Czym jest według Pana dobra restrukturyzacja?
Mam na to kilka słów: dobra restrukturyzacja jest szybka, zdecydowana, skuteczna i osiągająca zamierzone skutki. I przede wszystkim dobrze przygotowana.

Co to znaczy dobrze przygotowana?
To, że się poświęca odpowiednio dużo czasu – mimo że jest go niewiele – na przemyślenie tego, co chce się osiągnąć, jakie mają być wyniki tych działań. Trzeba też sobie odpowiedzieć na pytanie, co się rozumie pod hasłem „restrukturyzacja”. Wiele osób nie do końca rozumie to słowo.

A jakby Pan je wytłumaczył?
Jest to głęboka zmiana w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, prowadząca do osiągnięcia nowych celów czy też realizacji nowej wizji.

Uczestniczył Pan w procesach restrukturyzacyjnych zarówno jako zewnętrzny konsultant, jak i osoba odpowiedzialna za proces. W której roli łatwiej jest przeprowadzać głębokie zmiany?
Tu nawet nie chodzi o to, że w którejś roli jest łatwiej. Będąc w roli konsultanta, nie ponosi się pełnej odpowiedzialności za proces, działa się spokojniej, odczuwa mniejszy stres, ale też na koniec ma się mniejszą satysfakcję.
Z perspektywy czasu na co w procesach restrukturyzacji zwrócić największą uwagę? Czy jest coś, co dziś uczyniłby Pan inaczej?
Zawsze można pewne rzeczy zrobić lepiej. Dla mnie najważniejsze w tych procesach było to, aby podejmowane działania były zrozumiałe dla ludzi: po co podejmowane są zmiany, czemu mają służyć, jakie będą ich efekty. Dlatego duży nacisk kładłem na komunikację. To, co dziś bym zmienił, to położyłbym większy nacisk na lepszą i szerszą współpracę zarządu z działem HR-u.

Dziś organizacje właściwie są w permanentnej zmianie. Jak stworzyć firmę konkurencyjną na rynku zdolną do nieustających zmian?
Przede wszystkim trzeba pozwolić ludziom myśleć. Po drugie, należy traktować wszystkich pracowników jak partnerów. A po trzecie, najważniejsze, dać im poczucie sprawczości. Każdemu na jego poziomie. Jeżeli pracownicy mają poczucie, że coś się zmienia w wyniku ich przemyśleń, działań, zdecydowanie inaczej podchodzą do swojej pracy.

Jakie podpowiedzi, dobre praktyki podsunąłby Pan menedżerom, aby tworzyć angażujące miejsce pracy?
Z moich obserwacji z pozycji coacha widzę, że często menedżerowie nie zdają sobie sprawy, że im wyżej stoją w hierarchii firmy, tym więcej kontaktów powinni mieć ze swoimi pracownikami. Bycie menedżerem wysokiego szczebla to w 70 proc. praca polegająca na kontakcie z pracownikami firmy. Rozmowa z nimi, docenianie ich pracy, słuchanie, co się dzieje w firmie. Tylko 30 proc. czasu pozostaje na pozostałe kwestie. Jeśli firma ma dobrze funkcjonować, to tak naprawdę menedżer podczas godzin pracy powinien cały czas być wśród załogi. Dlatego też jego praca zawsze będzie się wiązać z zostawaniem „po godzinach”.
Błędem wielu menedżerów jest zamykanie się w swoim gabinecie, izolowanie się od tego, co się dzieje w firmie, bazowanie na informacji najbliższego otoczenia. To sprawia, że traci się kontakt z pracownikami, czyli z firmą. Mądrość szefa jest mądrością jego współpracowników. Należy pamiętać również o tym, że menedżer musi być decyzyjny i musi wiedzieć, do czego dąży, czym potrafi pociągnąć za sobą ludzi. Pracownicy muszą rozumieć podejmowane działania i zmiany, które mają w wyniku nich nastąpić. I tu znów wracamy do komunikacji – często wystarczy ją usprawnić, a restrukturyzacja nie będzie konieczna.

Podkreślał Pan wagę komunikacji, zrozumienia przez pracowników konieczności zmian. Jak jednak tego dokonać? Jak przekonać też ludzi, że zmiany zależą od nich, i traktować ich po partnersku?
To, co ja robię, to każdego człowieka w organizacji, niezależnie od jego pozycji, traktuję po partnersku. Trzeba zdać sobie sprawę, że inne osoby często widzą rozwiązania, których ja nie widzę, a które mogą mi pomóc w dokonaniu zmian usprawniających funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Każdy też potrzebuje dobrego słowa, czasami ciepłego spojrzenia, czasami współczucia. Należy wszystkich traktować tak samo, jakby się traktowało siebie – czyli dobrze. To daje ludziom poczucie, że są ważnym elementem firmy, jej członkiem. A chodzi o to, by każdy czuł, że jest jakby handlowcem niezależnie od stanowiska, które zajmuje, a jego działania powinny prowadzić do tego, aby firma wypadła jak najlepiej w oczach obecnego i potencjalnego klienta. Obecnie jako coach, mentor biznesowy staram się uświadomić moim klientom, że to jest droga, która da im satysfakcję z prowadzenia firmy.

Jakie typowe błędy popełnia się w procesach restrukturyzacyjnych, szczególnie w Polsce?
Za szybko chce się rozpocząć cały proces, nie zastanawiając się wystarczająco głęboko, czemu ma on służyć i jak go przeprowadzić. Wydaje nam się, że coś chcemy zrobić, nie do końca jednak sobie to mówimy, czyli w pełni uświadamiamy. I to dotyczy nie tylko restrukturyzacji. Często doświadczam tego w procesach coachingowych, kiedy proszę klientów, aby zdefiniowali swoje cele, uszczegółowili je, podzielili na kroki. Zawsze z uznaniem patrzyłem na Amerykanów, którzy poświęcali bardzo dużo czasu na przygotowanie się do procesu zmian. Kiedy wszystko było już przygotowane, zmiany przeprowadzało się bardzo szybko, czyli też tanio. Ale wpierw trzeba dokładnie określić cel. Bo w trakcie procesu zmian nie powinno się już zmieniać głównego kierunku działania. Wszystko trzeba przewidzieć wcześniej – to pozwala cały proces przeprowadzić szybko i skutecznie. Proces restrukturyzacyjny nie może trwać latami. Optymalny okres to kilka miesięcy. Tak, by ludzie nie czuli się tym procesem zmęczeni i nie stracili wiary w sens podejmowanych działań. W naszej naturze jest dążenie do podążania do przodu, do realizacji postawionych sobie celów, a nie trwanie w zawieszeniu. A długo ciągnąca się restrukturyzacja może być odbierana przez pracowników jako stan zawieszenia.

Patrząc przez pryzmat procesów restrukturyzacyjnych, czy polskie firmy są odpowiedzialne społecznie? W jaki sposób budować tę odpowiedzialność?
Trochę brakuje tej odpowiedzialności. Uświadamiania sobie, zespołowi, z którym się pracuje, zarządowi i ludziom, co wprowadzane zmiany mogą spowodować. Jak to może być odebrane na zewnątrz organizacji? Oczywiście wszystko to jest bardzo trudne i nie do końca przewidywalne, ponieważ mamy do czynienia z materią ludzką. W efekcie zmian ludzie mogą tracić pracę. Tu też jest potrzeba przekazania jasnej informacji na zewnątrz przedsiębiorstwa. Myśląc o odpowiedzialności społecznej, firmy powinny też – oprócz środków na odprawy – przeznaczyć część budżetu na zaopiekowanie się zwalnianymi pracownikami, czyli podjąć szerokie działania outplacementowe. Udzielić wsparcia pod kątem rozwoju kariery, ponownego wejścia na rynek pracy przez zwalnianych pracowników. Te działania są kosztowne, ale w dłuższej perspektywie czasowej zwrócą się firmie.

Przejdźmy teraz do wyzwań związanych z okresem po restrukturyzacji…
Te wyzwania wiążą się z grupą pracowników, która w skutek restrukturyzacji z firmy odeszła. Jeśli firma właściwie się nimi zaopiekowała, to zaprocentuje to dobrą opinią o firmie na rynku, utrzymaniem jej reputacji. Natomiast ci, którzy zostali w organizacji, powinni zobaczyć, że to, co się mówiło na początku restrukturyzacji, miało sens, polepszyło ich status, firma jest bardziej konkurencyjna na rynku, idzie w nakreślonym przez kierownictwo kierunku. Ludzie muszą mieć poczucie sprawczości. Należy też pamiętać o zapewnieniu pracownikom balansu między pracą a życiem prywatnym, szczególnie po intensywnym okresie, jakim jest czas zmian. Zapobiega to m.in. wypaleniu.

Czy jeszcze jakichś wskazówek udzieliłby Pan w aspekcie przeprowadzania w organizacji głębokich zmian?
Jeszcze raz podkreśliłbym potrzebę posiadania wizji firmy po transformacji. Kiedy myśli się o restrukturyzacji, nie należy koncen-trować się tylko na kosztach. Owszem, restrukturyzacja to są koszty i tak się kojarzy ludziom, ale powinna się ona kojarzyć również z wizją, gdzie te zmiany mają firmę doprowadzić, co dzięki nim się osiągnie. Podkreślę również ponownie ważność komunikacji – jeśli nie ma się w tym obszarze wysokich kompetencji, warto zatrudnić do tego procesu specjalistę. Komunikacja zarówno do wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy powinna być bardzo klarowna i spójna. Ważne, aby po zdefiniowaniu wizji firmy oraz strategii jej realizacji do procesu zmian włączyć dział HR – tak, aby zespół HR zrozumiał, na czym restrukturyzacja ma polegać i dokąd ma za-prowadzić przedsiębiorstwo. Warto też przed wprowadzaniem zmian zidentyfikować osoby wspierające zmianę, czyli tzw. ambasadorów zmian, którzy nas będą w tym procesie wspierać oraz wszystkich „hamulcowych”, czyli osoby negatywnie nastawione do zmiany. Należy z takimi pracownikami wcześniej rozmawiać. Jeśli niestety nie udaje się ich do zmian przekonać, trzeba się z nimi szybko pożegnać. W identyfikacji jednych, jak też drugich bardzo pomocny będzie dział HR oraz kadra menedżerska.

Rozmawiała Małgorzata Rzewuska

Tomasz Niesłuchowski - absolwent Elektroniki Politechniki Warszawskiej oraz Uniwersytetu Minnesota, Carlson School of Management i SGH (MBA). Od 1985 r. związany z branżą teleinformatyczną, zajmował stanowiska w zarządach w korporacjach międzynarodowych oraz w polskich spółkach kapitałowych. Od 2007 r. związany z branżą doradztwa personalnego. Pracował w firmie HRK SA, kierując zespołem odpowiedzialnym za projekty rekrutacyjne, a od 2010 r. prowadzi projekty rekrutacyjne i doradcze w AIMS Int. Poland. Zajmuje się oceną kandydatów, przeprowadza audyty menedżerskie i personalne, świadczy usługi konsultacyjne i doradcze z zakresu HR oraz optymalizacji kluczowych procesów biznesowych w organizacjach. W 2013 r. w ramach Centrum Edukacyjnego Coaching Center ukończył pełną ścieżkę CoachWise Caoching (ATP). Przeprowadził ponad 500 godzin sesji coachingowych.