Agnieszka Matłacz: Kiedy po raz pierwszy zetknął się pan z turkusowym modelem zarządzania?

Paweł Kaczmarczyk: Wszystko zaczęło się od działalności biznesowej. Ponad 10 lat temu rozpocząłem pracę w nietypowo zarządzanej firmie. Ta polska organizacja, zarządzana przez młodych menedżerów, traktowała pracowników nietypowo jak na tamte czasy - z dużą atencją, w bardzo równy sposób, z dużą swobodą w działaniu. To był pierwszy moment, w którym zainteresowały mnie organizacje zarządzane w humanistyczny sposób. Później rozpocząłem studia doktorskie na Wydziale Zarzadzania Akademii Leona Koźmińskiego i przygotowałem pracę doktorską na temat związku zarządzania przez wartości i zaangażowania pracowników. W czasie analizy literatury i przeglądu różnych badań trafiałem na informacje dotyczące samoorganizujących się zespołów i efektów, jakie to przynosi, m.in. książkę "Reinventing organizations" Frederica Laloux. Tak wyglądała moja droga do turkusu - z biznesu przez świat akademicki. Badałem organizacje zielone i przyglądałem się różnicom pomiędzy pomarańczowymi, zielonymi i turkusowymi.

I jakie były wnioski?

Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że turkus nie jest lepszy od innych modeli, jest po prostu inny. To model, który dobrze sprawdzi się w zespołach, które są na wyższym poziomie świadomości, w zespołach ludzi odpowiedzialnych, którzy potrafią działać kreatywnie, potrafią sami zarządzać swoim czasem. Wiele osób, szczególnie tych kształconych przed latami 90-tymi, jest mocno zakorzenionych w systemie, który określiłbym jako nakazowo-rozdzielczy. Wygodnie jest im móc zwrócić się do menedżera, który bierze odpowiedzialność za działanie całego zespołu, wyznaczy kierunek i termin. To typowe dla pomarańczy. W organizacjach zielonych istotne stają się wartości. Tu znajdziemy ludzi, których cechuje podobny system wartości, podobny sposób myślenia, dobrze się ze sobą czują, lubią się wspierać i ze sobą pracować, ale jednak jest nad nimi jakiś team leader, menedżer, działają w strukturze.

Czytaj w LEX: Modele struktury organizacyjnej >

W organizacjach turkusowych takiej hierarchii nie ma...

Tak, ludzie, którzy pracują w tak zarządzanych zespołach, cieszą się na dużą swobodą i samodzielnością. Można to wyjaśnić na przykładzie wyjazdowych negocjacji z klientem. Jeśli jestem w turkusowej organizacji, to na miejscu mogę ustalić wszystkie szczegóły i kiedy wrócę do biura to rozpoczynamy realizację. Menedżer czy członek zarządu nie jest potrzebny do podjęcia wiążącej decyzji - to chyba najwyraźniejsza różnica.

Turkus to duże wyzwanie dla zarządzających, którzy muszą zaufać pracownikom. Jak pan myśli, kto w takiej transformacji będzie w trudniejszej roli - pracownik czy dotychczasowy menedżer?

Wszyscy są w trudnej sytuacji. W polskich organizacjach wciąż popularne jest twierdzenie, że podstawą zaufania jest kontrola. Przy takim myśleniu to duże wyzwanie. Po drugie, menedżerom ciężko jest wyjść z roli kierownika. W turkusowej organizacji wszyscy są ekspertami w obszarze swojej kompetencji, nie ma osoby, która podejmie za pracownika decyzję. Wielu menedżerów ma problem, żeby wyjść ze swojej dotychczasowej roli, a to może zniszczyć cały projekt. Z drugiej strony pracownicy często boją się wziąć odpowiedzialność na siebie, bo nie są do tego przyzwyczajeni. Właśnie dlatego zostanie turkusową organizacją nie jest takie proste.

 


Skoro turkus wiąże się z tyloma problemami, to jakie są jego korzyści?

Ogromne. Takie organizacje rozwijają się szybciej. Większość badań pokazuje, że zespoły tak zorganizowane są efektywniejsze, rośnie satysfakcja i poziom zaangażowania pracowników, a spada poziom rotacji. Te firmy naprawdę rosną szybciej niż konkurencja.

Mam wrażenie, że nie każdy pracownik odnajdzie się w takiej organizacji. Jakie cechy są tu kluczowe?

Przede wszystkim gotowość wzięcia odpowiedzialności, umiejętność zarządzania czasem i projektami. Muszą to być osoby, które potrafią przełożyć system komunikacji znany z relacji przyjacielskich na miejsce pracy. W gronie przyjaciół wszyscy jesteśmy przecież równi. Taką właśnie postawę trzeba przenieść na miejsce pracy. Jeśli ktoś potrafi to zrobić, to w turkusie będzie się czuć dobrze. Wydaje mi się nawet, że jeśli ktoś trafi do tak zarządzanej organizacji, to trudno mu będzie już odnaleźć się w innym modelu.

Czytaj w LEX: Magia onboardingu >

Czyli łatwiej przejść z organizacji standardowej do turkusowej?

Myślę, że tak. Jeśli ktoś jest gotowy, ma odpowiednie kompetencje, to trudno będzie mu wrócić do struktur i hierarchii standardowej organizacji.

A czy to, jak duża jest organizacja, ma znaczenie? W małym zespole łatwiej o partnerstwo, współpracę, w dużej organizacji struktura sama się jednak nasuwa...

Frederic Laloux opisuje organizacje produkcyjne, wielonarodowościowe z tysiącami pracowników. w których sprawdza się taki model. Laloux przekonuje nawet, że turkus sprawdzi się w sektorze finansowym, który jest przecież bardzo uregulowany. Przyznał, że nie zna żadnego banku, który byłby turkusowy, ale skoro są duże firmy energetyczne, które działają na mocno regulowanym rynku, to dlaczego miałoby to być niemożliwe nawet w bankach. Ale, wracając do pani pytania, na pewno łatwiej wdrożyć ten model w małej organizacji, choć są na świecie przykłady organizacji bardzo dużych, które w ten sposób działają.

Czytaj w LEX: Proces adaptacji zawodowej a budowanie lojalności wobec firmy >

Czy któreś branże szczególnie sobie turkus upodobały?

Nie, branża zdecydowanie nie ma tu znaczenia. Tu chodzi o świadomość ludzi, podejście do siebie i drugiego człowieka, co nazywam świadomością społeczną. W swoich badaniach spotykałem pełen przekrój branż - handel, usługi, dystrybucja, NGOsy.

 

Jak w takim razie rozpocząć drogę do turkusu?

Droga do turkusu to zdecydowanie proces. Nie da się wprowadzić takiej zmiany z dnia na dzień. Zazwyczaj organizacje najpierw stają się zielonymi, wprowadzają wartości. Ale mówię tu o organizacjach, które zaczynają funkcjonować poprzez wartości, a nie tylko spiszą je i wywieszą na ścianie. To już zdecydowanie zmienia paradygmat, nastawienie ludzi i poziom współpracy. Kilka razy wdrażałem wartości jako model zarządzania w organizacjach i wiem, że pracownicy najpierw są bardzo ostrożni, z dużymi obawami. Zastanawiają się, czy to nie jest kolejny projekt, który nic nie zmieni. Jeśli jednak widzą, że stają się partnerami dla zarządzających, zaczynają się czuć ważni i odpowiedzialni, to zdecydowanie bardziej angażują się w życie firmy. Jeśli organizacja podziała tak kilka lat, to naturalnie pojawia się pytanie, co można jeszcze poprawić i właśnie na takim etapie często pojawia się myśl o turkusie. Nie wyobrażam sobie gwałtownego przeskoku z tradycyjnej, pomarańczowej organizacji od razu w turkus.

Czytaj w LEX: Agile i turkus w organizacjach >

Czyli to projekt na lata, nie na miesiące?

Zdecydowanie tak. Niektóre badania mówią nawet, że jeżeli chcemy zaobserwować korzyści, czyli spadek rotacji, wzrost zaangażowania i satysfakcji pracowników, szybszą ewolucję firmy, wyższe oceny produktów i usług firmy, które przekładają się na wyniki finansowe, to organizacja musi działać w turkusowym modelu około 2 lata. Na początku mamy efekt szybkiego wzrostu, entuzjazmu, kiedy efekt nowości powszednieje, może pojawić się nawet lekki spadek. Umiejętne wykorzystanie nowego potencjału pozwala wejść na ścieżkę stałego wzrostu, ale na to potrzeba czasu.

Czytaj w LEX: Diagnozy kompetencji - lista narzędzi >

O turkusowych organizacjach, jako koncepcji, mówi się sporo w kręgu specjalistów od zarządzania i coachów biznesu. Czy to jednak nie utopia? Firmy boją się zmiany i to wciąż niszowy model

W Polsce tak, jest to nadal zjawisko niszowe. Za granicą jest ich oczywiście więcej, bo w większości nowoczesne metody zarządzania pochodzą ze Stanów Zjednoczonych, krajów anglosaskich. W Holandii działa np. organizacja Buurtzorg, która zajmuje się opieką nad osobami starszymi i chorymi. Działa w tym modelu już kilkadziesiąt lat, ma rewelacyjne wyniki i jest zdecydowanym liderem rynku. Szczególne jest też to, że firma dzieli się metodologią i techniką z innymi organizacjami. Swojego modelu zarządzania i kultury organizacyjnej nie traktuje jako przewagi konkurencyjnej. Southwest Airlines, jedna z największych linii lotniczych na świecie, latająca głównie w Ameryce Północnej, jest zarządzana w podobny sposób. W Polsce od wielu lat działa tak firma Marco Marka Ślibody ze Śląska, choć oni nie nazywają siebie turkusową organizacją, bo mają pewną hierarchię, ale to firma zarządzana niestandardowo, jak na polskie warunki. Firma Corex z Piaseczna była organizacją zieloną przez kilkanaście lat, a od dwóch lat jest turkusową.

Czytaj też: Zawody, w których będzie coraz trudniej zmienić pracę >

Patrząc w przyszłość, myśli pan, że turkus przyjmie się powszechnie? Czy może powstaną modele pośrednie?

Myślę, że przez kolejne lata będzie funkcjonowało wiele modeli równocześnie: będzie mocny turkus, turkus oparty o systemy holakratyczne Briana Robertsona, myślę, że będą też modele pośrednie, bo wszystko zależy od ludzi. Nie da się wdrożyć książkowego modelu, abstrahując od sytuacji firmy i jej zasobów. To musi być robione z głową i odpowiadać na możliwości i potrzeby pracowników. Jestem głęboko przekonany, że jeśli porozmawialibyśmy za 10 lat, to wciąż będą organizacje pomarańczowe, zielone, turkusowe, modele pośrednie i jestem przekonany, że pojawią się nowe modele, które będą podchodziły do zarządzania zupełnie inaczej.
Trzeba mocno podkreślać, że strategia zarządzania, nieważne jaka, musi być powiązana z kulturą organizacji, czyli wspólnym zespołem norm, zachowań i atrybutów. Jeżeli kultura organizacyjna nie będzie powiązana z modelem zarządzania, to trudno będzie go wdrożyć, bo będzie sztuczny i nieprawdziwy. A znowu kultury organizacyjnej nie da się stworzyć z dnia na dzień. Do wszystkiego potrzeba czasu, do wdrażania tych modeli zarządzania potrzeba odpowiednich kompetencji, ludzi i pewnej wspólnej ewolucji - dorastania do nowego modelu komunikacji i prowadzenia biznesu.