Akt zwolnienia bardzo łatwo doprowadza do konfliktu na linii pracodawca – pracownik. Pracownicy bardzo często mają poczucie krzywdy i uważają, że nie zostali sprawiedliwie potraktowani. Niekiedy przedstawiają oni wygórowane roszczenia, może mieć też miejsce wykorzystywanie luk prawnych i braków dokumentacyjnych na swoją rzecz. Czasem pracownicy podważają decyzję o zwolnieniu, udając się do sądu pracy lub co gorsza oskarżają pracodawcę o nielegalne działania. Niejednokrotnie dochodzi również do naruszania dóbr pracodawcy, w szczególności, jeśli pracownik pozostaje w miejscu pracy w okresie wypowiedzenia. Do najczęstszych należy tu wykradanie danych, uszkadzanie sprzętu, podrywanie autorytetu szefów. Niekiedy dochodzi również do wrogich działań na rzecz konkurencji (np. przekazywanie kontaktów do klientów nowemu pracodawcy) i narażanie na uszczerbek wizerunku przedsiębiorstwa (np. psucie opinii przedsiębiorstwa wśród partnerów biznesowych).

Do niedawna w Polsce temat zwolnień był tematem tabu, a swoista kultura zwolnień nie obowiązywała. Pracodawcy albo podejmowali działania nadmiernie restrykcyjne, albo nie umieli bronić się przed pracownikiem wykorzystującym sytuację. Do zobrazowania tych skrajności można przedstawić szereg przykładów zwolnień ,,ekspresowych” – kiedy to pracownik dowiadywał się rano, że od dziś ma się nie pojawiać w pracy, lub też odmiennie, przeciąganie w nieskończoność decyzji o zwolnieniu złego pracownika w obawie przed jego reakcją.

Również pracownicy reagowali na zwolnienia w sposób skrajny – od obezwładniającej apatii po próby pogrążenia pracodawcy. Przykładami takich reakcji mogą być z jednej strony poważne kłopoty emocjonalne zwalnianych i długie pozostawanie bez pracy, z drugiej strony np. ucieczki przed utratą pracy na zwolnienia lekarskie, niesłuszne oskarżenia o mobbing i dyskryminację, jak też anonimowe nasyłane organów kontrolnych jak np., Państwowej Inspekcji Pracy czy Sanepidu.

Niezmiernie ważne jest zachowanie przyjaznych relacji pomiędzy zwalniającym pracodawcą a zwalnianym pracownikiem również z innych powodów - wiąże się to z potrzebą utrzymania dobrego wizerunku przedsiębiorstwa, zachowaniem dobrych relacji biznesowych z partnerami biznesowymi dotąd współpracującymi z tym pracownikiem, jak też utrzymaniem zaufania pozostających pracowników. 

Jak więc zwalniać, aby sprostać tym założeniom?

Pierwszą rzeczą jest rzetelne przygotowanie procesu zwalniania. Decyzja o zwolnieniu powinna być poparta merytorycznymi lub ekonomicznymi warunkami, nie powinna być podyktowania emocjami lub potrzebą chwili. Gdy zwolnienia stają się konieczne, kryteriami decydującymi o wyborze danych pracowników do zwolnień powinny decydować przede wszystkim :

  •  Efektywność pracownika
  •  Wiedza, kwalifikacje i umiejętności
  • Potencjał pracownika.

Pod uwagę może być brana również sytuacja socjalna poszczególnych osób, jeśli dążeniem pracodawcy będzie ochrona osób o najsłabszej sytuacji osobistej.

Kolejną sprawą jest rozpatrzenie możliwości prawnych związanych ze zwolnieniem i perfekcyjne przygotowanie dokumentacji w tym temacie, jak też brak uchybień przy wręczaniu wypowiedzenia. Zarówno przesłanki prawne, jak również przygotowana dokumentacja i sytuacja wręczenia zwolnienia nie powinny budzić żadnych zastrzeżeń.

Należy też starannie wybrać moment zwolnienia, tak aby było ono przeprowadzone z najmniejszym uszczerbkiem dla firmy i zwalnianego. Dobrze byłoby również uprzedzić osobę zwalnianą o konieczności zakończenia stosunku pracy, jednak pamiętać należy, że może się to wiązać z różnymi z wybiegami ze strony pracownika – pracodawca musi więc podjąć decyzję, czy jest w stanie ponieść ich skutki np. przedłużające się zwolnienia lekarskie pracownika. Jeśli pracodawca przewiduje tego typu zachowania, pracownik o zwolnieniu dowie się dopiero w chwili jego oficjalnego wręczania.

Działania te są niezmiernie ważne w sytuacji zwolnień grupowych, gdy ryzyka po stronie pracodawcy zwiększają się wielokrotnie. W przypadku zwolnienia jednej osoby, jest ona zajęta własną sytuacją i dba o własne sprawy. W przypadku zwolnień grupowych sytuacja komplikuje się – pracownicy w grupie stają się silną stroną konfliktu, jeśli do niego dojdzie. Dlatego w tej sytuacji szczególnie ważne jest przemyślenie, jakie działania może podjąć pracodawca w celu załagodzenia skutków zwolnień.

Do niedawna w przypadku zwolnień grupowych powszechnie dość stosowano programy dobrowolnych odejść, oparte na rekompensatach finansowych dla zwalnianych pracowników. W opinii jednak samych zwalnianych jak i służb personalnych programy te nie są optymalne. W wyniku ich stosowania firma niefortunnie traci wartościowych pracowników, gdyż ci właśnie najszybciej znajdują inną pracę. Do tego firma dofinansowuje zwolnienie tych osób, które i tak w niedługim czasie by odeszły np. osób przez emeryturami. Poza tym sami beneficjenci wypłat z tytułu PDO nie są usatysfakcjonowani – pieniądze kończą się szybko, a możliwości znalezienia pracy od nich nie zależą. Stąd coraz bardziej powszechną formą wspierania odchodzących staje się outplacement.

Programy outplacementowe przybierają różną formę, jednak ich głównym celem jest efektywna pomoc osobom opuszczającym firmę, tak aby znalazły one swoje miejsce na rynku pracy. W przypadku osób słabo wykwalifikowanych mogą to być np. szkolenia i kursy zawodowe wzmacniające kwalifikacje lub pozwalające na przekwalifikowanie. Dla osób decydujących się na przejście na emeryturę mogą to być zajęcia lub rozmowy z psychologiem pozwalające odnaleźć się im w nowej roli. Dla menedżerów lub wysokiej klasy specjalistów mogą to być działania skierowane na uświadamianie tym osobom ich silnych stron i układanie dalszego planu zawodowego. Wszystkim grupom zaproponować można kursy związane z lepszym rozpoznaniem rynku pracy i umiejętnościami poszukiwania pracy np. zorientowanie ich w możliwościach poszukiwania pracy, pomoc w pisaniu CV i listów motywacyjnych, rozwijanie umiejętności interpersonalnych pomagających odpowiednio zaprezentować się na rozmowach rekrutacyjnych.

Zaprojektowanie działań outplacementowych w głównej mierze zależy od grupy zwalnianych pracowników, sytuacji na rynku pracy i ilości planowanych zwolnień.

Jeśli chodzi o zwalnianych najważniejsze są :

  • staż pracy w firmie,
  • staż zawodowy ogółem,
  • wiek,
  • wykształcenie,
  • doświadczenie zawodowe,
  • kwalifikacje formalne,
  • umiejętności,
  • mobilność,
  • dalsze możliwości zawodowe,
  • stanowiska obecnie zajmowane przez osoby zwalniane.

Jeśli chodzi o rynek pracy są to :

  • podaż na pracowników,
  • ilość firm poszukujących pracowników na lokalnym rynku pracy
  • o podobnym profilu działalności
  •  o innych profilach działalności, do których można przyuczyć zwalnianych
  • w przypadku mobilnych pracowników : ilość firm ogółem na rynku pracy poszukujących pracowników.

Warto wziąć również pod uwagę możliwości wsparcia ze strony środowisk lokalnych np. urzędów pracy, organów samorządowych, szkół, firm consultingowych i szkoleniowych, innych pracodawców.

Ilość planowanych zwolnień, mówi przede wszystkim o możliwościach (bądź braku możliwości) zastosowania rozwiązań masowych, które z racji skali zwykle są tańsze.

O sukcesie outplacementu stanowi też otwarta komunikacja, związana z planowanymi i przeprowadzanymi zwolnieniami, a także nagłaśnianie planowanych i przeprowadzanych działań outplacementowych. Pracownicy odchodzący tylko wtedy zaangażują się w działania na swoją rzecz, jeśli będą znali realne, obiektywne przyczyny zwolnień i będą pewni szczerej troski przedsiębiorstwa. Pracownicy powinni wiedzieć ilu z nich traci pracę, dlaczego się tak dzieje i jak przedsiębiorstwo zamierza ich wspomóc w poszukiwaniu następnej pracy. Otwarta komunikacja stabilizuje również sytuację wśród pozostającej załogi. W procesie informacyjnym rzetelnie przedstawione muszą zostać również możliwości programu outplacementowego oraz jego zakres – należy unikać rozbudzania nadmiernych oczekiwań wobec programu, a także zaznaczać iż jego skutki nie będą zauważalne od razu.

Kolejną kwestią jest zabezpieczenie finansowe pracowników na czas trwania outplacementu, oznacza to przede wszystkim terminową wypłatę wszystkich świadczeń należnych pracownikom, w tym wynagrodzeń w okresie wypowiedzenia i należnych odpraw. Należy też rozważyć, czy możliwe jest wypłata dodatkowych świadczeń do czasu zakończenia outplacementu, pozwalająca na spokojne ukończenie działań zaplanowanych w programie np. zakończenie szkoleń przekwalifikowujących. 

O powodzeniu outplacementu w dużej mierze decyduje długookresowa perspektywa, podejmowana jeszcze przed zwolnieniami. Projekt outplacermentu powinien być dobrze przemyślany, w ramach planu działań należy przede wszystkim uwzględnić:

  1. wyznaczenie celu i zakresu zwolnień,
  2. wytypowanie grupy pracowników do zwolnienia,
  3. formalne przygotowanie zwolnień,
  4. ustalenie harmonogramu zwolnień i harmonogramu działań firmy m.in. akcja komunikacyjna, działania outplacementowe,
  5. ewentualny wybór firmy doradczej do outplacementu,
  6. szkolenie dla kadry kierowniczej w zakresie komunikowania zwolnień, przeprowadzania rozmów z pracownikami zwalnianymi i pozostającymi,
  7. szkolenia dla zwalnianych w zakresie poruszania się na rynku pracy,
  8. warsztaty dla zwalnianych w zakresie autoprezentacji,
  9. akcje informacyjne na temat lokalnego rynku pracy,
  10. wsparcie indywidualne dla kadry kierowniczej w zakresie wyboru dalszej drogi zawodowej,
  11. warsztaty grupowe w zakresie możliwości zawodowych dla pracowników wykonawczych,
  12. szkolenia merytoryczne zgodne z preferencjami zawodowymi pracowników (kadra kierownicza i stanowiska wykonawcze),
  13. indywidualne porady psychologa w zakresie dostosowania się do nowej sytuacji,
  14. informowanie o przebiegu outplacementu wśród zwalnianych i pozostających pracowników,
  15. aktywne poszukiwania pracy na rzecz zwalnianych,
  16. zakończenie stosunku pracy ze zwalnianymi,
  17. zakończenie i rozliczenie programu outplacementu.
     

Na każdym etapie przeprowadzania programu outplacement ważne jest :

  • monitorowanie przebiegu programu, w szczególności gdy w proces zaangażowana jest firma doradcza
  • informowanie o jego przebiegu pracowników zwalnianych, kadry kierowniczej oraz pracowników pozostających w firmie
  • włączenie z głosem doradczym reprezentacji pracowników (m.in. związków zawodowych, rady      pracowników, społecznego inspektora pracy, osób powszechnie lubianych i poważanych).

Aby osiągnąć cele programu, istotne jest rzetelne realizowanie zaplanowanych prac (np. dbanie o obecność uczestników programu, realizacja zaplanowanych działań), jak również nagłaśnianie sukcesów związanych z programem (np. zakończenia kojonych etapów programu, uzyskanie kwalifikacji przez zwalnianych, a w szczególności znalezienie pracy przez niektórych odchodzących). Tak przeprowadzone działania pozwolą formie utrzymać pozytywny wizerunek własny oraz motywację wśród pozostającej załogi, uniknąć sytuacji konfliktowych oraz zapewnić realne wsparcie odchodzącym w trudnej sytuacji, jaką są zwolnienia.