwencją stawiania celów i zadań jest sprawdzenie, czy w ogóle i w jakim tempie są one realizowane. Jest to niezbędny element pracy przełożonego przy ZPC. Dzięki kontroli ma on bieżący dostęp do informacji i dlatego w każdej chwili możliwe jest np. wprowadzanie korekt w procedurach wewnętrznych, zmiana kierunku działania, uprzedzenie działań konkurencji itp.

Proces kontroli przebiega w 5 powtarzających się stale fazach:

• Analiza napływających raportów.
• Bezpośrednie monitorowanie pracy pracowników.
• Podsumowanie wyników kontroli i wyciągnięcie wniosków.
• Korygowanie procedur, celów, zadań, postaw itp., opierające się na wyciągniętych wnioskach.
• Kontrola efektów po wprowadzeniu korekt.

Prawidłowo prowadzona kontrola musi spełniać 4 podstawowe przesłanki:

• Kontrola nie jest „polowaniem na czarownice”.
• Kontrola to szukanie odpowiedzi na pytanie, jak można pomóc pracownikom w tym, aby osiągali jeszcze lepsze efekty.
• Kontrolowana być musi nie tylko ilość, ale i jakość wykonywanej pracy.
• Wprowadzane mechanizmy kontrolne nie mogą zabijać samodzielności i kreatywności pracownika.

11. Dlaczego należy kontrolować?

Potrzeba ta wynika z kilku podstawowych przyczyn:

1. Cele rynkowe/finansowe firmy powinny być realizowane zgodnie z założeniami, a każdy pracownik ma w tym określony udział.
2. Skoro zostały wyznaczone cele i zadania, zawsze trzeba sprawdzić efekty ich wykonania.
3. Pracownik reprezentuje firmę wobec klienta. Musimy być pewni, że robi to zgodnie z obowiązującymi zasadami.
4. Efekty pracy pracownika często są widoczne dopiero po długim czasie.
5. Jeśli pracownik wykonuje swoje zadania poza biurem, trudno w prosty sposób obserwować i oceniać jego pracę, zachowania i umiejętności.

12. Kto powinien odpowiadać za kontrolę?

W Zarządzaniu Przez Cele za kontrolę odpowiedzialny jest tylko i wyłącznie przełożony pracownika. Dlaczego tak się dzieje? Przełożony może i powinien delegować uprawnienia na pracowników. Może nawet powołać pracownika ds. kontroli, którego zadaniem będzie wyłącznie monitorowanie efektów i jakości pracy pozostałych pracowników. Nie może on jednak delegować odpowiedzialności. Wynika to z faktu, że to on odpowiada za efekty pracy podległego zespołu i on jest z nich rozliczany przez swoich przełożonych. Nie będą oni wnikać w niuanse wewnętrznego podziału kompetencji i odpowiedzialności ani nie będą ganić lub chwalić za efekty pracy poszczególnych pracowników – będą po prostu rozmawiać z szefem komórki.

Przełożony może zatem delegować uprawnienia kontroli wykonania zadań na innych pracowników, jednak ostateczne decyzje, jak ma być prowadzona kontrola oraz jak wykorzystać uzyskane informacje, zależą tylko od niego.

13. Sposoby wykorzystania efektów kontroli

Podstawowym celem kontroli oraz podejmowanych na tej podstawie działań powinno być szukanie odpowiedzi na pytanie, jak jeszcze można pomóc pracownikowi w podnoszeniu jego efektywności.

Jeśli przełożony chce, aby pracownik pracował coraz lepiej (efektywniej) i realizował stawiane zadania, to nie należy używać efektów kontroli tylko i wyłącznie w celu udzielania nagan. W ten sposób działania skupią się jedynie na eliminacji następstw (nie zawsze skutecznie), a nie przyczyn danego problemu. Innymi słowy wyniki kontroli powinny służyć zarówno do planowania celów i zadań na kolejne okresy, jak i do planowania i podejmowania działań, które mogą pomóc pracownikowi w zwiększaniu efektywności. Mogą to być m.in.:

• szkolenia,
• programy motywacyjne,
• optymalizacja procesu i procedur sprzedaży oraz obsługi klienta,
• zmiana zasad współpracy wewnątrz firmy,
• zmiana struktury organizacyjnej,
• zmiana zakresów obowiązków poszczególnych pracowników,
• zmiana systemów wynagradzania.

14. Ocena wyników a wynagrodzenie pracownika

Powiązanie wyników ocen z wynagrodzeniem stałym i zmiennym musi mieć charakter systemowy. Zatem realizacja comiesięcznych/kwartalnych celów i zadań wynikających z ZPC powinna być traktowana jako wyniki cząstkowe, które będą się składać na całkowitą ocenę pracownika.

Bez względu na to, jakie cele firma stawia sobie, oceniając pracownika w ramach systemu ZPC, należy przestrzegać 6 podstawowych zasad, które muszą być spełnione, aby system działał i nie był postrzegany przez pracowników jako źródło zagrożenia:

1. Systematyczność – ocenianie powinno mieć stały i cykliczny charakter.
2. Powszechność – ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy.
3. Elastyczność – dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów.
4. Jawność – pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceny oraz uzyskanymi przez nich wynikami.
5. Prostota – system oceniania powinien być zrozumiały dla ocenianych i łatwy w użyciu przez oceniających.
6. Adekwatność – kryteria oceny muszą być zgodne z kulturą i wartościami obowiązującymi w firmie.

(…)

16. Błędy i zagrożenia w ocenie oraz ZPC

Prawidłowe stosowanie ZPC i ocena wyników mogą być zakłócone lub wręcz uniemożliwione przez błędy popełniane przez przełożonego. Istnieją również zagrożenia, które mogą powodować podobne następstwa.

Ważne jest zatem, aby oceniający zdawali sobie sprawę z błędów i zagrożeń w procesie oceny. Dzięki temu będą mogli ich unikać.

(1) Efekt uczuć ojcowskich – stawiane pracownikowi zadania i/lub oceny są tym łagodniejsze, im bardzie przełożony czuje się z nim związany psychicznie (np. pracownik był przyjmowany do pracy i szkolony przez przełożonego).

(2) Efekt halo – na podstawie jednej sytuacji przełożony wysnuwa uogólnione wnioski o efektach pracy pracownika. Jeżeli wykonał on jedno zadanie ze świetnym efektem, przełożony będzie go postrzegać jako doskonałego pracownika, chociaż inne z zadań wykonał przeciętnie lub źle (jest to tzw. efekt aureoli), z kolei w sytuacji gdy pracownik wykonał jedno zadanie źle, ale pozostałe dobrze lub bardzo dobrze, to i tak będzie oceniany na poziomie miernym (tzw. efekt diabelski lub inaczej efekt Horna).

Z kolei do najczęściej spotykanych zagrożeń możemy zaliczyć:

(1) Brak klarownych kryteriów oceny

Nie określono wcześniej kluczowych celów, zadań ani kryteriów oceny ich wykonania. Pracownik nie wie, co będzie decydować o jego ocenie.

(2) Efekt ostatniej chwili

Przełożony kieruje się w planowaniu zadań i ocenie przypadkami z ostatnich dni i tygodni, nie biorąc pod uwagę całego okresu, którego dotyczy planowanie lub ocena.

(3) Efekt twardej ręki

Przełożony zaniża oceny według zasady, że: „Na 6 potrafi Pan Bóg, ja potrafię na 5, a inni najwyżej na 4”.

(4) Największym z zagrożeń, które wynaturza sens istnienia ZPC, jest tzw. efekt potrzeby firmy. Polega to na tym, że przełożony tak manewruje punktacją za wykonanie celów i zadań, aby ostateczne wyniki uzasadniały z góry przyjęte, ale niejawne zasady traktowania pracowników przez firmę/przełożonego w aspekcie podwyżek, awansów, nagród i premii, a właściwie z góry zaplanowanego ich braku.

17. Podsumowanie

Pomimo upływu ponad pół wieku od momentu powstania koncepcji Zarządzania Przez Cele wydaje się, że nadal jest ona aktualna. Praktyka pokazuje bowiem, że nawet w obecnych czasach dużej konkurencji na rynku ZPC może doskonale się wpisać w strategię zarządzania każdego przedsiębiorstwa. Warto również pamiętać, że stosowanie tej koncepcji nie musi dotyczyć wyłącznie służb sprzedażowych, ale także wszystkich pionów organizacyjnych. Wystarczy tylko dostrzec powiązanie ich zadań i roli z celami i strategią działania firmy...